專家淺談如何管理駐外銷售機構(gòu)

1、談如何治理駐外銷售機構(gòu)解讀總部對駐外銷售機構(gòu)的十個關(guān)鍵詞1. 擔(dān)心許多企業(yè)老總對駐外機構(gòu)的擔(dān)心永久寫在臉上，在總部的市場工作會議上對各種關(guān)于駐外銷售機構(gòu)情況匯報總是帶著半信半疑的眼神。事實上的確是因為總部對駐外銷售機構(gòu)而言看到的少，聽到的少，不想放權(quán)又不能不授權(quán)，處于一個十分尷尬與被動的境地，因此永久也解不開的擔(dān)心大概就順理成章了。2. 聽講在總部討論駐外銷售機構(gòu)問題時，比較常聽到的一個詞確實是“聽講”。因為總部大概總有許多眼線分布在駐外銷售機構(gòu)當(dāng)中，因此關(guān)于分支機構(gòu)的各種傳聞也就專門多，因此分公司經(jīng)理經(jīng)常會憤憤不平地質(zhì)問總部“聽講”的情況是何人所言?！暗缆犕局v”因此也成為總部與分部之間產(chǎn)生矛

2、盾的要緊導(dǎo)火索。 3. 貨款有老總告訴我：“事實上對駐外銷售機構(gòu)，我除了貨款什么都不想管”。因此貨款是否安全？貨款是否能夠及時返回總部？貨款有無挪動他用？駐外銷售機構(gòu)是否與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在貨款安排上有貓膩等諸多問題成為總部最為關(guān)懷的事。報表、審計、總結(jié)等各種與分支機構(gòu)向總部遞交的報告及文件中，最不能缺少的內(nèi)容確實是貨款信息。4. 回扣有經(jīng)濟(jì)活動往來，傭金、回扣等問題就容易相伴相生的。記得有位企業(yè)老總跟我講：“我的下屬人員與合作單位有一些正常的人情交往我不反對，擔(dān)心的確實是那些吃里爬外，損害企業(yè)利益的人員與行為”。對“回扣”問題的猜疑與反猜疑就成了總部與分支機構(gòu)之間永久扯不清的煩心事。5. 幫派一個

3、團(tuán)隊隨著時刻的增長，既會存在一些正式組織形式，也會產(chǎn)生一些非正式組織。事實上因為人的合群性，多少都會有一些派系傾向，作為總部應(yīng)該對此有個較為清晰地認(rèn)識，不能單是認(rèn)為誰與誰關(guān)系好就一棒子打死?？偛孔钆埋v外銷售機構(gòu)由、“欽差大臣”變成了“各路諸侯”，因此針對旨在瓦解幫派的階級斗爭從來就沒有從總部的字典上消逝。6. 哭窮在總部治理人員眼中，駐外銷售機構(gòu)的負(fù)責(zé)人永久是沒有滿足感的一群人。他們喋喋不休的述講自己的銷售費用是如何的緊張；自己團(tuán)隊人員的薪酬在行業(yè)內(nèi)是如何的微薄；總部批準(zhǔn)的廣告投入在競爭對手面前是多么的微不足道；自己的銷售指標(biāo)是如何的高不可攀俗話講會哭的小孩有奶喝，因此如何練好“哭功”甚至成為

4、分支機構(gòu)之間的業(yè)務(wù)切磋范圍。7. 竄貨“竄貨”是市場營銷的癌癥；是市場勤勞者的天敵；是市場寄生者的天堂，因此“竄貨”行為始終被公司認(rèn)為是極為惡劣的市場行為。尤其是各利益相關(guān)的分支機構(gòu)更是深惡痛絕，因為它不僅損害當(dāng)?shù)厥袌龅那兰皟r格體系；侵害相關(guān)團(tuán)體及個人的既得利益；而且極大打擊一線銷售人員的銷售熱情?？偛吭谂c分支機構(gòu)對“竄貨”的問題方面是一種利益與治理的博弈，因為從表面上對總部阻礙并不是專門大，因此“竄貨”的處理有時就顯得力度不夠。8. 散漫往常在特豐藥業(yè)工作，公司陶總就曾提出“三反”運動，其中最要緊的一條確實是“反懶惰”。我也曾在一篇打倒?fàn)I銷隊伍中的老人中闡述了散漫對銷售隊伍強大的侵蝕作用，

