中國企業(yè)第二代分析

1、從容十年寄望中國企業(yè)第二代 十年一瞬2004年7月底， 那年那月那天，20歲的聯(lián)想與10歲的亞信科技在北京嘉里中心飯店簽署協(xié)議。雙方通過業(yè)務(wù)資產(chǎn)和股權(quán)置換的方式，實現(xiàn)了兩家公司IT服務(wù)業(yè)務(wù)的合并。關(guān)于IT服務(wù)，同是國內(nèi)IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，做減法的聯(lián)想急于剝離，而做加法的亞信卻恰好樂于接手。這一加一減之間，正好體現(xiàn)出了兩代企業(yè)不同的特質(zhì)與心態(tài)。 更加耐人尋味的，是兩家企業(yè)的治理層在眾人面前的不同展現(xiàn)。這邊，時任聯(lián)想總裁楊元慶出言慎重、不茍言笑；而那邊，亞信董事長丁健卻有問必答、意氣風(fēng)發(fā)，CEO張醒生更是豪情萬丈，將自信寫在了臉上。在現(xiàn)場，他以出人意料的方式將兩束鮮花獻給了為此次合并辛苦工作的兩位

2、杰出女性聯(lián)想CFO馬雪征和亞信CFO韓穎，讓濃烈的商業(yè)氣氛中凸現(xiàn)了些許浪漫氣息 就在那一瞬間，兩代人，兩代企業(yè)，兩代風(fēng)范，兩代作為！ 假如講由于時代因素，使得第一代更像杜甫在“苦吟”，那么第二代則像李白，于狂放中更透著從容第二代的價值劉宏君 誰講年輕意味著稚嫩？ 假如我們將企業(yè)的定義還原其本來面目，而忽略打算經(jīng)濟基因 假如我們將真正意義的中國企業(yè)誕生期，界定在改革開放之后 假如我們將聯(lián)想、海爾等20年民營企業(yè)稱作中國第一代企業(yè) 那么，亞信、SOHO、阿里巴巴等一批在小平92南巡講話后誕生的“10年”民企，確實是中國第二代企業(yè)。 盡管它們今天仍在同一個行業(yè)里賽跑，但它們之間，卻又有著太多的不同。

3、 出人意料的是，第一代企業(yè)大概沒能因為自己的資歷與實力，而在第二代企業(yè)面前表現(xiàn)出應(yīng)有的自信與底氣。相反，它們大多正面臨著諸多的困擾與瓶頸。而第二代企業(yè)家們，則大多是現(xiàn)在各類新銳媒體聚焦、新銳行業(yè)領(lǐng)先的亮麗群體。由于他們的出現(xiàn)，第一代民營企業(yè)群體逐漸在市場競爭中處于下風(fēng)，其間也完成了中國民營企業(yè)的“長江后浪推前浪”。 和第一代民營企業(yè)家不同，第二代們創(chuàng)業(yè)時往往已有相當(dāng)?shù)纳鐣?jīng)驗和人際關(guān)系，有一定的啟動資金實力，有一定的技術(shù)地位、客戶資源，甚至團隊治理經(jīng)驗；他們大都擁有高學(xué)歷，甚至是海外學(xué)成歸來。因此，他們在創(chuàng)業(yè)過程中，不管從起步，到資源，依舊所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)含量，差不多上第一代所不能比的

4、。不僅如此，第二代群體還在中國市場上開創(chuàng)了專門多新行業(yè)。 當(dāng)相當(dāng)一批20年的企業(yè)出現(xiàn)某種程度的停滯時，我們有理由相信：從一出生就規(guī)范經(jīng)營的第二代企業(yè)，才更能預(yù)示著中國企業(yè)的以后。 誠然，一些20年企業(yè)，至今依舊跑在上升的通道上，但我們依舊要承認：它們在僅靠發(fā)覺市場的空白點、僅靠機制靈活就賺鈔票的前10年，差不多沒有規(guī)范的治理。它們對治理的重視，也大多只是始于10年前。因而，“20歲公司”與那些起步時就規(guī)范經(jīng)營的“10歲公司”相比，不管在市場經(jīng)驗上，依舊在內(nèi)部治理上，都并不占有什么優(yōu)勢。 因此，我們關(guān)注第二代精英。“第二代”意味著什么？ 本次我們選擇了三家第二代企業(yè)中的代表。 一家是海歸派創(chuàng)辦的

5、IT公司亞信。這是一家對中國互聯(lián)網(wǎng)進展史產(chǎn)生過深遠阻礙的企業(yè)，它曾建成了包括中國第一個互聯(lián)網(wǎng)骨干網(wǎng)ChinaNet在內(nèi)等數(shù)以千計的重大網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目，曾使得中國70%的互聯(lián)網(wǎng)信息是在其建筑的網(wǎng)絡(luò)上流淌。而與中國第一代聞名IT公司聯(lián)想相比，亞信因為擁有一定的技術(shù)實力，因而表現(xiàn)出的活力和前景更勝一籌。 一家是立足國內(nèi)的房地產(chǎn)公司SOHO中國。與擁有20年歷史的國內(nèi)地產(chǎn)老大萬科相比，SOHO中國的贏利模式更讓人耳目一新摒棄了萬科一成不變的麥當(dāng)勞復(fù)制模式，而是讓更多的世界級大師來設(shè)計中國人住的房子，也讓世界更了解中國。 另一家是本土派創(chuàng)辦的B2B電子商務(wù)企業(yè)阿里巴巴。它幾度融得海外巨資，其軌跡被國外媒體

