風靡歐美企業(yè)微笑管理模式

1、風靡歐美50萬家企業(yè)的全新治理方法SILNMNAGMT 微笑治理美 麥迪克勞德 著戴君明 譯目錄第一章 治理也能夠微笑“組織是由一群致力于達成既定目標的人組合而成。這群人實為組織最重要的構(gòu)成要素，可謂是決定組織成敗的關(guān)鍵?！比说目冃П任锏目冃Ц匾?(3）人際關(guān)系學派告訴我們什么 (5）你是治理者依舊領(lǐng)導者 （8)治理方格的啟發(fā) （9)關(guān)于壓力 （1）激勵理論之一:需求層次理論 (）激勵理論之二:雙因素理論 （）激勵理論之三：波特勞勒模式 （1)激勵理論之四:公平理論 (23）基于目標的治理 (25)基于團對的治理 （8）贊成Y理論的請舉手 (32)微笑治理三部曲之一 悅?cè)酥跋葠傄选爱斈愠蔀?/p>

2、領(lǐng)導者時，你就成為了被追隨者、帶動潮流者。讓更多的人去追隨你，不管是崇拜也好，盲從也好，你的治理理念才能得到全面的貫徹執(zhí)行。” 做一個微笑的領(lǐng)導“假如一個人是正確的，他的世界也確實是正確的?！蔽⑿Γ赫故灸愕膫€人魅力 (0)扮靚你的領(lǐng)導形象 （42）與下屬反面考慮 （4)用“使命宣言”鞭策你和你的職員 （2)打造幽默的領(lǐng)導力 (5）把積極的態(tài)度與職員共享 (9)學會傾聽 (63）在下屬面前有意丟丑 (7）成功的經(jīng)驗：松下幸之助的用人觀 (）微笑治理三部曲之二 讓工作環(huán)境微笑起來“公司的環(huán)境不僅包括我們每天所見的辦公室、會議室的外表，更包括一種工作的氛圍，團隊的士氣” 建立微笑的工作場所“假如有個

3、人的生命被呼喚去掃街,那么，你應(yīng)當使他掃街如同米爽朗基羅作畫、貝多芬作曲、莎士比亞寫詩?！睆难b潢開始 （81）制作一些壁畫 (84)制作“價值觀”T恤 （86）用服飾增添樂趣 （88)兩區(qū)之一暫停區(qū) (90）兩區(qū)之二發(fā)泄區(qū) （2）運用標語和符號 （4)節(jié)慶時的驚喜 (9）創(chuàng)意邀請函 (9)創(chuàng)意道歉函 (100)創(chuàng)意指示令 (102）郵件中的驚喜 （103）花樣貼紙 (15)第四章 營造愉悅的團隊氛圍“你的公司是不是正在遭遇裁員、改造或是技術(shù)和職務(wù)出現(xiàn)巨變？壓力大到叫你精疲力竭？缺乏彼此信任，還有一片狗咬狗的氣氛，士氣低落？假如是,你需要看看這一章?！睂⒐疽暈橐粋€家庭 （113）進行家庭派對

4、(116)招聘“微笑媽媽” (21）尊重職員個性 （14)團隊活動樂無窮 （129）用培訓鼓舞士氣 （136）制造驚喜 （139)微笑治理三部曲之三 笑意盈盈的職員治理“進展的秘訣只有一個，確實是使公司的民展與從業(yè)人員的幸福融為一體，因而不斷地給予職員最大的激勵”第五章 確實是你,干得好“你肯拿出口袋里的花生,猴子自然會跟著你。”胡蘿卜比大棒更治理用 （1)了解你的職員 （147）噓寒問暖的E-mi (1）成立一個“只因為”的委員會 (52)生活點滴見真情 （1)關(guān)懷小人物 (15）紅杯子 (157）做一張破唱片 （159）“享受時刻” （16)職員關(guān)心打算 (163）升職加薪自助餐 （6）成

5、功的經(jīng)驗：北電網(wǎng)絡(luò)摩托羅拉 （168）第六章 沒有大棒的紀律“把MSTAE(差錯)一字分開成I-A,這時,我們對那個詞的感受就不一樣了。一部電影要好幾百個鏡頭(AK）才能完成呢？”傳統(tǒng)的懲處手段 (18）微笑地面對職員的錯誤 (186）在批語不人之前，應(yīng)先想想自己 (187）積極接觸 （191)口頭提醒 (9）書面提醒 （8)短暫停職 （201)成功的經(jīng)驗：弗里托雷公司 （04)第七章 呼喚微笑團隊的到來“主管不是千里馬,而應(yīng)當是千里馬的教練。”何為有效的團隊 (210）高效團隊，竅門在“微笑” (212)“微笑團隊”的文化建設(shè) (25）“微笑團隊”的心態(tài)建設(shè) (18)微笑團隊的“中點危機”治

6、理 （223)把權(quán)力交給他們 （224）當好下屬的教練 （3）“零距離”治理 （233）愛撫治理 ()微笑引爆職員潛力 （39)成功的經(jīng)驗：馬獅集團、BM、惠普 （24)IXAGUALI第一章 治理也能夠微笑 “組織是由一群致力于達成既定目標的人組合而成。這群人實為組織最重要的構(gòu)成要素,可謂是決定組織成敗的關(guān)鍵?！痹诮议_微笑治理的奇妙面紗之前，為了讓你更好地理解我所提出的這套全新的治理方式。我覺得專門有必要讓我們一起來回憶一下前人在這方面的研究,確實是為我以后各部分行動方案的展開奠定的理論基石。盡管我盡量讓這一章也同后面一樣輕松幽默,然而難免也是一些復雜的理論,希望你不要心生厭煩，讀完它們你會

7、豁然爽朗,對“微笑治理”的理論淵源也會有所感悟。人的績效比物的績效更重要誠如組織治理學家魯西爾(Roert NLusir）所講，組織是由一群致力于達成既定目標的人組合而成。這群人實為組織最重要的構(gòu)成要素,他們可謂是決定組織運作成敗的關(guān)鍵。因此,以人群互動治理,作為提升組織績效的重點工作，是治理學界流行的一個話題。聞名的治理顧問師韓福瑞（on.Hmry)曾明確指出，現(xiàn)今任何組織所具有惟一持久的競爭優(yōu)勢并非其產(chǎn)品，而是組織中的人。換句話講，人的績效比物的績效更重要。惟有人的績效更好時，物的績效才能得以保證,進而建立組織的績效，問題是如何才能提升組織中個人的績效呢？組織學專家艾可夫等人對那個問題的答

8、案是:必須由組織治理孕育具有高度績效的個人與團體,而組織治理為了達成那個目的，首先要促使組織中有良好的人群互動關(guān)系。許多先進國家的企業(yè)之因此會喪失競爭力，最要緊的緣故之一,確實是其組織缺乏有效的人群互動關(guān)系。因此,越來越多的企業(yè)認識到人群互動關(guān)系的重要性，并致力于加以強化。被譽為國際企業(yè)巨人的IBM公司，其每位職員每年平均同意共計32個小時有關(guān)人群互動關(guān)系的訓練或輔導。人際關(guān)系學派告訴我們什么行為科學理論的先驅(qū)、人際關(guān)系學派的代表、哈佛大學教授梅奧193在其出版的工業(yè)文明中人的問題一書中認為：工人并不是什么“經(jīng)濟人”，而是有理智、有情感、有復雜心理需要的“社會人”;企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低,除了取