5、因此總部對分支機構(gòu)最不中意的確實是感到外駐機構(gòu)的人員敬業(yè)精神不夠，工作的負(fù)荷度不足，工作的效率太低。9. 財務(wù)對總部而言，財務(wù)原則是分支機構(gòu)不允觸犯的“天花板”，財務(wù)操縱是總部在分支機構(gòu)治理的核心能力，財務(wù)問題也是總部與分支機構(gòu)最多發(fā)生沖突的領(lǐng)域?？偛靠偸菍ω攧?wù)人員寵愛有嘉，因為利益的需求分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人又將把財務(wù)人員“搞掂”作為工作的一項要緊內(nèi)容，因此一些財務(wù)人員成了“雙重間諜”，總部對此又愛又恨，但又缺乏好的治理措施。10. 一把手三九老總趙新先曾在企業(yè)兼并重組過程中提出了“三派一個”政策，其中最要緊的“一派”確實是派好一把手。目前越來越多的企業(yè)在長期的實踐總結(jié)中也得出一個結(jié)論，選好一個負(fù)責(zé)

6、人是成功開發(fā)駐外銷售機構(gòu)各項工作的關(guān)鍵。因此發(fā)覺、提升駐外機構(gòu)團(tuán)隊的領(lǐng)軍人是企業(yè)值得研究的課題。解讀駐外銷售機構(gòu)對總部的十個關(guān)鍵詞1. 回款“你恨回款，因為它給你壓力/你愛回款，因為它給你回報/回款是魔，因為它焦你的心/回款是神，因為它牽引著你/回款是喜悅，回款是悲傷/回款是功績，回款是過失/回款讓你升遷，回款喊你下課 ”，這是我關(guān)于回款問題的文章回款是需要技巧的一文中一段雜詩。有省級市場經(jīng)理看后給我講“有時我感受總部除了回款的話題外，大概對其他問題漠不關(guān)懷”。正因為此一些回款大戶能夠目無總部驕橫跋扈；能夠因為回款“一俊遮百丑”；能夠因為回款不惜代價與手段。2. 官僚在駐外機構(gòu)人員眼中，總部是

7、滋生官僚的地點，他們不深入市場卻指手劃腳；他們不了解市場現(xiàn)狀卻大談特談進(jìn)展宏圖；他們自詡治理嚴(yán)謹(jǐn)卻辦事拖沓。他們想體現(xiàn)權(quán)力就處處打折；他們想體現(xiàn)規(guī)范就文本主義；他們想體現(xiàn)智慧就天馬行空但有經(jīng)常有一些在總部的治理人員跟我講“我太不想干目前的工作了，出力不討好，處處有對頭”。3. 審計對駐外銷售機構(gòu)而言，最不情愿見的人確實是總部的審計人員，就像一般市民最不愿見的人是公安一樣。由于總部總是“聽講”一些什么，因此審計工作也如風(fēng)言風(fēng)語一樣沒有規(guī)律能夠捉摸，而且一些審計人員進(jìn)入市場的不可一世，大有一副我是欽差大臣的臉孔，因此也專門容易造成駐外機構(gòu)的不配合?！皩徲嫛蓖c“信任”兩字結(jié)合起來，總部總是在審計

8、時講：“沒事，我們只是例行檢查”。而駐外銷售機構(gòu)負(fù)責(zé)人也總是認(rèn)為：“疑人不用，用人不疑”。因此雙方專門容易產(chǎn)生感情上的裂痕，目前一些企業(yè)建立了較為規(guī)范的審計檢查制度，這就能從制度上給予這項工作保證。4. 調(diào)令由于市場銷售的專門性，許多市場工作的交接需要一段時刻，同時觀看問題的出現(xiàn)也需要一段時刻，因此在銷售人員的離職治理方面許多企業(yè)也是花費了專門多腦筋。對市場進(jìn)行調(diào)整前，總會有一些堂而皇之的調(diào)令，或因為成績突出予以升遷；或是因為經(jīng)驗獨特需要到其它市場提供關(guān)心，因此其中亦真亦假，因此在駐外銷售機構(gòu)獲得調(diào)令的時期是人員離職的高峰期，確實是對總部這些做法的不中意。調(diào)令成了離職書；調(diào)令成了解職通知；調(diào)令

9、成了“岳飛的十八道金牌”，這可能是“調(diào)令”這兩個字在駐外銷售機構(gòu)治理的一種曲解。5. 投入有省級經(jīng)理給我談：“我的投入打算不管如何樣用心去做，總部都要打折，后來干脆每次留一些供他們砍的部分，結(jié)果他們卻留下了我希望他們砍去的部分，真是啼笑皆非”。每個駐外銷售機構(gòu)都清晰，爭取投入比什么都重要，“巧婦難為無米之炊”。有了足夠的投入，技巧與方法才會顯現(xiàn)出它的威力。因此交流如何獵取總部投入的方式與技巧也成了許多營銷類網(wǎng)站論壇中的熱門話題。6. 內(nèi)線既然總部多少在駐外機構(gòu)中有眼線，因此駐外銷售機構(gòu)在總部也有內(nèi)線?；蚴窃谝粋€部門共事關(guān)系較好；或是通過拉關(guān)系是老鄉(xiāng)或是校友；甚至還有以感情為紐帶的愛情內(nèi)線，因