6、評價為繼雅虎、亞馬遜、E-bay之后的第四種互聯(lián)網(wǎng)模式。B2B作為一個新興行業(yè)，沒有第一代企業(yè)能夠?qū)Ρ?，然而其生存模式的制造性本身，確實是具有講服力的。 不止于此，再比如已是中國自動操縱領(lǐng)域佼佼者的北京和利時、躋身通信設(shè)備行業(yè)新星的四川邁普、擁有中國零售業(yè)前十名阻礙力的北京物美 把這些來自不同行業(yè)的第二代企業(yè)進行歸納比較，你就會發(fā)覺他們身上展現(xiàn)出的一些特質(zhì)。而這些特質(zhì)，則是他們相比第一代企業(yè)的優(yōu)勢所在，也是我們對它們接著寄予厚望的理由。 1.出身“清白” 與第一代企業(yè)家的披荊斬棘、殺出一條血路不同，第二代企業(yè)家盡管從事的產(chǎn)業(yè)不同， 但它們大多都有一個共同的特點：即從出生的第一天起，都有著特不清

7、晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，更不用討論“姓社姓資”的問題。從那個意義上講，它們確實是中國市場經(jīng)濟結(jié)出的果實。 而中國的第一代企業(yè)，則由于出身的問題，以至于存活下來的企業(yè)大多具有以下的特點：一是對市場敏銳，極富市場運作能力；二是把政治與商業(yè)結(jié)合得最好。然而在現(xiàn)在市場經(jīng)濟逐步規(guī)范，它們的優(yōu)勢日漸衰微時，它們在面臨轉(zhuǎn)折，它們的當(dāng)家人面臨著換代。 2.務(wù)實的追求 中國的第一代企業(yè)家們普遍擁有如此的三個理想：一是進入世界500強；二是做成百年老店；三是做成世界卓越企業(yè)。而第二代企業(yè)更多的則是活在當(dāng)下，盡管他們也志存高遠，他們也想名垂不朽，但他們更看重近期目標(biāo)能否實現(xiàn)，正好比亞信更看重每一季、每一年目標(biāo)的實現(xiàn)；潘石屹則

8、追求活在當(dāng)下的嬰兒狀態(tài)。 3.擁有技術(shù)或差異化模式 第二代企業(yè)家們普遍具有年紀(jì)輕、學(xué)歷高、知識面寬、技術(shù)出身等特點，他們在創(chuàng)業(yè)的時候大都有一定的積存，或許是因為有了專利技術(shù)，比如：和利時和邁普差不多上因為擁有技術(shù)而創(chuàng)業(yè)；或者是了解了不被眾人所知的行業(yè)機會，比如：亞信和物美確實是因為其創(chuàng)始人比國人先一步看到了互聯(lián)網(wǎng)和平價超市的前景；或者是開發(fā)了國內(nèi)前所未有的新贏利模式，比如：阿里巴巴的B2B。 當(dāng)我們看到中國20年企業(yè)正在經(jīng)受“壯年”困頓之時，也同樣看到了國外20年公司如何依舊“新銳”。比如：思科憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢被世界矚目，戴爾的差異化模式被幾乎所有的治理教課書當(dāng)成樣板。這兩家聞名公司的模式告

9、訴我們：企業(yè)要么技術(shù)領(lǐng)先，要么差異化。相比這下，中國第二代企業(yè)所具有的此類“基因”顯然更多。 4.廣泛借鑒他人經(jīng)驗 第一代企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的環(huán)境，差不多沒有能夠借鑒的模式和經(jīng)驗，只能先抓機遇，然后摸著石頭過河。正如SOHO創(chuàng)辦人潘石屹所講：1993年我國才頒布了第一部中華人民共和國公司法，1994年7月1日才實行。這意味著在此之前成立的公司全是實驗品。而這10年，政策規(guī)范了，有法可依了，國家對所有的市場經(jīng)濟形態(tài)都能一視同仁。 也是在1993年，跨國公司大舉進入中國，中國企業(yè)才開始有了學(xué)習(xí)西方治理理論的真實樣本；1994年，國家在原來9所學(xué)校試點的基礎(chǔ)上，擴大了中國MBA教育的范圍，西方治理理論全面進