9、決于工作條件和工作情緒。因此，企業(yè)領(lǐng)導者不僅要重視正式組織,而且要重視非正式組織，并使各自的經(jīng)濟需要與社會需求取得平衡,這便是在治理學界有名的“霍桑實驗”。以梅奧教授為主的哈佛大學心理學家們開創(chuàng)了人際關(guān)系學派的先河,使得經(jīng)理們和關(guān)懷治理工作的人開始注意到在決定企業(yè)組織或集體成敗中個人所起的重要作用。法約爾認為:“給人以發(fā)揮主動性的機會是一種強大的推動力量”，而要發(fā)揮人的主動性就必須要求“授權(quán)應(yīng)以個人的能力為基礎(chǔ)。選擇和安置治理人員與非治理人員不僅要按照工作的要求,而且也要依照公平酬勞的原則來決定。因此，人員的提升應(yīng)是對其成績的獎賞。而不能以人的個性為依據(jù)?！彼J為只有如此，“雇員們在受到公平對

10、待后，才會以忠誠和獻身的精神來完成他們的任務(wù)?！鼻兴固豂巴納德是一位實際從事治理的人員,曾在美國新澤西貝爾電話公司擔任總經(jīng)理,193年他在其名著總經(jīng)理的職責(又譯為經(jīng)理的職責）一書中，也特不重視治理人員的制造性決策,認為它是衡量其能力最重要的試金石，在論及組織成員的貢獻及組織提供給成員的物質(zhì)、精神上的滿足之間的平衡問題時，巴納德指出：“雇員合作的程度取決于誘因和貢獻是否相稱。誘因包括為了換取雇員的努力即因貢獻而給他們的經(jīng)濟和非經(jīng)濟獎酬的總合?！鄙鲜鋈穗H關(guān)系學派對工業(yè)文明中人的問題的研究,對我們至少有以下幾方面的啟發(fā)：一是由于人是“社會人”，因此,治理者必須正視工作場境中人的因素,充分了解被治理

11、者中大多數(shù)人的思想、情感、愿望和需求。二是從總的長遠目標來考慮，治理者與被治理者的利益差不多上一致的。因而，治理者與被治理者之間應(yīng)該同呼吸、共命運,治理者應(yīng)把自己的利建立在首先滿足大多數(shù)人的利益和需求的基礎(chǔ)之上。三是治理者應(yīng)更多地注意如何樣在分配上達到一定程度的平等,那個地點所講的分配包括工資、獎金、住房、人員培訓等治理者所能給予的一切利益的分配。四是盡快建立真正意義上的人才競爭激勵機制,充分發(fā)揮人才效用,讓越來越多的人才脫穎而出。人際關(guān)系學派認為,領(lǐng)導者的要緊作用在于建立有效的激勵制度。領(lǐng)導者必須能夠激勵下屬為本組織的目標做出積極的貢獻，同時又能夠滿足各種各樣的個人需求。那么,什么是激勵呢？

12、按照貝雷爾森和斯坦納下的定義，激勵是“一切內(nèi)心要爭取的條件:希望、愿望、動力等等都構(gòu)成了對人的激勵?！倍唪斈返募钅Ｊ絼t認為,激勵確實是掌管選擇的過程。因此,為了激勵被治理者收到更大的工作成效，有必要建立一種激勵機制,“通過使職工在工作中具有更多的實現(xiàn)個人成就和得到表揚、獎勵的機會,讓工作富有挑戰(zhàn)性和責任感，讓職工有取得工作進展和發(fā)揮天才的更多的機會,從而一方面提高工作效率,同時另一方面又增進人們的滿足感?！?F.赫茨伯格再談一次：你是如何激勵職工的呢？）只有實行有效的人才競爭激勵機制,才能使人才始終有一種危機感而不致一勞永逸，產(chǎn)生懈怠和懶惰情緒，使他們能經(jīng)常保持一種進取精神和競爭意識。你是

13、治理者依舊領(lǐng)導者治理者與領(lǐng)導者有專門多不同的地點,盡管二者并不一致,但許多人依舊常常將它們混為一談,也許連你也沒有認真地考慮過那個問題。治理者是被任命的，他們擁有進行獎勵和處罰的合法權(quán)力，其阻礙力來自于他們所在職位所給予的正式權(quán)力。相反，領(lǐng)導者則能夠是任命的，也能夠是從一個群體中產(chǎn)生出來的,領(lǐng)導者能夠不運用正式權(quán)力而同樣阻礙他人的活動。所有的治理都有是領(lǐng)導者嗎？或者相反,所有的領(lǐng)導者差不多上治理者嗎？答案是否定的。在微笑治理中，我們需要的是一個擁有治理權(quán)力，卻又能運用自己的領(lǐng)導天賦去促使組織中的人員積極愉快而且富有制造力地為組織服務(wù),而不僅僅是保持組織運作順暢的領(lǐng)導者。治理方格的啟發(fā)由布萊克(

14、RRBlake)與牟頓(J.S.Moton)164年提出的“治理方格”(Manaeen Gid)領(lǐng)導理論,將組織領(lǐng)導行為分為兩個維度加以分析。他們認為,組織領(lǐng)導行為乃是“對人關(guān)切”與“對生產(chǎn)關(guān)切”兩個方面的結(jié)合，這兩個方面視其受重視程度和結(jié)合程度能夠交叉成五種模式,如下圖所示：高低9 （ 1. 9 ） （ 9. 9 ）8 鄉(xiāng)村俱樂部式 團隊式765 （ 5. 5 ）4 組織/職員式321 1 2 3 4 5 6 7 8 9貧乏式權(quán)威/服從式（1. 1）（ 9. 1 ）低對生產(chǎn)關(guān)切高對人關(guān)切在“治理方格”中，（1.1)代表的“貧乏式”（Ipoverish Style)領(lǐng)導者，既不關(guān)切人也不關(guān)切生

15、產(chǎn),只是做一天和尚撞一天鐘，大事盡可能不負責，小事也最好不插手,組織存在于一種接近于領(lǐng)導真空的狀態(tài)。(.9)代表的“鄉(xiāng)村俱樂部式”（Country Cubte)領(lǐng)導者，關(guān)于職員甚為關(guān)切，而關(guān)于生產(chǎn)的關(guān)切度極低。這一類型的領(lǐng)導者善于制造一個安全舒適且如家庭般的氛圍，專門注意部屬的需求,與部屬的關(guān)系極為友好。職員在如此的環(huán)境中十分愉快,但工作績效并不見得高。（ 9 1）代表的“權(quán)威/服從式”（Autorit/OenceSy)領(lǐng)導者,不認為職員的個人需求與組織目標的達成有關(guān)聯(lián),其所惟一在乎的是組織的生產(chǎn)績效。以此態(tài)度進行領(lǐng)導，因此特不看重運用職權(quán)與強制方式，迫使職員聽命行事,全力完成任務(wù)。方格中央部