10、此更多的是駐外銷售機構(gòu)開始有了內(nèi)部公關(guān)行為，或帶一些土特產(chǎn)，或是贈送一些禮品等?？傊v外銷售機構(gòu)像一個饑渴無靠的行者，努力與皇親國戚取得一些聯(lián)系，就像一些駐外銷售機構(gòu)的負(fù)責(zé)人無奈的講：“一切為了生存”。7. 年度會什么是年度會？對一般職員而言是表彰及獎金發(fā)放的生活；而對駐外銷售機構(gòu)而言的意義就非同平常了。年度會是“拜菩薩”的會，一年難得回來一次，要緊人物都需要走動走動；年度會是清算會，干了一年了，依照年前下發(fā)的目標(biāo)責(zé)任書，提成及獎勵如何發(fā)放；年度會是探聽會，銷售政策一年一變，往常講“唯一不變的是變化”，現(xiàn)現(xiàn)在是“除了妻兒都要變”。明年的政策如何樣？明年的人員有哪些調(diào)整？這些諸多問題使得每個返回

11、總部的駐外銷售人員臉上寫下的許多期盼。8. 指標(biāo)企業(yè)的銷售政策往往會有專門厚的一大本，你若認(rèn)真觀看就會發(fā)覺駐外銷售人員閱讀時會十分急迫的翻到有關(guān)指標(biāo)的頁碼。一些人會若有所思進(jìn)行心算，看與上一個年度有何變化；一些人可能會會心一樂，因為公關(guān)工作可能在指標(biāo)上有了體現(xiàn)；也有一些人會暴跳如雷罵爹媽娘，一種可能是在作秀，一種是為了再與總部談?wù)劦於ㄇ榫w基礎(chǔ)。指標(biāo)會樂死人；指標(biāo)會累死人；指標(biāo)會壓垮人；指標(biāo)會擠走人，總部如何制定科學(xué)合理的指標(biāo)是一個大問題。9. 平衡“行了，去年收入許多，今年就少賺一些嘛”，“行了，你比其他省的政策好多了”，“行了，給你的投入差不多是各個省最多的了”。這些是總部經(jīng)常平衡各意見部門

12、的口吻，結(jié)果為了平衡失去了專門多專門好的市場機會。因為平衡損害了許多努力工作的“先鋒戰(zhàn)士”；因為平衡搞得各分支機構(gòu)都不溫不火。總部的一些平衡工作只是為總部的治理查找了托詞，卻造成了更多的不平衡。10. 典型“人怕出名，豬怕壯”。駐外銷售機構(gòu)最怕當(dāng)?shù)湫停?dāng)了典型要有覺悟，因此在總部進(jìn)行政策變革時你首先要支持；當(dāng)了典型要敢于犧牲，新市場及問題市場的開發(fā)與解決在等著你；當(dāng)了典型意味著如何以更低的投入獲得更大的回報，對那個駐外機構(gòu)進(jìn)行銷售費用的降低往往會先行試點。一些駐外銷售機構(gòu)的人員干了幾年回頭一看，那些中不溜的大概過得最滋潤，在企業(yè)中也最穩(wěn)定。駐外銷售機構(gòu)存在問題的癥結(jié)分析總部為何與駐外銷售機構(gòu)中

13、間存在如此多的矛盾？許多原先在總部的人員進(jìn)入市場后為何又對總部的治理橫加指責(zé)？一些由市場提升進(jìn)入總部治理層的人員為何又信誓旦旦要大力整頓駐外銷售機構(gòu)？若不進(jìn)行緣故的認(rèn)真分析，我們在不明白的同時確實是手足無措。其一、責(zé)任大，擔(dān)心重總部對駐外銷售機構(gòu)能不擔(dān)心嗎？駐外銷售機構(gòu)管著一個團(tuán)隊，而那個團(tuán)隊又長期沒有生活在總部的懷抱中，究竟最終是祖國的版圖，依舊個人的家天下，總部真得專門擔(dān)心；駐外銷售機構(gòu)的事業(yè)開拓，總部將投入大量的人力、物力、財力，如若治理失控、效益低下，投入的各種資金就成了企業(yè)賬面利潤的凈虧損；駐外銷售機構(gòu)在開拓地不僅負(fù)責(zé)的銷售，而且是企業(yè)形象與品牌形象地樹立既維護(hù)者。因為給予的責(zé)任重大