10、入中國，中國企業(yè)才開始有了自己的治理人才。這些都使得第二代中國企業(yè)的治理，在創(chuàng)辦時就有章可循。 5.更有彈性的創(chuàng)業(yè)環(huán)境 同樣重要的是，社會大環(huán)境發(fā)生了巨大的改變。萬科創(chuàng)業(yè)的時候，王石設(shè)計的模式是產(chǎn)品整齊劃一，質(zhì)量就有了保證，而且效率是高的，成本是低的他繼承了工業(yè)文明的精髓。但現(xiàn)在的潘石屹，卻能夠把原來一體的房地產(chǎn)行業(yè)從中間腰斬為二：第一段是上游，拿地、拆遷，依靠政府的規(guī)劃指標(biāo)，把農(nóng)民的莊稼地轉(zhuǎn)化為建設(shè)用地，耗時專門多，但花鈔票不多這些情況讓不人去做，而自己的SOHO只做設(shè)計、建筑、銷售這三件情況，“這是我的長項，絕對沒有一家公司比得了我們”。如此的環(huán)境，萬科當(dāng)時不可能有。生逢其時的寬敞前景！

11、轉(zhuǎn)型和國際化，是當(dāng)前最困擾中國企業(yè)的兩大問題。 北大光華治理學(xué)院的何志毅教授認為：市場競爭到一定程度以后，所有行業(yè)就都會供大于求。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：中國供大于求差不多占到80%以上。正因為身背供過于求的壓力，因此轉(zhuǎn)型就成了必定。而且隨著中國經(jīng)濟的進展，一、二、三產(chǎn)業(yè)的比重一定會有專門大的調(diào)整，因此專門多企業(yè)紛紛向服務(wù)轉(zhuǎn)型。而一家只有10年歷史的企業(yè)，其轉(zhuǎn)型的難度也會比一家有20年歷史的企業(yè)要小得多。 中國入世以后，國內(nèi)市場國際化已成必定。當(dāng)初入世規(guī)則中的“三年愛護期”將在今年最終失效，中國企業(yè)將面對更加完全的國際化環(huán)境。因此即使你的企業(yè)大門不出、二門不邁，也同樣需要具有國際化的視野與競爭力。而中國

12、第二代企業(yè)的創(chuàng)始人，往往更具這方面的優(yōu)勢。顯然，以后中國產(chǎn)業(yè)平臺上的主角，應(yīng)該屬于第二代！責(zé)任編輯：楊 光亞信：闖蕩事業(yè)的快感本刊記者 劉宏君 現(xiàn)在，數(shù)十萬計的“海歸派”正在成為一個推動中國經(jīng)濟進展的重要群落。而作為最早走進這一群落的學(xué)子，當(dāng)年丁健和田溯寧的歸國創(chuàng)業(yè)顯然更具有先驅(qū)意義。為中國做點事！ 1991年，田溯寧創(chuàng)辦了一個有關(guān)中國環(huán)境問題的網(wǎng)站，而丁健成了該網(wǎng)站的第一位注冊網(wǎng)民。其后，二人相識，熟識，進而成為莫逆之交。1993年年底，“天使投資人”愛國華僑劉耀倫先生為丁健、田溯寧提供了創(chuàng)業(yè)的50萬美元“種子資金”，亞信公司草創(chuàng)。創(chuàng)業(yè)之初，亞信為自己圈定了三個業(yè)務(wù)目標(biāo)：一是要做互聯(lián)網(wǎng)；二是

13、要為中國做事；三是要做成最好的公司。10年前的今天，丁健、田溯寧回國，也“把互聯(lián)網(wǎng)帶回了家”，將國際化理念與中國市場有效融合，并獲得了成功。 回想曾經(jīng)走過的歲月，丁健感觸頗多。的確，這10年中，他經(jīng)歷了太多，從硅谷創(chuàng)業(yè)時的激情，從獲得第一筆風(fēng)險投資的興奮，到在納斯達克上市后突遇互聯(lián)網(wǎng)“寒冬”，到聘任職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任公司CEO，再到公司業(yè)績的快速增長 但在這所有往事中，當(dāng)初亞信獲得第一個國家項目ChinaNet骨干網(wǎng)的那一段時刻，成為丁健最難不記得的經(jīng)歷?！拔抑两襁€記得當(dāng)初和田總一起拿到ChinaNet骨干網(wǎng)項目時的那種興奮！” 當(dāng)初丁健創(chuàng)辦亞信并回到國內(nèi)時，并不只是為了制造財寶，更重要的是為了一

14、項事業(yè)?！跋Ｍ転橹袊倪M步做一點事?！倍〗≈v，“而做企業(yè)，則是實現(xiàn)那個理想的一個切實可行的方式?！币虼四玫紺hinaNet骨干網(wǎng)項目時的第一感受，是終于真實地參與到祖國互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)中了，終于能為祖國互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)做點扎扎實實的情況了！丁健認為這種感受對自己的人生意義是特不巨大的不僅把亞信當(dāng)作一個企業(yè)做，更當(dāng)作一個事業(yè)來做，使丁健感到了莫大的歡樂和幸福。財寶，只是自由的保障 但丁健也認同個人對物質(zhì)財寶的追求，他相信市場經(jīng)濟秩序的合理性和效用。他認為：“追求財寶，也確實是為社會制造價值的過程?！?在丁健看來，積存一定的財寶是個人自由的保障，保證自己去做自己想做的情況，實現(xiàn)自己的理想、夢想；然而假如隨著