16、位(5.5)代表的“組織/職員式”（OrganiztionMan Stle)領(lǐng)導者,采取中庸之道，尋求組織生產(chǎn)績效與職員需求間的平衡點,以適度維持職員士氣的方式，獲得一定標準的產(chǎn)值。既著重職員關(guān)系也強調(diào)生產(chǎn)績效的領(lǐng)導者,屬于治理方格中（9.9）代表的“團對式”領(lǐng)導模式。這一類型的領(lǐng)導者善于建立凝聚力強的工作團隊，并營造職員之間的認同感、歸屬感與向心力，讓大伙兒彼此信任、相互尊重，以有效的合作實現(xiàn)組織的目標。布氏一牟氏指出，一般企業(yè)最常采納的領(lǐng)導模式依序為“組織/職員式”、“團隊式”、“權(quán)威/服從式”、“鄉(xiāng)村俱樂部式”及“貧乏式”。其中以“組織/職員式”為最普遍,反映出各種不同企業(yè)的領(lǐng)導治理傾向

17、于中庸之道。然而，他們認為中庸之道并非最佳之道。真正有效的領(lǐng)導模式乃是“團隊式”,惟有此模式才能既維持高昂的職員士氣，又制造良好的生產(chǎn)績效?！爸卫矸礁瘛崩碚撆c其他領(lǐng)導行為論述最大的差不，在于其試圖謀求“人”與“物”的完美結(jié)合，而以組織整體績效的達成為最終目的。這一理論跳出了“要職員中意就難免犧牲生產(chǎn)效率,要講求生產(chǎn)效率就可能降低職員中意”的窠臼，同時它也告訴我們,職員中意與生產(chǎn)績效之間是能夠相互促進的。關(guān)于壓力金安保險公司的schin是位中專畢業(yè)不久的壽險營銷員。風華正茂的她近日感到心身疲乏不堪。工作的重壓使她喘只是氣來。高強度、超負荷的工作倒還能適應(yīng)，關(guān)鍵是上司對她橫眉冷對、看不順眼。她真不

18、明白舍命工作為了什么,她的父母擔心她的軀體能否撐得住，勸她辭掉工作。Schn正在經(jīng)受工作壓力的侵襲。工作壓力已成為全球性的熱點問題。據(jù)統(tǒng)計，46%的美國工人認為他們的工作壓力專門大，4%的美國工人因壓力過重而預備跳槽。壓力不僅嚴峻削弱職員的工作能力，而且危害職員的身心健康。專家可能，5070%的軀體疾病都與壓力有關(guān)。在日本，因工作負擔過重而突然死亡的人數(shù)每年超過3萬。本章將在那個地點討論壓力的來源、結(jié)果與應(yīng)對策略。悲傷悲傷我吧，實在背不動啦！依照前人的經(jīng)驗總結(jié),組織能夠從以下兩個方面減輕壓力的消極阻礙:1、識不、改變或消除壓力源要緊措施包括：改善工作條件;工作再設(shè)計;重新分派工作,以幸免工作超

19、載或欠載;結(jié)構(gòu)重組（structura reoanzain)以明確責權(quán)利；改變工作日程,實行彈性工作時刻；實行目標治理,減少嚴密監(jiān)督,改變經(jīng)營方式；實施職員參與打算，以應(yīng)對多種變革;重新界定角色，解決角色沖突與模糊。組織壓力治理項目示例通過職員調(diào)查進行壓力審計(stesudit）。開展職員支持（emloyee sistance）項目。向職員提供組織的有關(guān)信息，以增加職員的操縱感。使職員的能力與工作相匹配。及時處理工作事故,消除其對職員的阻礙。確定職員擁有做好工作的工具和訓練。2、減輕壓力帶來的不良后果要緊措施包括:團隊建設(shè);行為塑造；事業(yè)咨詢(caree couneling)；關(guān)心職員處理精神

20、衰竭;實行放松訓練;提供健康項目（ellness rrams)。成功壓力治理項目指南注意個不差異,不同職員有不同的需求。壓力源假如改變,項目應(yīng)隨之變化。鼓舞個體或群體積極參與項目的設(shè)計與修改。不要把項目建立在可怕或偏見的基礎(chǔ)上。讓職員一起處理壓力。讓職員的家庭成員投入壓力減少的項目。保持信息的準確性、及時性。正確評估項目效果。百事可樂公司:減輕職員壓力盡管百事可樂公司一直以進展迅速、競爭力強而自豪,但公司總裁皮爾遜（Anrall.Peao)仍為公司各級職員之間的勾心斗角而憂慮。調(diào)查表明,80%的公司職員曾經(jīng)因工作不和而苦惱。許多職員抱怨他們沒有得到關(guān)懷,不明白公司正在發(fā)生的情況,也沒有人告訴他

21、們工作績效如何。在百事可樂公司，工作職責劃分不太明晰,這導致內(nèi)部競爭十分激烈。治理人員常常分配給職員太多的任務(wù)并要求按時完成。那些能夠圓滿完成任務(wù)的職員晉升專門快，其他人則常常離職。平均來講，每人在一個職位上僅僅工作18個月。除離職率高外,治理層還過分強調(diào)短期結(jié)果。快速晉升的允諾吸引了許多有抱負的年輕人,但大多數(shù)人在百事可樂公司呆不久。大伙兒都講,百事可樂公司有許多職位,但鮮有事業(yè)。皮爾遜要求各級主管給予下屬更多績效的反饋，并要表現(xiàn)出對下屬利益與成長的真正關(guān)懷。公司今后將告知每位職員有關(guān)晉升的具體標準與途徑,治理人員的晉升與工資也將部分取決于他們指導、培訓下屬的情況。此外，公司要求各級主管認真

22、評估職員的績效,及時反饋給職員,并詳細解釋獎金分配的依據(jù)。激勵理論之一：需求層次理論美國社會心理學家、人格理論和比較心理學家馬斯洛在193年發(fā)表的人類動機論中認為:人類動機的進展和需要的滿足有緊密的關(guān)系,需要的層次有高低的不同,低層次的需要是生理需要,向上依次是安全、愛與歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需要。自我實現(xiàn)指制造潛能的充分發(fā)揮,追求自我實現(xiàn)是人的最高動機，它的特征是對某一事業(yè)的忘我獻身。高層次的自我實現(xiàn)具有超越自我的特征,具有專門高的社會價值。健全社會的職能在于促進普遍的自我實現(xiàn)。他相信,生物進化所給予人的本性差不多上是好的,邪惡和神經(jīng)癥是由于環(huán)境所造成。越是成熟的人,越富有創(chuàng)作的能力。在“馬

