信管網(wǎng)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師各章40題及答案

1、一、項(xiàng)目整體管理1. 你是一個(gè)領(lǐng)先的谷物加工公司的項(xiàng)目經(jīng)理，正在開發(fā)一種能防治口蹄疫的飼料。你的項(xiàng)目發(fā)起人最近剛從喬治華盛頓大學(xué)獲得項(xiàng)目管理碩士證書，她讓你描述這一項(xiàng)目產(chǎn)品的范圍。你告訴她這是a. 整體管理控制計(jì)劃的總和b. 包括 WBS 中非項(xiàng)目管理元素的工作包c(diǎn). WBS 和項(xiàng)目活動清單d. 已由項(xiàng)目干系人批準(zhǔn)的項(xiàng)目需求答案 A解：項(xiàng)目工作范圍是一個(gè)反復(fù)的過程，一般由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)用 WBS 進(jìn)行準(zhǔn)備。所有被定義的工作，都必須應(yīng)用細(xì)化的整體管理控制計(jì)劃或控制計(jì)算計(jì)劃來進(jìn)行計(jì)劃、估計(jì)、安排進(jìn)度和批準(zhǔn)。這些整體管理控制計(jì)劃的總和組成了項(xiàng)目范圍。2. 你在管理一個(gè)大項(xiàng)目，該項(xiàng)目由代表 7 個(gè)公司的 2

2、0 個(gè)項(xiàng)目干系人組成，并與 8 個(gè)承包商有關(guān)，他們的工作也需要協(xié)調(diào)。你的直接項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有 6 個(gè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)一個(gè)約 15 人的團(tuán)隊(duì)。因此，你認(rèn)識到你必須特別注意有效的綜合變更控制。這意味著你主要關(guān)心_a. 影響導(dǎo)致變更的因素，確定已發(fā)生的變更并管理實(shí)際發(fā)生的變更b. 保持基準(zhǔn)計(jì)劃的完整性，整合產(chǎn)品和項(xiàng)目的范圍，并且協(xié)調(diào)跨知識領(lǐng)域的變更c(diǎn). 整合從項(xiàng)目的不同職能專業(yè)部門交付來的結(jié)果d. 設(shè)立一個(gè)變更控制部門來監(jiān)控所有的項(xiàng)目變更答案 A解：綜合變更控制是由在整個(gè)項(xiàng)目過程中協(xié)調(diào)和管理變更兩部分組成的。發(fā)生在綜合變更控制范圍內(nèi)的活動是：范圍變更控制、范圍確認(rèn)、日期變更控制、成本變更控制、質(zhì)量控

3、制、風(fēng)險(xiǎn)跟蹤與控制以及合同管理。3. 你是一個(gè)新的系統(tǒng)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。管理層希望你的項(xiàng)目以較低的成本帶有高效益。雖然你想花時(shí)間和金錢來整合一些可以為公司帶來長遠(yuǎn)利益的問題，但一個(gè)主要的項(xiàng)目銷售員聘用了需要付出比別的銷售員更高工資的高級職員。當(dāng)與項(xiàng)目干系人一起工作時(shí)，你應(yīng)該a. 將項(xiàng)目干系人分組以便于辨認(rèn)b. 盡量預(yù)測并減少可能會對項(xiàng)目產(chǎn)生不良影響的項(xiàng)目干系人的活動c. 應(yīng)該注意一個(gè)事實(shí)，即，項(xiàng)目干系人經(jīng)常有著截然不同的目標(biāo)，這就使項(xiàng)目干系人管理復(fù)雜化d. 認(rèn)識到角色和責(zé)任可能重疊答案 C解：項(xiàng)目干系人是這樣一些個(gè)體或機(jī)構(gòu)，他們積極地參與項(xiàng)目或者項(xiàng)目的執(zhí)行情況及結(jié)果會影響他們的利益。項(xiàng)目干系人也