15、財寶的積存，個人的自由反而失去了，那時他會選擇拋棄財寶。在他看來，大多數(shù)成功的企業(yè)家也會有相似的看法。財寶能代表的東西是有限的，不斷地超越自我才能使生活更有意義、更有光彩。 由于亞信的出色表現(xiàn)，丁健曾經(jīng)在達沃斯被評為明星企業(yè)家，但他卻不喜愛“明星企業(yè)家”那個詞。他講：“企業(yè)家確實是做企業(yè)，不是做明星?！?對話丁?。阂?，因為成長 中外治理：亞信聘張醒生任CEO曾經(jīng)專門引人關(guān)注。在你看來，為了公司的接著成長，創(chuàng)始人是不是一定要把第一把交椅讓給職業(yè)經(jīng)理人？ 丁?。何艺J為，公司的創(chuàng)始人和優(yōu)秀的治理者兩者之間并沒有必定的聯(lián)系，但在一個公司里面，創(chuàng)始人是不是一定要離開，也沒有確信的答案。有兩個緣故會促使

16、創(chuàng)業(yè)者在一定時刻內(nèi)引退。 首先是公司進展的要求。一般的創(chuàng)業(yè)者一定沒有太多的治理經(jīng)驗，或者講他的經(jīng)驗只在于治理小公司。這類創(chuàng)業(yè)者走到一定時期就會面臨一個兩難困境：假如公司不成功，他因此該退；假如公司專門成功，也確實是公司規(guī)模差不多大到一定程度，永久需要探究新的東西，這時創(chuàng)始人留任對公司可能就意味著風(fēng)險。 第二個緣故在于個人喜好。每個創(chuàng)業(yè)者在不同的時期都會有不同的方法。創(chuàng)業(yè)者做得時刻長了可能會比較累，需要充充電。還有一種創(chuàng)業(yè)者類型，他可能會管得專門好，但他的擅長點或興趣點不在于治理，因此他到一定時期會想去干不的事，比如：比爾蓋茨。他一直把微軟管得專門好，后來他想去做更有制造性的事，比如：設(shè)計師，那

17、樣會更有成就感。怎么講治理做得時刻長了，90%的時刻是在做重復(fù)的情況，有的人就會興趣轉(zhuǎn)移。即使有些創(chuàng)始人仍在做CEO，但他的角色往往差不多不是做具體的事，而成為一個公眾演講家或者夢想家。 就我引退一事，上述兩種緣故都有，公司方面的緣故更大些。因為我對公司有專門重的感情，因此我更多地會從公司長遠進展的角度考慮問題。亞信到現(xiàn)在時期，需要更有經(jīng)驗的CEO去做更多的治理工作，帶領(lǐng)整個公司到一個新的高度。就我個人而言，我對公司戰(zhàn)略、把握大方向和環(huán)境這方面比較感興趣。因此，大伙兒各得其所，各自做更擅長更有興趣的事。 中外治理：你給亞信定有什么樣的目標(biāo)？比如進入500強？什么時候?qū)崿F(xiàn)？ 丁?。何蚁Ｍ麃喰懦蔀?/p>

18、中國最好的IT企業(yè)之一；隨著中國對全球經(jīng)濟所起的作用日益重要，亞信在全世界確信也是最好的公司之一。比如：在電信領(lǐng)域或者同類型公司中，進入全球前30名。我想專門難直接套哪一個標(biāo)準(zhǔn)，比如全球500強什么的。簡單的賺鈔票，不是衡量企業(yè)的惟一標(biāo)準(zhǔn)。重要的是，假如企業(yè)對所有的利益相關(guān)者，包括：客戶、股東、職員、治理層、社會、政府等，都能有積極的回報，那個企業(yè)就專門成功。 我們可不能去追求一定要在哪一年達到目標(biāo)，我們的任務(wù)是達到每一年的目標(biāo)、每一季的目標(biāo)，在以后三年增長不能低于本行業(yè)的增長水平，并保持所在行業(yè)的市場份額第一。這些是保證我們一直往前走的幾個指標(biāo)，這才是長遠的做法。 中外治理：你認為亞信最大的

19、成就和遺憾是什么？ 丁健：最大的成就應(yīng)該講是亞信的轉(zhuǎn)型，這是一件專門難的情況。在國內(nèi)外企業(yè)里，能同時把硬件和軟件都做好的公司是特很多的。亞信從一開始差不多從硬件銷售和集成業(yè)務(wù)開始，能夠到今天把自己的核心力量全部轉(zhuǎn)移成軟件，而且作為上市公司，在有種種約束的情況下既要賺鈔票又要完成轉(zhuǎn)型，這實際上是一件不容易的情況。我們能夠在那個過程里面一件一件做到，應(yīng)該講對我和整個團隊來講是特不快樂和驕傲的一件事。 至于講我們最大的遺憾應(yīng)該講團隊做了這么好的工作，然而不幸的是趕上了整個IT行業(yè)的低潮。否則的話，我相信亞信這支團隊所取得的業(yè)績應(yīng)該遠比現(xiàn)在所表現(xiàn)出的好得多。 中外治理：你覺得亞信現(xiàn)在的核心競爭力是什么