23、斯洛需求層級”中的最底層為“生理需求”(Phyiologica eds）,包括人與生俱來的各項差不多欲望，如飲食、性沖動、對遮風避雨的要求等。馬斯洛認為，人類必須先謀求這些差不多需求,只有這些最差不多的需求獲得最起碼程度的滿足后,才會向較高層級的需求邁進。因此，對一位連溫飽都有問題的職員高談工作的成就感，大概只能從他疲乏的眼神中看到厭煩與憤懣?！鞍踩枨蟆保⊿curt eds)可分兩方面講,一方面是人對免于受損害的需求,另一方面則是尋求穩(wěn)定(Stabiity)與可預測性（Preditbli）的需求。在一個對生命危害風險程度高的工作場所,諸如煤礦場、軍火工廠等，治理階層可能會以改善安全措施、為職

24、員投保高額意外損害保險等方式，來減少職員對風險的恐懼。此外,一些薪資給付較低的組織,諸如國家機關(guān),則以終身雇用制度所形成的穩(wěn)定感,作為吸引職員的良方。關(guān)于友誼、關(guān)愛以及歸屬感(Feelig l Belngig)的欲望，稱為“感情與歸屬需求”（AffiliatinNeed）。此類需求屬于較高層級,是人類群性的升華。在工作場所中,人們希望被同事接納,進而培養(yǎng)融洽的人際關(guān)系,差不多上此類需求的具體表現(xiàn)。許多企業(yè)組織與機關(guān)單位經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動或組織聯(lián)誼性社團，也是在滿足成員對聯(lián)誼的需求?！白鹬匦枨蟆?EstmNd)確實是希望被他人認為有價值、有能力、可信賴的欲求,也是一種較高層級的需求。一個人受到尊重

25、后,隨之面來的即為榮譽感,往往比一般的物質(zhì)所得更能產(chǎn)生滿足的效應(yīng)。這也確實是什么緣故，表現(xiàn)優(yōu)秀的職員不僅獲致加薪或獎品等鼓舞，更受到上級在公開場合給予以褒揚，讓群眾的掌聲給這位職員帶來更豐富的心靈滿足。一個人的潛力(Poteial）是否能充分發(fā)揮,決定了他“自我實現(xiàn)需求”（Sf-ctuliaton）的滿足程度。假如工作只是糊口的手段，談不上符合個人興趣或展現(xiàn)個人能力,因此離自我實現(xiàn)甚遠。然而，當所從事的工作不僅與自己的志趣相符,同時可讓自己有機會發(fā)揮本身的知識與能力，且受到確信與贊許,確實是自我實現(xiàn)的表征。上述由五類需求所組成的需求層級,以最底層的“生理需求”到最高層的“自我實現(xiàn)需求”，層層漸

26、進,上下相連。當下面一級的需求獲得滿足后,職員才會出現(xiàn)較高一層的需求。一旦某項需求被滿足了,便喪失了激勵的動力，需用更高一級的需求來激勵。激勵理論之二：雙因素理論赫茲伯格及其伙伴從“既無滿足亦無不滿足”動身，進展了“雙因素理論”。在他們對20位會計師與工程師的研究中發(fā)覺，職員在工作中的滿足與不滿足之間，并非呈現(xiàn)“滿足多則不滿足少、不滿足少則滿足多”的線性關(guān)系。事實上，滿足與不滿足間有一個“既無滿足亦無不滿足”的中立地帶,稱為“零中介點”(ero Midpin）。自此點開始，一位職員會受到所謂“保健因素”與“激勵因素”兩類屬于不同層面的因素阻礙，導致“沒有不滿足 不滿足”以及“沒有滿足 滿足”兩

27、種截然不同取向的感受。滿足 沒有滿足沒有不滿足 不滿足激 勵 因 素中介點保 健 因 素、保健因素有些因素如公司政策、行政效率、薪資待遇、工作條件、同事相處氣氛等，假如以良好的情況存在時,則會消除職員的不滿足感,但并不能增加職員的滿足感。也確實是講,此類因素不佳時將職員由“沒有不滿足”（No safai）轉(zhuǎn)為“不滿足”(isatsaon)。若這些因素被改善,僅能使職員回復到“沒有不滿足”的狀態(tài)，對強化其滿足感無所助益。赫氏等人認為此類因素乃為“幸免不滿足”（rention of Disatsfacto)的成因,稱之為“保健因素”(Hygene Ftors)。2、激勵因素另一類因素如成就感、榮譽

28、與贊許、責任、學習與成長以及升遷等，若存在于工作環(huán)境中,則會使職員產(chǎn)生滿足感，進而受到激勵。因此,這些因素才是真正有激勵作用的成因,稱之為“激勵因素”(Mtiator)，可使職員由“沒有滿足”(o Satisfaction）進而成為“滿足”（Satisfactn），培養(yǎng)出對工作本身的熱忱,情愿致力于求取更佳的工作表現(xiàn)。只有存在“激勵因素”，組織成員的滿足感才會增加，激勵的效果才會產(chǎn)生。反之,“保健因素”只是把職員的不滿足感除去后,恢復原本不滿足尚未產(chǎn)生狀態(tài)，是一種消極的回應(yīng)狀態(tài),而非積極的促進作用。這就講明什么緣故當士氣低落時，治理者未曾考慮從“激勵因素”的強化入手,卻僅為職員多加一點薪水，而

29、往往無法提升職員的士氣。激勵理論之三：波特勞勒模式波特(yan Wpotr）與勞勒（Ewr Lacule）就如何激勵職員士氣于68年在治理態(tài)度和成績一書中提出了“波特勞勒模式理論”（見下頁圖)。對職員的滿足與其工作績效間關(guān)聯(lián)的傳統(tǒng)看法是,職員中意后才會有良好的績效。波特與勞認為這一看法是倒因為果，他們主張良好的工作績效才是職員滿足的成因，這也為我們提供了一個新的思維角度。職員認為努力可獲得酬賞之機率職員對酬賞之價值觀他們認為，職員的工作績效使他可獲得兩種酬賞，一為“內(nèi)在酬賞”,例如成就感、自我確信感等;不一種是“外在酬賞”,例如薪資的增加，職位的升遷等。若這兩種酬賞的質(zhì)與量合乎職員期盼的標準，

30、則會為他帶來滿足。相反地，假如酬賞的標準低于他的希望,就會降低他的滿足，甚至令他不滿足，從而阻礙他接著努力的意愿。而獲得酬賞所做的努力的程度能力與人格特質(zhì)角色認知工作績效內(nèi)在酬賞（如成就感受）外在酬賞（如加薪、升級）職員認為應(yīng)得之酬賞滿足波特勞勒模式理論激勵理論之四：公平理論有許多專家就酬賞的公平性與激勵效果間的關(guān)聯(lián)進行了研究，亞當斯（JS.Aa）等人于20世紀年代提出了“公平理論”，闡述了職員對酬勞公平性的認知如何阻礙其努力工作的意愿。職員心中有一把秤，估算他們的“付出”與“所得”是否平衡，并將此作為應(yīng)增加、減少或維持其努力程度的推斷依據(jù)。決定“付出”與“所得”之間有沒有達到“平衡狀態(tài)”,是