4、可能對項(xiàng)目及其結(jié)果施加影響。管理項(xiàng)目干系人的期望是困難的事，因?yàn)轫?xiàng)目干系人經(jīng)常有可能相互沖突的不同目標(biāo)。4. 你的項(xiàng)目預(yù)算第 1 年為 150 萬美元，第 2 年為 300 萬美元，第 3 年為 2.2 萬美元，第 4 年為 80 萬美元。大部分的項(xiàng)目預(yù)算將花在以下哪個(gè)階段a.項(xiàng)目計(jì)劃的形成c. 綜合變更控制b. 項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施d. 項(xiàng)目開始答案 B解：在這一階段，影響項(xiàng)目的各種因素需要協(xié)調(diào)，并形成項(xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)。5. 你在準(zhǔn)備一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃。你已經(jīng)確定了一個(gè)關(guān)鍵的主要事件專家。她的經(jīng)驗(yàn)是使項(xiàng)目成功的無價(jià)之寶。但你不知道她什么時(shí)候會有時(shí)間來支持項(xiàng)目。因此，你假定了一個(gè)開始日期。這表明假設(shè)總會包

5、括一些風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@些假設(shè)a.b.基于得到的教訓(xùn)可能沒有過先例c. 包含了限制項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)意見的因素d. 包含了被認(rèn)為是真實(shí)可靠的確定因素解：比如，在項(xiàng)目計(jì)劃的準(zhǔn)備階段，如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基于可以獲得某種資源來假設(shè)一個(gè)開始日期，而后來該資源并不可獲得，這樣項(xiàng)目就存在不能在預(yù)定的時(shí)間和預(yù)計(jì)內(nèi)完成的風(fēng)險(xiǎn)。6. 你確立了一個(gè)變更控制部門負(fù)責(zé)批準(zhǔn)、推遲或否決對你的電子設(shè)備項(xiàng)目提出的變更。當(dāng)設(shè)立部門后，你確立了明確的步驟來管理其運(yùn)作。這些步驟需要所有被核實(shí)的變更都反映在_a.b.績效測量基準(zhǔn)計(jì)劃變更管理計(jì)劃c. 質(zhì)量保證計(jì)劃d. 項(xiàng)目計(jì)劃解：項(xiàng)目計(jì)劃必須不斷更新以反映出項(xiàng)目的變更，而這些變更必須及時(shí)地通知相關(guān)的

6、項(xiàng)目干系人。7. 因?yàn)槟阋贫?xiàng)目計(jì)劃，所以想要審閱你們機(jī)構(gòu)的正式和非正式的政策文件。你的一個(gè)隊(duì)員給你一個(gè)可能需要審閱的條目清單。她列出了 4 個(gè)條目。以下哪能一條不是機(jī)構(gòu)的政策，但其對項(xiàng)目的影響必須予以考慮a.不斷改進(jìn)的目標(biāo)c. 績效報(bào)告b. 狀態(tài)會議d. 時(shí)間報(bào)告解：無論正式的或非正式的機(jī)構(gòu)政策都會影響一個(gè)項(xiàng)目。狀態(tài)會議是用于項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的項(xiàng)目和方法。它們不是有關(guān)機(jī)構(gòu)的政策。8. 你的項(xiàng)目有許多不同的工作結(jié)果。你正在收集有關(guān)這些工作結(jié)果的信息。比如說產(chǎn)生了哪些成本，項(xiàng)目的哪些部分已經(jīng)完成而哪些還沒有完成。你將在下面哪些過程中使用這些信息？a.b.項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行綜合變更控制c. 績效報(bào)告d.