20、？ 丁?。何覀儸F(xiàn)在的核心競爭力要緊是兩個： 第一，是在互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)領(lǐng)域的積存寬度特不寬，從做網(wǎng)絡(luò)建設(shè)到軟件到早期做的一系列內(nèi)容服務(wù)等等方面，我們的知識積存都專門深。從亞信來講，更重要是，如何樣能夠進一步利用積存下來的知識在更寬更廣的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)突破。 第二，是在這一段時刻通過轉(zhuǎn)型之后積存下來特不深厚的軟件開發(fā)能力。在技術(shù)方面我們有一支特不強大的隊伍，在那個領(lǐng)域也有所突破。這是我們下一步希望看到的結(jié)果和努力的方向。責(zé)任編輯：楊 光SOHO：追求嬰兒狀態(tài)本刊記者 鄧羊格 潘石屹進入“第二代企業(yè)”的視野里，是因為他和他夫人張欣創(chuàng)立的SOHO中國公司到2005年，整整10年。只是一頭“獅子” 作為第二代

21、企業(yè)家的首領(lǐng)人物，潘石屹是耐人尋味的。3年前，你見到潘石屹，假如你沒有看過道德經(jīng)，和他講話就要小心了。古代先哲中，只有兩個人的思想對潘石屹能產(chǎn)生致命誘惑：老子和列子。 3年后，假如你不明白尼采，可能也專門難理解潘石屹目前的心境。最近，他的言論里更多地出現(xiàn)了尼采的人生三象講。尼采講，人生有三變：一是駱駝時期，處于堅忍的苦學(xué)苦修之中，異常艱辛；二是獅子時期，勇猛拼搏，建立“事功”；三是嬰兒時期，揚棄一切破壞的沖動，消滅一切舊日的恩仇，回到天真爛漫的時代，綻開無邪的微笑，從容地面對時日，安靜而和諧，同時也在制造。 潘石屹認為自己在下海之前，差不多上是一頭“駱駝”，積存能量和養(yǎng)分，不人帶著到什么地點，

22、自己就跟著到什么地點，能吃苦負重。駱駝最能吃苦，但不能廝殺?！跋潞！笔莻€轉(zhuǎn)折點，變成了一頭“獅子”，有野心、有競爭力。而潘石屹的最終追求，是“嬰兒”。嬰兒的特點是天真、無知、善忘。做好“當(dāng)下”的事 想象一下20年后SOHO中國的模樣，在潘石屹看來是一件專門蠢的事。他只希望把今天的情況做好，把今天的每一套房子建好，把今天的每一套房子銷售好。他并認為這不是沒有上進心的表現(xiàn)。禪宗里面有一個詞叫“當(dāng)下”，最有生命力的東西往往是“當(dāng)下的”東西。 “嬰兒是不想過去的，也不想以后，只是考慮當(dāng)下的情況，只有嬰兒的狀況是最好的狀況。但是想把獅子轉(zhuǎn)換成嬰兒，沒有外力是轉(zhuǎn)化不了的。外力有可能是宗教，也可能是哲學(xué)思想

23、。但一定要有強有力的外力才能使高高在上、專門有競爭力的、想做王的獅子回歸到最原始的、最自然的狀態(tài)嬰兒的狀態(tài)?！痹谒磥恚壳爸袊a(chǎn)業(yè)界里的首領(lǐng)人物，還找不到一個人處于嬰兒的狀態(tài)。而會是什么樣的外力能使“獅子”潘石屹回歸為嬰兒呢？潘石屹也許還需要若干年才能告訴我們。對話潘石屹：我和王石不同 中外治理：SOHO這10年和萬科這20年有何不同？ 潘石屹：我覺得王石那一代企業(yè)家面對的壓力是特不大的。最關(guān)鍵的壓力是來自政策的壓力，那時的企業(yè)家大部分想到的，是絕對不能做改革開放的犧牲品，因為專門多政策不穩(wěn)定，專門容易觸礁。因此第一代企業(yè)家內(nèi)心差不多上小心翼翼的，確實是如履薄冰、如臨深淵。 第一代企業(yè)家在財