31、由職員把自己與他人進行比較后估算認定的，“平衡狀態(tài)”并非絕對,而為相對的認定，必須在有所比較下才能產(chǎn)生：當某位職員經(jīng)與他人比較后,認為自己受到了“不公平”的待遇，他可能面臨兩種比較結(jié)果。第一種結(jié)果是他的“所得”低于比較出來的標準,他認為“酬賞過低”（Unerewar)。另外一種結(jié)果,確實是他發(fā)覺自己的“所得”高于比較出來的標準,因而認為“酬賞過高”（verwar)。不認哪一種結(jié)果，都將造成這位職員內(nèi)心的緊張。為了緩解緊張，這位職員針對“酬賞過低”或“酬賞過高”可能會采取以下做法：、酬賞過低時的做法向組織與同事提出抱怨。減少原先的努力程度。重新估算自己的“所得”,膨脹(Infate）“所得”的價

32、值。試圖查找一位比自己所獲酬賞更差的人做比較。若實在無法忍受不公平的待遇,最極端的應(yīng)對之策便是辭職。2、酬賞過高的做法增加原先的努力程度,促使自己真正值得被給予的酬賞。勸講他人也去爭取較高的酬賞。重新估算自己的“所得”，壓縮(flate)“所得”的價值。試圖查找一位比自己所獲酬勞更高的人做比較。因此，關(guān)于治理者而言，對推斷誰應(yīng)獲得更高酬賞的決策標準或許比酬賞的多少更容易引起職員的注意，公平的標準會直接阻礙到組織成員的士氣?；谀繕说闹卫碣嚿?GaryP.athm）等人自2世紀0年代至90年代,經(jīng)歷了將近2年的時刻，依照針對個國家、0多類企業(yè)、400多位工作人員進行研究分析的資料,提出了“基于

33、目標治理”的理論。此理論的差不多主張，在于強調(diào)一個組織的治理階層與職員通過“參與式治理”,共同設(shè)定明確的目標,并就達到目標的行動適時做出客觀的評估與回饋，該組織的士氣將得以強化,促使整體績效的提升。目標設(shè)定的原則如下：大致而言,“目標設(shè)定理論”就如何以設(shè)定目標來提升工作績效,歸納出以下五點原則:項因素(加時刻、人數(shù)等)同意的情況下，盡量由治理者與職員共同設(shè)定目標以及評估績效的標準。透過參與的過程,可增加職員對目標的“同意度”與“貢獻意愿”。（2)目標應(yīng)具有適度的挑戰(zhàn)性，以激發(fā)職員的潛力,因此,也應(yīng)兼顧目標的可達成性,幸免造成職員的挫折感。(3）具體的執(zhí)行方案原則上由職員自行擬訂,治理者的任務(wù)是

34、提供必要的指導及支援,而不必過度介入甚至干涉執(zhí)行的行動。()在執(zhí)行的過程中,可分時期與職員共同檢討及評估執(zhí)行的成效,以做出必要的修正與調(diào)整。（5）執(zhí)行終結(jié)后，治理者與職員共同參照當初設(shè)定的績效評估標準,客觀地對目標達成的程度做一總評。治理者與職員共同設(shè)定目標從多位學者、專家的研究中發(fā)覺，一個組織采取目標設(shè)定會對組織的績效發(fā)生兩種激勵效果。首先，由于所設(shè)定的目標差不多上通過了各位成員的參與、研討，也就對個人甚具意義，自然易于導引其注意力。其次,透過目標設(shè)定流程產(chǎn)生的目標、內(nèi)容與時限明確,績效評估標準清晰，可有效規(guī)范組織成員的努力方向，幸免邊干邊摸索的現(xiàn)象。強化組織之士氣并提升整體績效執(zhí)行終結(jié)時治

35、理者與職員共同做總評估雙方共同制訂評估績效的標準職員規(guī)則執(zhí)行方案并加以實際執(zhí)行在執(zhí)行的過程中分段進行檢討與評估“目標設(shè)定理論”之概念架構(gòu)目標設(shè)定的另一項優(yōu)點,在于提高了各位成員自主的范圍,從而分攤更多成敗的責任，使其堅忍不拔不精神更能發(fā)揮。再者，組織成員因有高度的參與感，會將所設(shè)定的目標當成自己息息相關(guān)的事來看待，為目標的策略及執(zhí)行方案做構(gòu)思,強化目標的可行性?；趫F隊的治理治理學大師彼德杜拉克(Petev uke)98年在“哈佛企業(yè)治理學報”上宣稱,“工作團隊”（Wor Teams）勢交逐漸取代組織中傳統(tǒng)形態(tài)的部門,成為完成工作的中心。組織營運的成敗有賴于團隊運行的績效。簡單地講，團隊因組織

36、某項或某系列任務(wù)的需求而組成，其成員必須相互依靠與合作才能完成任務(wù)。那個定義凸顯出團隊的三項特色。團隊是為了特定的任務(wù)所產(chǎn)生。團隊成員的相互依靠程度專門高，每一位成員自身無法單獨運作,一定要與其他成員配合。團隊講求合作,以共同的努力來謀求團隊目標的達成。就組成的性質(zhì)觀之，團隊又可細分為“專門目的的團隊”（pcial urpose Tm)、“解決問題團隊”(Prblem ongTeam)以及“自我導引團隊”(el DirctdTem）三類。創(chuàng)建“團隊精神”是建立強固團隊績效的惟一途徑，也是近年來組織治理的一個重要課題,它包括:認同團隊目標、實施參與治理、合作勝于競爭、激發(fā)創(chuàng)意等。、認同團隊目標為

37、加強團隊成員對團隊目標的認同，應(yīng)先將目標的背景做一充分的講明，讓成員了解問題點與機會點。依照“參與治理”的原則,在設(shè)定目標的過程中,同意成員提供意見,令其產(chǎn)生參與感。目標設(shè)定之后，必須明確詳盡地加以表述,切莫以含混曖昧的詞句,造成不必要的“彈性詮釋空間”，導致不同的成員具有不同的認知，埋下爭吵磨擦的種子。2、實施參與治理在團隊中實施“參與治理”，確實是透過成員知性與感情的介入,強化貢獻的意愿，并分擔整體的責任。知性的介入僅為知識與技能的提供者,感情的介入乃是把一個人內(nèi)在的自我也投入到團隊之中,產(chǎn)生一種“同體一命感”,關(guān)懷的層面不限于自身的工作，并涵括了所有成員表現(xiàn)。因此,也就培養(yǎng)了積極為團隊貢

38、獻的意愿，用不著被督促,自動自發(fā)地注入心力。因此,整體的責任也成為個人的一部分,遇有需要,團員們會主動地彼此扶持協(xié)助，而非互揭瘡疤、互看笑話。3、合作勝于競爭“團隊精神”的最明顯表征之一,確實是成員的合作無間?？锥?Aie Kohn)深入研究了團隊合作的效能后主張，團隊應(yīng)以各“盡”所長進行合作，而非各“現(xiàn)”所長相互競爭。什么緣故團隊應(yīng)以合作取代競爭，孔恩提出了三點緣故。團隊的成功須賴有效分享資源,合作正符合此項要求，競爭卻會由于成員彼此爭奪資源，導致非必要性的資源白費。合作在于融合每位成員的長處,截長補短;競爭則令成員自己表現(xiàn)為重，袖手旁觀他人的困境。合作可使得工作績效超于完美，以大伙兒的力量