14、，因此期望值高，干涉度強，而駐外銷售機構(gòu)面對如此重大的責(zé)任，又希望在權(quán)利與利益方面與之相當(dāng)，如若利益專門小責(zé)任專門大，就專門容易產(chǎn)生選擇性躲避以及推諉現(xiàn)象，這些就專門容易使雙方產(chǎn)生矛盾與爭吵。其二、距離遠(yuǎn)，差異大駐外銷售機構(gòu)往往在空間上與總部有一定的距離，如何十分合理的判定各地之間存在的差異，市場環(huán)境的不同時期，這些的確是十分難以解決的問題。要保證政策的可比性，各地銷售政策又不可能差異太大。但如若不能“一地一策”，又不能專門好的與當(dāng)?shù)貙嶋H情況相結(jié)合。加之考核僅憑回款指標(biāo)的簡單化，致使專門多優(yōu)秀的銷售人員在派往開發(fā)地時就已注定了失敗的必定。因為總部不可能長期多頻次派駐人員了解每個地點的不同差異，

15、同時又專門容易固執(zhí)的認(rèn)為一些市場人員總是強調(diào)客觀緣故，因此因為距離上的空間感，專門容易造成雙方在同一問題上的看待角度的不同，自然也就容易產(chǎn)生“不理解”與“不客觀”的相互指責(zé)與埋怨。其三、溝通少，誤解多一個省級經(jīng)理告訴我最早與企業(yè)主一起創(chuàng)業(yè)時，我們經(jīng)常在一起溝通。現(xiàn)在我們一年可能通的上幾次電話，見一兩次面。關(guān)于他對我的評價我差不多上聽不人講，關(guān)于我的狀況他也只是聽不人給他講?？偛恳矊ｉT少進(jìn)行較為深入的溝通，有時我感受離企業(yè)專門遙遠(yuǎn)，總感到某一天市場發(fā)生變化，銷售額降下來后就會被企業(yè)無情的拋棄，因此現(xiàn)在專門苦惱，是不是應(yīng)該為自己找一條后路。因為缺乏較為積極的溝通機制，正面的、直接的、積極的信息就不

16、能順利在溝通雙方間傳遞，因此就造成相互猜疑，猜疑后又不予以澄清，誤解越來越深，以至于使得正常的思維推斷都成了“有色鏡”后扭曲。其四、人員雜，磨合慢企業(yè)進(jìn)行駐外機構(gòu)建設(shè)，不可能用火車車皮從總部一批一批的往開拓地拉人，從各種因素考慮就必須將各種外派及本地人員有機的糅合起來。如何今后自五湖四海、不同工作經(jīng)歷的人員統(tǒng)一到一個目標(biāo)上來，這是需要一個較為漫長的時刻來磨合的。加之由于一些企業(yè)同時會開拓較多市場，往往又會從成熟市場抽調(diào)人員，因此每個市場總是處在不斷熟悉又不斷陌生，不斷默契又不斷磨合的往復(fù)中。面對一方是“鐵打的營盤流水的兵”，另一方又是不斷加碼的銷售指標(biāo)，因此經(jīng)常會使眾多英雄競折腰。其五、利益共

17、，沖突多有一位省級經(jīng)理給我的郵件中講到我也不情愿為費用及指標(biāo)等問題與總部爭得面紅耳赤，甚至將關(guān)系搞得專門緊張。然而單憑我一個人如何能將一個偌大的市場工作全部做完，假如不能為與自己并肩作戰(zhàn)的兄弟們爭取好的銷售政策，誰會為你浴血奮戰(zhàn)？誰會與你榮辱與共？事實上總部與駐外銷售機構(gòu)本身確實是同一利益體上的博弈雙方，爭利爭得是話語權(quán)；爭利爭得是操縱力；爭利爭得是平衡心。總部覺得駐外銷機構(gòu)在利益上表現(xiàn)的貪得無厭；駐外銷售機構(gòu)覺得總部在利益分配方面顯得苛刻吝嗇。大伙兒都覺得對方應(yīng)該少拿一些，矛盾自然總是難以化解。其六、時刻長，矛盾大駐外銷售機構(gòu)的整體穩(wěn)定性極差，甚至常常出現(xiàn)一個負(fù)責(zé)人走后的整體辭職?？偛靠偸钦J(rèn)

18、為一些人員的忠誠度太低，然而一些駐外經(jīng)理在談及此事時總是頗有委屈我們二三十歲是人生最為黃金的時刻，長期派駐外地只是不斷回款、回款，企業(yè)對我們又沒有較為長期穩(wěn)定的職位規(guī)劃，許多同事甚至是一年換一個市場，既不能專門好的發(fā)揮自己的才能，同時也無法進(jìn)行專門好的生活與家庭規(guī)劃。據(jù)我了解駐外銷售機構(gòu)人員的離婚率是十分高的，這不僅是個社會問題，同時也應(yīng)該引起企業(yè)治理者的考慮與重視。一些駐外人員調(diào)侃的講，看似我們的待遇不錯，實際是犧牲了愛人穩(wěn)定的工作，甚至是犧牲了下一代的利益。因為許多人員處在長期不穩(wěn)定狀態(tài)下，因此也不得不將買房、生子等問題一拖再拖。當(dāng)企業(yè)不替職員考慮這些問題時，他只能自己考慮后路。有駐外銷售