7、 范圍確認(rèn)解：工作結(jié)果是為完成項(xiàng)目所進(jìn)行的各種活動的結(jié)果。有關(guān)工作結(jié)果的信息作為項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的一部分被收集，而且應(yīng)該用于績效報(bào)告過程，以給項(xiàng)目干系人提供有關(guān)資源如何被用于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)等方面的信息。9. 逐步完善整合了暫時(shí)與獨(dú)特這兩個(gè)項(xiàng)目的特征。在制定項(xiàng)目計(jì)劃過程中，逐步完善從以下哪方面看也是很重要的？a. 假設(shè)c. 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)b.約束d. 機(jī)構(gòu)政策和程序解：假設(shè)被認(rèn)為是真實(shí)、可靠和確定的因素，為項(xiàng)目的計(jì)劃目標(biāo)服務(wù)。它們影響項(xiàng)目計(jì)劃的各個(gè)方面，是項(xiàng)目逐步完善的一部分。10. 你的項(xiàng)目辦公室發(fā)布了一個(gè)項(xiàng)目管理方法，強(qiáng)調(diào)綜合變更控制的重要性。該方法指出變更申請可以下面的形式出現(xiàn)，但有一種情況除

8、外，是哪一種？a. 口頭的或書面的b. 強(qiáng)制的或可選的c. 正式或不正式的d. 外部的或內(nèi)部的解：變更申請是綜合變更控制的輸入量。雖然以多種形式出現(xiàn)，但必須是通過變更控制系統(tǒng)以文件形2式提出的正式請求。11. 你的機(jī)構(gòu)是等級森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)，有嚴(yán)格的政策制度和嚴(yán)厲的管理制度。不鼓勵單個(gè)的隊(duì)員解決問題，或運(yùn)用創(chuàng)造性的方法去計(jì)劃和完成工作。因?yàn)樵S多公司的工作都涉及一些危機(jī)情況，這種獨(dú)裁式的管理模式有一些優(yōu)點(diǎn)。你的機(jī)構(gòu)屬于以下理論的哪一類？a. 奧祺（Ouchi）的理論b. 麥戈雷格（McGregor）的理論 Xc. 馬斯洛（Maslow）的自我尊重理論水平d. 弗雷姆（Vroom）的期望理論解：麥戈

9、雷格發(fā)現(xiàn)按其對員工的理解不同可分為兩種類型的經(jīng)理。持 X 理論的經(jīng)理認(rèn)為員工是懶散的，而且是不負(fù)責(zé)任的，需要嚴(yán)加看管。持 Y 理論的經(jīng)理認(rèn)為，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下，員工是負(fù)責(zé)的、可以信賴并勤奮工作的。12. 你負(fù)責(zé)在懷俄明州的尹萬斯頓建造第一個(gè)旱冰廠。你們公司將雇用一個(gè)承包商來管理項(xiàng)目并且采用一次付款的方式。成本工程師從來沒有離開過印第安那州的可可模，但在決定合同金額的建議準(zhǔn)備階段做出了主要的貢獻(xiàn)。這一點(diǎn)對贏利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有貢獻(xiàn)的。這種情況表明a. 專業(yè)成本建議總是需要的b. 每一個(gè)項(xiàng)目干系人都有對制定項(xiàng)目計(jì)劃有用的技能和知識c. 一個(gè)參數(shù)模型應(yīng)該與專家的判斷一起用，作為一次性付款合同理想的成本估計(jì)

10、方法。d. 一個(gè)人要提供精確的信息，并不一定要知道當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等情況解：創(chuàng)造一個(gè)項(xiàng)目干系人能夠做出貢獻(xiàn)的環(huán)境，對項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來說是很重要的。但是，誰來貢獻(xiàn)、貢獻(xiàn)什么及什么時(shí)候貢獻(xiàn)則是多樣化的。13. 你被你的機(jī)構(gòu)派去管理一個(gè)項(xiàng)目，即，去設(shè)計(jì)、開發(fā)和實(shí)施一個(gè)企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)。你將與外部的經(jīng)銷商簽訂提供 ERP 軟件的合同。你認(rèn)識到對于這類實(shí)時(shí)系統(tǒng)，仔細(xì)的計(jì)劃是成功的必要條件，并且組成了一個(gè)由項(xiàng)目干系人組成的團(tuán)隊(duì)來幫助準(zhǔn)備這個(gè)計(jì)劃。為幫助發(fā)展項(xiàng)目計(jì)劃，你應(yīng)該應(yīng)用a.b.自造/購買分析得到的教訓(xùn)和以前項(xiàng)目的歷史信息c. 成本收益分析d. 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)解：這一系統(tǒng)從頭到尾支持項(xiàng)目，一般包括