39、補足缺陷；競爭因追求擊敗對方,本身一旦勝利了，便會喪失進一步改善的動機。4、激發(fā)創(chuàng)意團隊成員的創(chuàng)意,實應(yīng)被視為最有價值的資產(chǎn)。團隊運作的目的之一,即為容許成員們在一個高度爽朗的環(huán)境中，把自身的創(chuàng)意能力充分發(fā)揮出來。馮奧齊(RogeVonOech)特不重視團隊營造其成員發(fā)揮創(chuàng)意的氣氛，并列舉十種對創(chuàng)意會形成殘害的“心靈枷鎖”(Mentalock)。一味強調(diào)查找“惟一正確”的答案。總以“邏輯”掛帥，聽不進任何天馬行空的話語。堅持遵守“既存規(guī)則”,違者出局。太過于講求實際,抹殺想像空間。一切必須明確,稍有模糊就予以去除。畏懼失敗,幸免同意挑戰(zhàn)。缺乏感受工作樂趣的心情,做一天和尚撞一天鐘。由于本身熟悉

40、的事物或?qū)ｉL,遇到陌生的情境便盡量躲開?？膳卤蝗酥笧椤坝薮馈?不明白也裝明白。全然否定自己有創(chuàng)意能力,只愿踏著他人的足跡前進。因此,作為團隊的領(lǐng)導者,關(guān)心下屬及團隊成員打開這些“心靈枷鎖”，制造一種輕松愉悅的團隊氛圍尤為重要,它將有助于整個團隊創(chuàng)新意識的增加和績效的提高。贊成Y理論的請舉手道格拉斯麥格雷戈（DougsMcGrgor)提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點：一種稱作消極的X理論,另一種是積極的Y理論。通過觀看治理者處理職員關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)覺，治理者又依照這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬 行為方式。1、X理論的假設(shè)職員天生不喜愛工作,只要可能，他們就會躲避工作。由于職員不喜愛工作，因

41、此必須采取強制措施或懲處方法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。職員只要有可能就會+躲避責任,安于現(xiàn)狀。大多數(shù)職員喜愛安逸,沒有雄心壯志。2、Y理論的假設(shè)職員視工作如休息、娛樂一般自然。假如職員對某項工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我操縱。一般而言,每個人不僅能夠承擔責任,而且會主動尋求承擔責任。絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力,而不僅僅治理者才具備這一能力。麥格雷戈本人認為，理論的假設(shè)相比理論更實際有效,因此他建議讓職員參與決策,為職員提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作,建立良好的群體關(guān)系，這都會極大地調(diào)動職員的工作積極性。你呢?贊成哪一種理論呢?假如你也同我一樣相信并支持Y理論的話，那么，請舉起你的右

42、手,跟我一起走進下面的“微笑治理部曲”吧。開懷一刻伊萬進了鐘表店：“我想買一只好鬧鐘。”售貨員：“這鬧鐘包您中意。它先鬧，您不醒，它就鳴汽笛，再不醒，就發(fā)出炸彈聲，再不醒，就對您噴涼水。實在沒轍了，這就打電話給您的領(lǐng)導，講您病了。“微笑治理三部曲之一悅?cè)酥跋葠傄旬斈愠蔀轭I(lǐng)導者時，你就成為了“被追隨者”、“帶動潮流者”。讓更多的人去追隨你,不管是“崇拜”也好，“盲從”也好，你的治理理念才能得到全面的貫徹執(zhí)行。安迪格魯夫英特爾公司的總載,一個世界級的偉人,一位高技術(shù)的指揮家，如此一個大人物，辦公室的房間卻專門小，只裝有一部電腦。他的下屬能夠不用敲六就隨意出入，隨時與其溝通;開會的時候，他甚至能夠

43、坐在地板上或是坐在最后一排去傾聽職員的意見,而不是坐在最顯著、最約定俗成的位置上。正是靠這種個人魅力,他才得以拉動整個團隊向前，使得他的產(chǎn)品能不斷推陳出新，令他的奔騰I代風光涌現(xiàn)。在此我也引用沃倫巴菲特（伯克希爾公司總裁，僅次于比爾蓋茨的億萬富翁）的一句話:“我實際只有兩個職能:一個是分配資本,我對此感興趣。第二項是協(xié)助15或許20個高層治理者,讓一群人在沒有金鈔票需求、不知究竟該做什么的時候能夠保持工作的熱情。我們的治理者至少有3/的人十分富有而超越了任何可能的金鈔票需求，因此我的工作便是關(guān)心高層治理者，讓他們樂于在凌晨六點從床上跳起來，用他們在窮困和創(chuàng)業(yè)時的有的熱情投入工作。”這確實是個人

44、魅力的所在，只要將這種魅力與團隊的整體融合在一起,就會帶動所有能夠拉動的因素一齊向前。WIXIAGANLI第二章 做一個微笑的領(lǐng)導 “假如一個人是正確的,他的世界也確實是正確的?！彼姑芩荚诠ぷ鲿r經(jīng)常會勃然大怒。身為上司人大概有如此的特權(quán),可下屬內(nèi)心并不痛快。斯密思向親近的人抱怨，我工作壓力這么大，什么事都在那兒撐著，壓抑自己,不讓我發(fā)泄一下,我的心理健康會受到損害，也許還會得病呢。事實上，斯密思只想到了問題的一個方面。許多治理者認為生氣時不把怨氣發(fā)泄出來,久而久之會造成心理壓抑,只有把心中的怒火釋放出來才有益于健康。刻意壓抑情感，甚至生氣時也強裝笑臉是有害健康的。實際上,許多專家也建議生氣時最

45、好不要壓抑，而是把它宣泄出來。然而,如何樣才是表達感情的最好方法?提高嗓門,大聲斥責，如此你就占了上風嗎?答案是否定的。發(fā)脾氣，失去操縱只能讓你得到一時的心理滿足，看起來是你專門英明，不人沒有頭腦。但事后專門多人仍會像“爆發(fā)”之前那樣心面意亂,有些人還會為自己的形象受損,朋友可能因此對你敬而遠之，下屬可能因此對你陽奉陰違,這一切是你想要的嗎？哦，不!如此尷尬的處境真是打死我也不情愿見到。那么,請記住下面兩條準則吧?！笆ゲ倏v使治理者處于劣勢”怒火會讓你失去應(yīng)有的理智,一個總給人帶來緊張不快的人只能讓自己孤立,就連親朋好友也會對你不耐煩?！皳Q個位置想想”換個位置想想,當你有過錯時,你希望不人如何