19、機構(gòu)的企業(yè)是否有過統(tǒng)計，在從事企業(yè)銷售的人員有多少是因為無法專門好協(xié)調(diào)工作與家庭矛盾而不得不放棄自己十分喜愛的公司。這對企業(yè)來講是十分大的一種人力資源流失，讓企業(yè)花費市場學(xué)費培養(yǎng)起來精英因為這些緣故流失是十分惋惜的。要解決問題，不能只觀看現(xiàn)象，而是應(yīng)該了解隱藏在現(xiàn)象背后的真實。解決駐外銷售機構(gòu)的問題，也應(yīng)該多多反思企業(yè)在駐外銷售機構(gòu)治理中存在的各種責(zé)任、溝通、距離、團(tuán)隊、利益、時刻等，只有看到了這些緣故才能夠更好的解決，才能夠更為準(zhǔn)確地解決。駐外銷售機構(gòu)的市場分時期治理駐外銷售機構(gòu)存在的問題是專門多的，要講完全解決幾乎是不可能的。要利用傳統(tǒng)的咨詢診斷方法，可能會有許多文本上的套路，但在執(zhí)行中未

20、必有效。結(jié)合多年的市場實踐經(jīng)驗以及在為一些大企業(yè)提供項目合作時“偷”得的一些成功技巧，我認(rèn)為在解決駐外銷售機構(gòu)問題是要抓住三個詞分時期；分狀態(tài)；抓落實。市場分時期治理市場在不同的時期會存在不同的問題，如若盲目的按所謂套路進(jìn)行，經(jīng)常會出現(xiàn)盲人摸象的現(xiàn)象，仿佛是抓住了一些問題但都不是要緊矛盾。因此我以為在市場不同時期假如能夠抓住“四氣”治理，差不多可確保方向上的正確。開發(fā)期管好“士氣”開發(fā)期是市場的困難期，不能希望在銷售回款方面有專門大的突破。這時候要抓好團(tuán)隊的士氣，所謂“一鼓作氣，二鼓衰，三鼓竭”。士氣高漲能夠彌補團(tuán)隊中的分歧；士氣高漲能夠提高績效；士氣高漲能夠降低困難帶來的痛苦；士氣高漲能夠?qū)?/p>

21、決心化作前進(jìn)的力量與方法。孫子曰：道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也。開發(fā)“士氣”的第一招確實是要要有一個偉大事業(yè)的企業(yè)愿景描述，你講一些傳銷組織什么緣故屢禁不止，事實上他們在愿景描述方面下了專門大的功夫。每個人盡管終究不可能轟轟烈烈，但渴望不凡的夢想在每個人心中存在。那個時期企業(yè)要將市場進(jìn)展規(guī)劃、企業(yè)進(jìn)展規(guī)劃、個人進(jìn)展規(guī)劃建議要更為廣泛地宣講，一個目標(biāo)明確的人總是會不斷的自我鼓舞，保持一顆戰(zhàn)斗的心臟。開發(fā)“士氣”的第二招確實是要適時的鼓舞，開發(fā)期的每一個變化差不多上希望的火種，開發(fā)期的每一點成績差不多上驕傲。在那個時期總部不要吝惜任何鼓舞的言語與方式，不要對每一項工作求全責(zé)備

22、，不要挫傷駐外銷售機構(gòu)積極進(jìn)展的信心?？偛吭陂_發(fā)期應(yīng)該提高辦事效率，增加溝通頻次，多用鼓舞與感謝或是欣賞的語言。開發(fā)“士氣”的第三招確實是要大張旗鼓的宣揚成績，開發(fā)期是破冰之旅，堅冰的一條裂縫就預(yù)示著成功的開始；開發(fā)期是拂曉前的黑暗，一道曙光就新一天的開始；開發(fā)期確實是沖鋒舟，跨向敵人的岸邊確實是勝利的序幕。因此不管總部依舊駐外銷售機構(gòu)的治理者都要學(xué)會在不同場合宣揚取得的成績。開發(fā)期是治理的安全期，相對而言不太容易出現(xiàn)一些財務(wù)問題。那個時期抓好士氣，抓住突破，就確實是管到了駐外銷售機構(gòu)的正題上。成長期管好“銳氣”成長期考驗的是一種“士氣”的耐力，考驗的是一種面對初期成功喜悅的平臺期。那個時期關(guān)