24、寶面前必須還要有極大的克制能力。在某種意義上講市場經(jīng)濟的原動力，他們可能沒有。因此王石愛登山不愛鈔票。 1993年我國才頒布了第一部中華人民共和國公司法，1994年7月1日才實行。在此之前成立的公司等于全是實驗品。中國加入WTO以后，中國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟融為一體，這時我們所承擔(dān)的風(fēng)險確實是：你是一個大笨蛋，沒有把公司經(jīng)營好，倒閉了。 而且，20年前你想辦一個公司不明白如何辦，王石也不明白如何辦。包括聯(lián)想的柳傳志他們差不多上在黑背地摸著石頭過河。今天不同，你睜開眼睛看一下國外成熟的公司，做可樂的就做可樂，做漢堡包的就做漢堡包，做軟件的就做軟件?，F(xiàn)在我們可借鑒的成功經(jīng)驗已有專門多了。 中外治理：王石

25、是從創(chuàng)業(yè)的老總轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人，最后退居二線。前幾天他在一個論壇會上講：80年代的企業(yè)家差不多開始落伍了。難道一個企業(yè)家的首領(lǐng)生命只能有20年？潘石屹：他天天蓋房子，一個情況重復(fù)20年，我覺得王石現(xiàn)在有些疲乏。王石是一個矛盾的人。從他做企業(yè)的指導(dǎo)思想上看，他相信工業(yè)革命的社會化大分工，他相信房子是能夠復(fù)制的。產(chǎn)品全是一樣的，質(zhì)量就有保證。而且效率是高的，成本是低的。他和我講過幾次，他要把萬科辦成中國的麥當(dāng)勞，任何一個地點吃了以后，確信可不能食物中毒，靠標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的分工來提高產(chǎn)品的質(zhì)量。萬科的房子全是在深圳設(shè)計出來的，因此萬科蓋的房子全中國是一樣的。 而另外一方面，王石追求生活中新的刺激，治

26、一個沙漠，上個山，下個海，盡干這些追求刺激的情況。他把自己定位成一個社會活動家。 像我的話，跟他不一樣。我是相信今天差不多到了一個追求個性化的時代。我把所有的精力放在了產(chǎn)品創(chuàng)新上。假如讓我重復(fù)現(xiàn)在的產(chǎn)品，打死我都不干。那種為了賺鈔票，辛辛苦苦四五年，苦口婆心給媒體推廣，給我的客戶推廣我的產(chǎn)品，我差不多沒有那個興趣了。我是邀請世界各地的設(shè)計師來設(shè)計，每個產(chǎn)品都不一樣。 中外治理：你覺得你的企業(yè)家壽命有多長？ 潘石屹：我覺得是特不特不長的，我就干到我死為止。王石的疲乏，依舊因為缺乏做企業(yè)的原動力。你看他軀體多好，如何會干不成企業(yè)？珠穆朗瑪峰都上去了，他還講落后？王石有特不行學(xué)的精神，一會兒學(xué)英語，

27、一會兒學(xué)攝影。你看看國際上的企業(yè)家，就講索尼的盛田昭夫，快90歲了，不死不退休，還不斷地創(chuàng)新。王石的軀體跟他比也專門強，學(xué)習(xí)能力比他強多了。他們這一代人要緊是太疲乏了，沒有動力。 中外治理：但是不斷改變，會可不能也讓人厭倦？ 潘石屹：有可能啊。過上一段安逸時刻，你會想：為必呢？但是我覺得在藝術(shù)創(chuàng)新上依舊無止境。你看米爽朗基羅和達芬奇，快死的時候，兩個人還在吵架，用的語言差不多上極惡毒的語言。米爽朗基羅甚至懷疑達芬奇雇了一批人拿著雞蛋砸他的大衛(wèi)像。 中外治理：那你如何保持創(chuàng)新的源泉？ 潘石屹：創(chuàng)新不是坐在房子里就能得到的，依舊要看。多出去看依舊挺有啟發(fā)的。你跟觀光團是沒有用的，你是要深入到社會中

28、去的。張欣正好彌補了我的缺陷，她是特不國際化的。我們從來沒參加過旅行團。 去年10月10號，我和張欣過了結(jié)婚10周年紀(jì)念日。這10年她為我打開了一扇窗戶，給了我一雙看世界的眼睛。我們能夠和華爾街最大的房地產(chǎn)商談天，他們對建筑的理解，他們走過的經(jīng)歷，對我們來講都有專門多的借鑒作用。 中外治理：因此你是特不幸運的，有如此的黃金搭檔。 潘石屹：對，我覺得人與人之間的合作關(guān)鍵確實是互補。假如他的長項是我的長項，我們的短項也差不多上一樣的，那就專門難合作。 我覺得我對中國的情況依舊挺了解的，但拿地確實不是我的長項。因此從2004年我下定決心，把整個房地產(chǎn)行業(yè)從中間一分為二：第一段是上游，拿地、拆遷，靠政

29、府的規(guī)劃指標(biāo)，耗時專門多，花鈔票不多這些情況不是我們操心的，我也不賺那個鈔票，讓劉小光和任志強去做。他們拿完了我再拿過來。如此成本會高一點，但是做設(shè)計、建房子、銷售房子這三件情況，絕對沒有任何一家公司比得了我們。 中外治理：最近專門多第一代企業(yè)家因為財寶問題落馬。做為第二代企業(yè)家，你們對財寶是如何看的？ 潘石屹：我喜愛財寶那個概念。第一，只要能給社會制造財寶，就應(yīng)該是值得尊重的，制造的越多越應(yīng)該尊重，我覺得理所因此。去年我給政府交稅金3.3個億，全中國房地產(chǎn)交稅第一，我覺得我有點財寶也只是分。 第二，對我來講，每一分鈔票進來，我差不多上有原則的。不符合我的原則，亂七八糟、來路不明的鈔票我是不要