46、對你發(fā)脾氣呢？用換位的方法來想情況，你會專門容易地變得心平氣和。這一章我將告訴你作為一個治理者，個人魅力將帶給你多大的關(guān)心,我將引導你去了解目前你自身的個人魅力離所需要達到的目標究竟還有多遠，并教會你如何做一個微笑的領(lǐng)導。微笑:展示你的個人魅力有些人能受到不人的注意,他們講話有人聽,能得到提升,得到資助,而且當他們迷路時能得到路人主動提供的關(guān)心。而工作一樣努力，富有同樣的才華,同時容貌也不差的其他一些人，為取得相似的結(jié)果卻必須困難奮斗。這兩個群體的不同之處通常在于前者擁有足夠的個人魅力以使自己受到不人的注意。那個地點所使用的個魅力這一術(shù)語指一種包括魅力和首領(lǐng)氣質(zhì)特點在內(nèi)的迷人的、鼓舞人心的個性

47、。個人魅力是一個模糊的概念,然而它對事業(yè)和個人生活的重要性并沒有因為它缺乏科學性而下降。愛情、忠誠以及領(lǐng)導能力等許多其他的模糊概念，對人們的生活同樣具有重大的阻礙。從目前來看,個人魅力能為你帶來的好處至少有如下幾條:它可增強同時改善你與下屬的關(guān)系。它能使你有目的地阻礙你的職員。它能夠關(guān)心你建立權(quán)力基礎(chǔ)。它能夠增強你的自尊心和自信心。它能夠關(guān)心你給職員帶來歡樂和慰藉。它能夠增強你的領(lǐng)導和治理效果。扮靚你的領(lǐng)導形象在孩提時代,一個有關(guān)牧師的小故事曾使我驚奇不已一個星期六的早晨，牧師正在預備第二天的而道。他的妻子有事出去了，小兒子在家哭鬧不休，嚴峻擾亂了他的思路。心煩意亂中,牧師隨手拿起一幅色彩鮮艷

48、的世界地圖，把它撕碎并丟在地上，憤慨地講：“小約翰，你假如能把這些碎片拼起來，我就給你2角分鈔票?！蹦翈熞詾檫@件事會花掉約翰一上午的時刻。但沒過分鐘,就有人在敲他的房門,是他的兒子。牧師看到約翰如此之快地拼好了一幅世界地圖，十分驚奇地講：“小孩,你是如何樣成功的呢？”“這專門容易”,小約翰慢騰騰地講：“地圖的有一個人的照片，我試著把那個人的照片拼到一起,然后把它翻過來。我想,假如那個人是正確的，那么，那個世界也確實是正確的?！蹦翈熚⑿ζ饋?一邊爽快地付給他兒子角5分鈔票，一邊快樂地講：“小孩，你啟發(fā)了我!改日的布道，我明白該講些什么了假如一個人是正確的,他的世界也確實是正確的?！薄凹偃缫粋€是正

49、確的，他的世界也確實是正確的”，多么奇異的語言啊!我也從中受到了啟迪：一個領(lǐng)導者只有使自己正確了，才能改造他周圍的世界,阻礙他的職員,這是一個努力實現(xiàn)自身價值的過程。任何類型的自我提高差不多上值得歡迎的,擁有“新形象”的首要理由不是讓下屬覺得你更好,而應(yīng)該是因為你想讓自己感受更好。當你改善了自己的外貌時,你就促進了自己的積極態(tài)度。當你有一個糟糕的自我形象時，你仿佛是在黑背地照鏡子。當你覺得自己看起來專門差時,對你而言一切都無比灰暗。當你自覺不錯時，世界顯得更為明亮,你也看起來處于世界的中心位置一樣。當我和妻子瑪莎剛結(jié)婚時，她每個星期五都去修剪頭發(fā)。這變成了一個例行適應(yīng)。有時，我們的預算專門緊張

50、，我就想她有沒有必要非這么做。我那時沒有意識到，那個適應(yīng)對好的態(tài)度有多大阻礙。應(yīng)當承認,她的外表得以改善,但這還不是最重要的。重要的是,瑪莎的自我感受更好了。我花了一段時刻才意識到，星期五通常是我們在一起度過的最愉快的生活。有時，我禁不住想,假如從未發(fā)明鏡子，人們的心情也許會更好。錫德里克在十幾歲時就對自己的形象完全灰心了。學校里的所有人都認為他是一個不合群、死讀書的學生?？飚厴I(yè)時,錫德里克參加了一門無學分的課程,該課程的目的是為學生找工作提供一些預備知識。該課程的一段模擬的求職面試,并讓指導教師和同學們進行評論。為了預備這次嚴峻的考驗，錫德里克買了一套新西服,重剪了個發(fā)型，并配了一副更時髦的

51、新眼鏡。他還在家中反復練習。當輪到錫德里克時,他做得特不行，每一個觀看了錄像了的人都贊揚他。大伙兒的承認和支持對錫德里克產(chǎn)生了奇異的阻礙。他第一次感受自己還不錯。他的消極形象頓時轉(zhuǎn)為積極，同時再也不是阻礙他以后民展的因素了。領(lǐng)導者絕對不能忽視良好的自我形象和積極的心態(tài)，為了保持一個良好的形象，做到以下幾點對你來講會有關(guān)心:（）形象和態(tài)度的聯(lián)系。假如不保持良好的自我形象，態(tài)度就會受損害。請同意這一前提。即使你不在意你的下屬如何樣看你，也應(yīng)在意自己如何樣看自己，因為這對你心態(tài)專門重要。(2)改善服飾。對如何穿衣以及如何協(xié)調(diào)不同時尚飾品和顏色等，給予更多的注意力。盡可能做出最佳“領(lǐng)導宣言”。(3）發(fā)

52、型、化妝。在發(fā)型、面部化妝等方面花更多時刻。(4）顯示健康?；〞r刻進行鍛煉。專門多方面都能制造更健康的形象，例如舉止得體、愛護牙齒、操縱體重、合理飲食等。（5)保持自我。不要受他人和媒體過分阻礙。對自己應(yīng)該是何種形象，你的公司適合什么樣的形象，應(yīng)該堅持自己的看法。按照自己的方式來與眾不同。“請記住，不管發(fā)生什么事，或好或壞,它也一定發(fā)生在不人身上，他們都能解決,你也一定能解決。”菲爾茲自信地去面對所有的問題。與下屬反面考慮有些領(lǐng)導者成功地運用“反面技巧”來保持和增強樂觀的心態(tài)。當消極的情況進入他們的生活時，他們趕忙把問題翻個面,查找在另一面上存在的任何幽默之處。當這成功了,這些聰慧的領(lǐng)導者就能

53、使自己的積極態(tài)度所受到的消極阻礙最小化。當你的下屬惹你生氣時,當你正預備對他們發(fā)火時，你最好先靜一靜,想一想你假如是他，會可不能干得更好呢？你假如是他,什么樣的話才能使自己在接下來的工作中改正錯誤更努力地工作呢?與下屬換個位置考慮一下，你會發(fā)覺許多問題將變得簡單,你與下屬的緊張關(guān)系也會改善。當吉姆走進自己的公寓時,簡直被擊垮了。一切都亂糟糟的,而且他專門快發(fā)覺丟了幾件價值不菲的東西。在弄清情況后,吉姆給瑪麗打電話講:“我想我差不多找到了去墨西哥旅游度假的方法。我剛剛被搶劫了,但我的住宅保險會賠償。什么緣故只是來,一邊幫我收拾,一邊打算一下如何樣旅行?”當汽車修理廠經(jīng)理遞給麥琪好的修理費賬單時，