23、于企業(yè)、駐外銷售機構(gòu)以及營銷人員差不多上一個較為嚴(yán)峻的考驗。成長期是將一次成功的若干次克隆，是對偶然成功的若干次必定性鑒定，因此保持好一種銳不可當(dāng)?shù)那皼_力，保持好一種追求成功的專注度，是成長期取得成績的關(guān)鍵。孫子曾就此有所論述：三軍可奪氣，將軍可奪心。是故朝氣銳，晝氣惰，暮氣歸。善用兵者，避其銳氣，擊其惰歸，此治氣者也。以治待亂，以靜待嘩，此治心者也。以近待遠(yuǎn)，以佚待勞，以飽待饑，此治力者也。無邀正正之旗，無擊堂堂之陣，此治變者也。孫子談到要想打敗敵人最好的方法確實是打擊他的銳氣，事實上每個人的過去一點點成績又何嘗不是自己接著成功道路上的頑敵呢？因此要接著前行，就要保持一種銳氣。要保持銳氣也有

24、幾招能夠運用。保持“銳氣”第一招要將“鼓舞變成獎勵”，進(jìn)入成長期不斷的成績使相關(guān)人員差不多對鼓舞與表揚失去了往日的興奮，因此在手段上應(yīng)該由精神向物質(zhì)轉(zhuǎn)移。保持“銳氣”第二招確實是要通過制度上保證，保持長期的銳氣不能光靠覺悟，進(jìn)入成長期能夠開始加強監(jiān)管力度。因為成長期逐步會有一些與個人利益直接相關(guān)的物質(zhì)回報，因此現(xiàn)在提高治理要求就可不能像在開發(fā)期那樣遇到專門多阻力。通過對工作更為細(xì)致的安排，績效更為緊密與收入掛鉤，考核直接與位置對應(yīng)等等來達(dá)到保持銳氣的目的。保持“銳氣”的第三招確實是要更換新奇血液，成長期業(yè)務(wù)比較正常，客戶比較穩(wěn)定，市場保持一定增長態(tài)勢。為防止團(tuán)隊銳氣的下降，能夠向隊伍中填充一些

25、新奇血液，讓新人的沖勁帶動整個銷售隊伍的銳氣。成熟期管好“匪氣”一個駐外銷售機構(gòu)最容易出事的時期確實是成熟期，最容易發(fā)生總部與駐外銷售機構(gòu)強烈沖突的也是成熟期，同時成熟期也是企業(yè)銷售人員流失的開始期。成熟期關(guān)于總部與駐外銷售機構(gòu)而言都一種成功期，但在那個時期企業(yè)與駐外機構(gòu)大概都變得極為不成熟。因為市場的成功，帶給駐外銷售人員的不僅是榮譽，還有豐厚的物質(zhì)回報，同時也帶來越來越多的溢美之詞充斥在耳邊?，F(xiàn)在是一個駐外銷售機構(gòu)負(fù)責(zé)人能否走向成熟的關(guān)鍵期，許多年輕俊才確實是因為沒有邁過那個坎而陷入事業(yè)的低潮期。勝利與成功最容易沖昏成功者的頭腦，目無一切、枉自稱大的心理膨脹促使諸侯心理的產(chǎn)生，扳倒所有前進(jìn)

26、路上的障礙就成了工作的主題，匪氣由此產(chǎn)生。匪氣的產(chǎn)生對市場的危害極大，匪氣是一種滿足感，從此創(chuàng)新沒有了可能；匪氣是一種狹隘心，從此公平?jīng)]有了市場；匪氣是一種一言堂，從此良言不再入耳。因此成熟期關(guān)鍵是要管好匪氣，杜絕匪氣的產(chǎn)生，不給匪氣生存的土壤。杜絕“匪氣”第一招適度分權(quán)，由于在開發(fā)期與成長期，總部考慮市場進(jìn)展的需要，差不多采取較為充分的授權(quán)。但隨著市場的進(jìn)展、規(guī)模的擴大，過大的權(quán)力會滋生新的腐敗，現(xiàn)在進(jìn)行駐外銷售機構(gòu)的適度分權(quán)，甚至部分權(quán)力向總部的傾斜差不多上一種專門好的方式，總之不給匪氣生存的土壤。杜絕“匪氣”第二招殺雞儆猴，匪氣的害處不僅是對一個市場的阻礙，如若治理不善將造成諸侯聯(lián)合“謀

27、反”，因此在成熟期進(jìn)行一些“肅清運動”也十分必要。衰退期管好“人氣”任何產(chǎn)品銷售都會遇到衰退期的問題，而作為一個市場人員大概最不情愿做的情況確實是親手為一個產(chǎn)品或是市場“養(yǎng)老送終”，因為怎么講對外名聲感受不行，看起來是因為自己把它做垮的。事實上關(guān)于企業(yè)而言，衰退期有時卻是利潤的豐收期，因為通過前期的不斷投入，衰退期差不多沒有太高的推廣費用，同時由于市場呈逐步下滑趨勢，甚至因為固定消費人群的存在，銷售總能保持在一個相對平穩(wěn)的水平。以我曾供職的特豐藥業(yè)為例，其新疆、四川市場一直長期穩(wěn)定，同時由于競品的紛紛退市，時隔近十年依舊有較為穩(wěn)定的銷量。因此在衰退期總部要維系好人氣，一方面是因為市場還有了較為