30、的。但是，我花出去的每一分鈔票也差不多上有原則的。責(zé)任編輯：宏 君阿里巴巴：我們是螞蟻雄兵本刊記者 鄧羊格 “丑男”的激情 “你會去拍電影嗎？一定會有星探來找你的?！庇浾邌?。 “是因為我丑吧！” 阿里巴巴公司首席執(zhí)行官馬云常在公開場合調(diào)侃自己：“一個男人的才華與其容貌往往是成反比的?！?四年前，馬云成為第一個登上美國 福布斯雜志封面的中國人，福布斯稱其是一個“顴骨深凹、頭發(fā)卷曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高100磅重”的中國男人。馬云在世界各大聞名學(xué)府進行英文演講時，他的旁征博引和張牙舞爪的個性化軀體語言曾一度令國外媒體驚駭。 上世紀(jì)90年代初中國互聯(lián)網(wǎng)尚未興起時，因為要講服企業(yè)把資料放在阿里

31、巴巴上并支付相關(guān)費用，馬云曾被商界稱為是“一個騙子”；2001年，當(dāng)阿里巴巴提出“要做80年企業(yè)”時，馬云又被業(yè)界稱為是“一個堂吉訶德似的瘋子”；現(xiàn)在，開始“叫囂”要用互聯(lián)網(wǎng)阻礙亞洲和世界經(jīng)濟的馬云，差不多有了“狂人”的新封號。2003年7月英國首相布萊爾訪華，點名要見“中國的馬云”，因為“他正在改變?nèi)蛏倘俗錾獾姆绞健?。在馬云領(lǐng)導(dǎo)下，瞄準(zhǔn)了B2B電子商務(wù)的阿里巴巴幾度融得海外巨資，被國外媒體評價為制造了繼雅虎、亞馬遜、E-bay之后的第四種互聯(lián)網(wǎng)模式。而到2004年阿里巴巴的墻外香終于傳到了國內(nèi)，馬云入選為去年央視“十大年度經(jīng)濟人物”。從英雄到螞蟻 當(dāng)以柳傳志、張瑞敏、王石為代表的企業(yè)家于

32、1984年創(chuàng)業(yè)時，馬云剛考上杭州師范學(xué)院。 阿里巴巴盡管創(chuàng)建僅只5年，但馬云從1995年開始下海，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)摸索了已10年之久。1995年2月，馬云離開教了6年書的杭州大學(xué)，決定創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時他覺得互聯(lián)網(wǎng)不錯，就找了24個人到家里，對著他們講了2個小時。他們沒聽明白，馬云自己也沒講明白，結(jié)果23個人反對。想了一晚上，第二天一早他依舊決定接著做，因此成立了中國黃頁。1996年，公司被對手打得暈頭轉(zhuǎn)向，還先后被人騙了四次。 后來馬云又去北京闖蕩了3年。1999年2月21日，馬云又帶著18個人從北京回到杭州預(yù)備東山再起，大伙兒湊了50萬，開始了阿里巴巴網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)，立志要做一個服務(wù)于中小企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)交易平

33、臺。 2000年馬云在西湖搞了一次“西湖論劍”活動，請了金庸、張朝陽、丁磊、王峻濤等人。話題確實是談武俠、網(wǎng)絡(luò)與江湖，馬云覺得大伙兒差不多上英雄。但2005年起，馬云不再提“英雄”兩字。他講阿里巴巴的團隊是一群平凡的人，平凡的人在一起做一件不平凡的事，因此他們并不認為自己強大。 “我們只是普一般通的螞蟻。把幾百萬、幾千萬家的中國企業(yè)團結(jié)起來，我們是螞蟻雄兵?！瘪R云謙遜了專門多。 對話馬云：我們最強的是治理 中外治理：中國20年企業(yè)和10年企業(yè)，面臨的宏觀環(huán)境到底有什么不同？ 馬云：我覺得我們比他們幸運一點。他們那時候的環(huán)境比現(xiàn)在惡劣多了，能夠平平穩(wěn)穩(wěn)過20年在江湖上立于不倒的企業(yè)真是不容易。但