54、她吃了一驚，簡直忍不住要流下眼淚。當她拿出支票本時，聽見一個顧客在講:“哎!這賬單！我猜我的車不再愛我了。只是，沒人講過這場戀愛會廉價?！丙滅飨蜻@位顧客做了自我介紹，如此他們成了朋友。后來麥琪發(fā)覺查德有一個奇異的適應(yīng);他會把壞消息“反個面”使自己能以更輕松的心情來處理情況。這是一個她學會了觀賞和模仿的特點。任何形式的“反面技巧”都有助于你抵制消極因素,合你保持輕松平衡的人生觀，在下屬面前樹立良好的形象。運用“反面技巧”是一種態(tài)度上的品質(zhì)(精神重心)，使一個人能想到情況輕松的方面，而處于同一環(huán)境中的其他人則未必能看得到。有一種處世哲學認為：“假如你對待生活太嚴肅,生活就會把你拖垮。大多數(shù)情況都可

55、不能帶來世界的末日,假如你學會嘲笑人類所處的困境,生活就會變得容易些。當情況太困難，不妨裝裝小丑?！痹谝粓龅湫偷幕靵y中，Mro公司的總經(jīng)理瑪麗發(fā)覺自己上對了航線，卻上錯了飛機,飛錯了方向。那個錯誤會使她晚一天回家過圣誕節(jié)。一開始她感到不安,只是她的反面技巧挽救了她。由于她的積極態(tài)度，她被航班的機組人員授予VIP待遇，同時當人們稱她為走錯路的瑪麗時，她置之一笑,這場錯誤已成了一個最受歡迎的家庭故事?？死驃W的反面技巧使一次傷痛的經(jīng)歷變得獲利多多。有一次，她在市區(qū)的辦公室里工作直到深夜，結(jié)果被關(guān)在電梯間里。她沒有整晚不停咒罵和消極沮喪,而是坐下來,對這種無法忍受的局面一笑了之。在第二天清早被救出來之

56、前，她甚至還睡了一覺?？死驃W回憶道:“由于我的幽默感和祈禱，我能夠忍受當時的局面。事后，我的公司逐漸認為我是一個能應(yīng)付困境的人?！痹谀愕墓ぷ骱蜕钪?每天都會發(fā)生許多小情況，你都能夠運用“反面技巧”來加以改進。你假如不訓練自己如此的思維方式，歡樂就會與你擦肩而過。嘗試一下“反面技巧”,你會發(fā)覺，你對職員的態(tài)度將會專門快地調(diào)整?！胺疵婕记伞本毩暎捍蠖鄶?shù)問題都有相反或幽默的一面。請在下面列出你當前正在調(diào)整適應(yīng)的一兩個消極情況。能夠是變換了工作，有了新老總或是制定了不同的工作打算。也能夠是財務(wù)上的問題,例如賬單過高或房租出乎意料地提高了。填完后,在右邊列出你能從其反面找到的任何幽默之處。請記住，若這

57、一技巧易于運用，更多的人會加以使用。情況 反面新車外殼上第一次有了凹痕進行一次聚會，因為你再也不用擔心何時會有第一個凹痕國內(nèi)稅務(wù)局的退款延誤了告訴朋友國內(nèi)稅務(wù)局正替你存著度假的鈔票用“使命宣言”鞭策你和你的職員“你來到那個世上不只是為了活著，而是要使世人活得更豐富,有更偉大的夢想,有更遠大的希望和成就。你來到人世，是來充實那個世界的，你若不記得了那個任務(wù)，生命便一無所有?！蓖栠d我們每個人的心中都存有接著向前的使命感，努力奮斗是每個人的責任，治理者更是如此。在你認清自己的使命后，不妨將它們寫下來，成為“使命宣言”,寫下你的使命,你的身份、工作，把它當作是你個人的工作宣言或人生宣言，成為你做一切

58、情況的準則,你也能夠建議你的下屬這么做。我的好友布蘭佳是第一位要我寫使命宣言的人,他把他的使命宣言給我看：做一位有愛心的老師，以及真理的榜樣，協(xié)助自己及他人，喚醒生命里上帝的影像。圣芳濟醫(yī)學中心決定制作一幅3.2米（10英尺）乘2.1米(7英尺)的壁畫，作為他們遠景的象征。中心內(nèi)的每一個人都可參加繪制工作。其中以飲食營養(yǎng)科的人特不用心地發(fā)揮創(chuàng)意和個人的巧思。他們畫出個人的遠景,表達提供高品質(zhì)服務(wù)的愿望以及將修女工作帶入日常生活中實踐的目標。下面是其中兩則個人的遠景:亞當斯（營養(yǎng)助理員):我每日處理食物和電話的工作,十分忙碌。我會努力融合專業(yè)水準、積極奮發(fā)、幽默可親、竭盡所能等特質(zhì)，履行我在保健

59、體系及營養(yǎng)部門那個大伙兒庭里的職責。麥克林塔克(餐具治理員):以慈愛的話語、援助的雙手、關(guān)懷的心，努力達到不人的需求(同事、病人以及他們的家屬）。真心奉獻于工作。圣芳濟醫(yī)中心把所有人員的使命宣言，制作成卡片,加上護貝,還有每人的姓名,發(fā)給大伙兒。進行這項活動可能會使你和你的職員多花一點時刻，但必須是真心的、用頭腦去構(gòu)想的，而不是一個簡單的口號，你能夠把你的使命宣言記在心底，每當生活或是工作出現(xiàn)困難的抉擇時，你就能夠以它為基準,為自己做決定。打造幽默的領(lǐng)導力我的朋友古德曼是紐約州薩拉托加泉“幽默”企劃公司的董事,也是笑書：在生活和工作中添加幽默的001法的作者。他是一位營造氣氛的高手，我請他提供

60、一些這方面的看法和大伙兒分享：大部分人都認為幽默感對個人相當重要,但仍會懷疑它在嚴肅的工作范圍中能有什么效用。這是由于幾種迷思當?shù)啦艜霈F(xiàn)的情形現(xiàn)在我們就把這些迷思拿出來好好分析一下：錯誤:身為領(lǐng)導人若老是隨時幽默一下，不人就不把我當一回事了。工作時態(tài)度認真,因此專門重要但自己的態(tài)度不要太嚴肅,同樣專門重要。席伯特是C培尼公司前任總執(zhí)行長和董事長，他曾講過：“幾乎我認識的每一位在組織內(nèi)屬最高階層的人士以及執(zhí)行總裁，都有極高度的幽默感。我見識過多家公司幾千次會議，談的差不多上最嚴肅的主題，然而將它們共同貫穿起來會覺得幽默。有幽默感，能夠關(guān)心你在處理純粹技術(shù)性的資訊，或是在情況不甚明朗的困難決策時