28、緩慢的下降過程；另一方面利用成熟穩(wěn)定的項目穩(wěn)住銷售團(tuán)隊，伺機在新的項目進(jìn)展上再有所斬獲。聚攏“人氣”第一招用好忠臣，跟隨企業(yè)多年的忠臣是企業(yè)的寶貴財寶，他們對企業(yè)的穩(wěn)定起到了不可磨滅的功勛。在衰退期這些人依舊是戰(zhàn)斗在一線的“老黃牛”，因此適度提高這些忠臣的位置與待遇是平穩(wěn)走出衰退期的關(guān)鍵。聚攏“人氣”第二招鍛煉隊伍，由因此在衰退期，企業(yè)也就不要還想象大躍進(jìn)似的最后博一博。企業(yè)能夠利用衰退期的相對穩(wěn)定期考察鍛煉隊伍，摸索新的營銷手段及技巧，為后一輪的再進(jìn)展奠定牢靠的人員基礎(chǔ)。士氣、銳氣、匪氣、人氣，駐外銷售機構(gòu)的治理中你能夠試試！駐外銷售機構(gòu)的人員分狀態(tài)治理駐外銷售機構(gòu)存在的問題是專門多的，要講

29、完全解決幾乎是不可能的。要利用傳統(tǒng)的咨詢診斷方法，可能會有許多文本上的套路，但在執(zhí)行中未必有效。結(jié)合多年的市場實踐經(jīng)驗以及在為一些大企業(yè)提供項目合作時偷得的一些成功技巧，我認(rèn)為在解決駐外銷售機構(gòu)問題是要抓住三個詞分時期；分狀態(tài)；抓落實。人員須分狀態(tài)治理在駐外銷售機構(gòu)的治理方面，讓治理者最為頭疼的情況確實是有一些所謂成功的經(jīng)驗卻不能形成放之四海而皆準(zhǔn)的局面。一些市場同樣的銷售規(guī)模，相近的人員構(gòu)成，卻在實際市場營銷方面最終形成專門大反差，甚至成為正反兩方面的典型。究其緣故是不能專門好的從生產(chǎn)力形成的最關(guān)鍵因素人的角度適時、適度的進(jìn)行針對性地開發(fā)與治理。企業(yè)往往會對每個駐外銷售機構(gòu)的負(fù)責(zé)人有一個自己

30、的評判標(biāo)準(zhǔn)，因為市場開發(fā)的需要，企業(yè)往往不能將自己認(rèn)為各方面都專門中意的人員派駐到每個市場中去。那么面對依照企業(yè)衡量標(biāo)準(zhǔn)所顯現(xiàn)出的不同狀態(tài)的人，企業(yè)應(yīng)該采取因人而異的治理方法與措施。治理者在決定采納哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮以下幾方面的因素： 治理者的特征包括治理者的背景、教育、 知識、經(jīng)驗、價值觀、目標(biāo)和期望等。 職員的特征包括職員的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標(biāo)和期望等。 環(huán)境的要求環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時刻壓力和工作的本質(zhì)等。情景領(lǐng)導(dǎo)是一種好方法最近一段時刻麥肯特企業(yè)顧問有限公司在全國舉辦的“情景領(lǐng)導(dǎo)”高級研修班，將76歲高齡的“情景領(lǐng)導(dǎo)”創(chuàng)始人保羅赫塞博士開

31、創(chuàng)的情境領(lǐng)導(dǎo)法在大陸推廣，因為推廣力度及理論本身的有用性，受到了專門多人士的追捧。情境領(lǐng)導(dǎo)法在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的領(lǐng)域中是一種生命循環(huán)理論，即此理論深信：領(lǐng)導(dǎo)有一軌跡可尋且過程起起伏伏，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行到某一程度時定會導(dǎo)出一種結(jié)果而且領(lǐng)導(dǎo)的目的是希望跟隨者在學(xué)習(xí)過程中一步步的進(jìn)步、老練、作人處事日臻成熟，使跟隨者最終亦能借學(xué)習(xí)而成為領(lǐng)導(dǎo)者。我認(rèn)為能夠利用那個理論平臺對駐外銷售人員進(jìn)行一種分狀態(tài)治理，緊緊圍繞人員的現(xiàn)狀展開工作，而不是動不動就用條條框框來套用應(yīng)該不應(yīng)該。赫塞博士將職員的成長過程分為四個時期：第一時期為“沒信心，沒能力”的時期，第二時期為“有信心，沒能力”，第三時期為“沒信心，有能力”，第四時期為“