34、我們現(xiàn)在都在面臨一個新的課題：中國企業(yè)如何全球化。 中外治理：你覺得企業(yè)家的一線壽命到底有多長？ 馬云：李嘉誠都70多歲了，但他從來沒有停止過。人不能停止，要勇往直前。所謂真正的企業(yè)家，和生意人是有區(qū)不的。生意人是只要有鈔票賺就行。而商人有所為，有所不為，有些鈔票是不賺的。企業(yè)家的使命是去改變那個社會、阻礙那個社會。賺鈔票是企業(yè)家最簡單的事。從體力來講，企業(yè)家的一線壽命可能有限，然而經(jīng)驗、胸懷、追求、眼界卻是另外的壽命。 中外治理：阿里巴巴進展的最大困惑是什么？ 馬云：什么緣故要有困惑？我解決不了的事，就全然不去解決，繞過它，干嘛一定要解決？事實上人在高速公路上行進的時候，看到前面的大石頭要趕

35、快繞過去，做企業(yè)不必硬碰硬。假如講一定要有最大的困惑，那確實是如何樣找出以后公司的災(zāi)難，同時將其消滅在搖籃之中。 中外治理：我覺得有一個現(xiàn)象挺驚奇的。和80年代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家談天的時候，我感受他們心理危機感專門重，就像張瑞敏那句聞名的話：如履薄冰，如臨深淵。然而和潘石屹、和你談天，我覺得你們特不放松，有時候把做商業(yè)當(dāng)成一種游戲，而且相當(dāng)自信。你覺得什么緣故會有這么大的不同？ 馬云：我覺得可能和每個人的經(jīng)歷、年齡有關(guān)系。80年代的企業(yè)家一般都上了60歲，他們到了“收”的狀態(tài)。你看一下40歲的時候，張瑞敏如何講，你就會理解到我們這些人。我們有一天也會的。另外我們這一代人所看見的、所經(jīng)歷的，跟上一代有

36、點不一樣，確實是眼界更加開闊一點。老潘和我是全世界跑的那類人，因此我們把世界看得專門小，也把自己看得專門小。我覺得老潘的觀點、方法特不新穎。我們兩個人的觀點經(jīng)常不謀而合。 中外治理：你講自己是一個不明白治理的CEO。那這5年時刻，阿里巴巴是什么樣治理風(fēng)格的公司？ 馬云：我的公司特不講究價值觀，我們把價值觀置于一切之上。我們更注重文化，更加強調(diào)“理”而不在于“管”，每個人自我約束的能力更為重要，我們需要一種快樂歡樂的工作。一起創(chuàng)業(yè)這18個人，每個人都靠本領(lǐng)吃飯，有的是專家，有的做治理，有的確實是一般職員。不存在你是創(chuàng)業(yè)者，你就應(yīng)該當(dāng)官的道理。創(chuàng)業(yè)者本身確實是一種付出，假如想當(dāng)官，那就不到阿里巴巴

37、來。 中外治理：事實上這5年，媒體寫阿里巴巴的故事時，涉及內(nèi)部治理的內(nèi)容大概專門少 馬云：我們專門少有競爭者，競爭者跟我們競爭都不明白：我們最強大的，不是阿里巴巴的故事，也不是阿里巴巴的網(wǎng)站，我們最強大的是我們的治理。 中外治理：你能準(zhǔn)確地概括一下，阿里巴巴的核心競爭力到底是什么？ 馬云：我們是一家有價值觀、有使命感、把企業(yè)文化放在最高、強調(diào)結(jié)果、注重結(jié)果、強調(diào)流程的公司。我們結(jié)合了西方的文化，把微軟的文化也融入進來，是混血文化。阿里巴巴人永不放棄、不斷創(chuàng)新。我們并不模仿，然而我們學(xué)習(xí)的勁頭專門大。你能夠失敗一個項目，能夠失敗一個案例，但不能夠做人失敗。你能夠失敗了再來過，然而不能失敗了以后就

38、放棄了。這是一種精神。激情是一種火焰，在寒流來臨的時候，大伙兒能夠互相溫暖在一起。前一段時刻我們在內(nèi)部討論公司文化時，我們講：我們公司的文化是水文化。 中外治理：假如沒有互聯(lián)網(wǎng)的興起，假如沒有B2B那個商業(yè)模式，馬云還會可不能像今天這么成功？ 馬云：第一，馬云今天并不成功，成功只是一夜之間的事，差不多過去了。改日倒霉的事又來了，失敗也是短暫的，成功更短暫，因此我不敢講我自己成功。我覺得自己特不適合互聯(lián)網(wǎng)，B2B的模式本身是我制造的。第二，假如沒有互聯(lián)網(wǎng)，我還會努力制造其它新的奇跡。老潘也是一樣，除了房地產(chǎn)，他假如想做其他的，也能夠成功。責(zé)任編輯：宏 君何志毅：中國企業(yè)治理這十年本刊記者 王 纓 盡管中國成功的20年企業(yè)有一批，但北大光華治理學(xué)院MBA案例中心主任何志毅教授認為：從1992年鄧小平南巡以后，中國才有了真正完整意義上的企業(yè)。因此他甚至苛刻地認為：中國企業(yè)治理的真正歷史，始于10年前。10年治理巨變 他認為：10年來，由于我們自身實踐的推動，由于西方治理理念的不斷引入，中國的企業(yè)治理發(fā)生了深刻的變化。要緊體現(xiàn)在以下幾個方面