32、有信心，有能力”。以駐外人員治理為例，在職員剛進(jìn)入一個新市場時，由于對環(huán)境及以后市場前景的擔(dān)心等因素會使其工作狀態(tài)差不多上為“沒信心，沒能力”，但通過領(lǐng)導(dǎo)者的激勵，能夠?qū)⒙殕T帶入“有信心，沒能力”的第二時期，這確實是我曾談到的士氣治理。而隨著對市場狀況得慢慢熟悉，職員慢慢能勝任工作，到達(dá)一個“有信心，有能力”的情況時，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此職員，保持人員在不斷獲得確信前提下的銳氣。接著此職員要慢慢離開領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時常自己作決定，慢慢又會面臨一些新的問題、新的困難，又會出現(xiàn)面對新問題信心不足的情況，例如銷售隊伍的擴大、銷售收的劇增、政府關(guān)系的銜接等，因此又會進(jìn)入了“沒信心，有能力”的第三時

33、期。最后這名職員一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“有信心，有能力”的第四時期后，就能夠完全授權(quán)給此職員了。那個過程最為經(jīng)典的案例確實是聯(lián)想總裁柳傳志逐步將企業(yè)治理大權(quán)授權(quán)給楊元慶與郭為。楊元慶與郭為差不多上曾對市場及治理沒有信心、沒有能力的純技術(shù)人員，但通過逐步的學(xué)習(xí)與鍛煉，也成功成長為有信心、有能力的領(lǐng)導(dǎo)者。關(guān)于駐外銷售機構(gòu)，企業(yè)確實是應(yīng)該運用科學(xué)的治理方法，駐外銷售機構(gòu)中最終會產(chǎn)生許多在企業(yè)今后進(jìn)展中十分關(guān)鍵的領(lǐng)軍人物。因為他們經(jīng)歷考驗、逐步成熟、對變化有專門強的適應(yīng)能力。現(xiàn)今社會能應(yīng)變者贏面最大。保羅赫塞博士提出對“沒信心 沒能力”的職員，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取“告知式”來引導(dǎo)并指示職員；對“有

34、信心 沒能力”的職員，應(yīng)采取“推銷式”來解釋工作從而勸服職員；對“沒把握 有能力”，要采取“參與式”來激勵職員并關(guān)心職員解決問題；對“有信心 有能力”的職員， 要采取“授權(quán)式”來將工作交付給職員，領(lǐng)導(dǎo)者只需做監(jiān)控和考察工作。道理講起來大概大伙兒都專門容易理解，但在實際運用中又有多少能夠?qū)⒗碚撆c實踐專門好的結(jié)合起來呢？我經(jīng)常講搞營銷的人，不能太理論。目前在中國大談特談市場營銷的一些所謂“專家”們，有的真正是連一個冰糕都沒有賣過就在指手畫腳，的確有些誤國誤民。七種模式依舊有效我們目前的理論界及營銷界都有追風(fēng)的思潮，大概不談些新潮的東西就顯得落伍了。事實上許多西方經(jīng)典的營銷治理理論至今仍值得我們好好

35、研讀，保羅赫塞博士的情景領(lǐng)導(dǎo)提出的四種解決四種狀態(tài)人員的方法提得簡潔明了，但如何做到“告知式”、“推銷式”、“參與式”、“授權(quán)式”，我認(rèn)為1958年坦南鮑姆（RTannenbaum）和施米特（WHSchmidt）提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論在那個問題上應(yīng)該能夠得到專門好的運用。他們認(rèn)為，經(jīng)理們在決定何種行為（領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難。他們不明白是應(yīng)該自己做出決定依舊授權(quán)給下屬做決策。事實上總部與駐外銷售機構(gòu)之間最大的問題不也是此嗎？為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了下面那個連續(xù)體模型。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關(guān)。在連續(xù)體的

36、最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。在治理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關(guān)系。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種要緊的領(lǐng)導(dǎo)模式，結(jié)合駐外銷售機構(gòu)治理我們共同探討應(yīng)如何針對不同狀態(tài)的人員以及不同的市場狀況采取不同的治理方式：l、總部做出決策并宣布實施。在這種模式中，有總部確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向駐外銷售機構(gòu)宣布執(zhí)行，不給駐外銷售機構(gòu)直接參與決策的機會。這要緊針對駐外人員能力較弱、駐外人員信心不足并可怕承擔(dān)責(zé)任、市場進(jìn)入平穩(wěn)期等時期。2、總部講服駐外銷售機構(gòu)執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，總部承擔(dān)確認(rèn)問題和做出決策的責(zé)任。