11、自動系統(tǒng)和手動系統(tǒng)兩部分。14. 你在為你們公司執(zhí)行一種項(xiàng)目管理方法。這種方法需要公司建立一個(gè)變更控制委員會。以下說法的哪一條能最好地描述變更控制委員會？a. 建議在所有項(xiàng)目中（不管大?。┒加胋. 對于支持或拒絕變更申請是必須的c. 項(xiàng)目經(jīng)理既管理變更控制委員會，同時(shí)又是其秘書d. 是由項(xiàng)目關(guān)鍵隊(duì)員組成解：變更控制委員會的權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該明確定義并經(jīng)主要的項(xiàng)目干系人同意。對某些項(xiàng)目，可能同時(shí)存在負(fù)責(zé)不同領(lǐng)域的多個(gè)變更控制委員會。15. 你準(zhǔn)備了一份完整的項(xiàng)目計(jì)劃和日程安排，將其交給指導(dǎo)委員會并得到了通過。主要的項(xiàng)目干系3人接受了這份計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃和日程安排應(yīng)該分發(fā)給a.b.執(zhí)行機(jī)構(gòu)中所有的項(xiàng)目干

12、系人所有項(xiàng)目的項(xiàng)目干系人c. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員和項(xiàng)目發(fā)起者d. 溝通管理計(jì)劃中規(guī)定的人解：溝通管理計(jì)劃定義誰接受什么樣的信息及每個(gè)人接受信息的詳細(xì)程度。比如，執(zhí)行機(jī)構(gòu)中的經(jīng)理可能只需要從項(xiàng)目計(jì)劃中得到總的信息，而銷售員卻有可能需要得到與他們的銷售活動有關(guān)的計(jì)劃的更詳細(xì)部分。16. 在項(xiàng)目管理工作中，你既是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，還是一個(gè)經(jīng)理。你認(rèn)識到如果只有領(lǐng)導(dǎo)能力而沒有管理能力或只有管理能力而沒有領(lǐng)導(dǎo)能力，都可能帶來不好的結(jié)果。以下這些主要的責(zé)任哪一條最能代表項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)才能？a. 確立方向，招募人員，激發(fā)和鼓勵其他人b. 通過其他人來完成工作c. 運(yùn)用超凡的人格魅力來激發(fā)其他人d. 運(yùn)用各種適當(dāng)?shù)牧α孔鳛榧ぐl(fā)

13、工具解：領(lǐng)導(dǎo)才能包括開發(fā)對未來的洞察力及將其變成現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略，安排人們?nèi)?shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，以及幫助人們激勵自己去跨越障礙。17. 雖然你的剛安裝因特網(wǎng)的公司幾乎沒有適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理政策和程序，其去年的贏利情況卻不錯(cuò)。但是，經(jīng)驗(yàn)告訴你，特別是對一些變更頻繁的項(xiàng)目要進(jìn)行一些控制。你想為你們公司建立一個(gè)變更控制系統(tǒng)，為了有效益，變更控制系統(tǒng)必須要包括a. 定義項(xiàng)目文件如何被改變的程序b. 項(xiàng)目和計(jì)劃的特殊變更申請相互之間能夠響應(yīng)c. 預(yù)測項(xiàng)目變更的績效報(bào)告d. 對一條或一個(gè)項(xiàng)目的功能和物理特性做出描述解：變更控制系統(tǒng)是正規(guī)的、有文件記錄的過程，它定義對正式項(xiàng)目文件進(jìn)行變更的步驟。包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和批準(zhǔn)

14、變更所必須的程序。它也指出了什么情況下變更不經(jīng)評審就能得到承認(rèn)。18. 按照赫茲伯格的激勵保健理論，當(dāng)成就、認(rèn)同、責(zé)任、成長或提升達(dá)不存在時(shí)，雇員將會a. 變得與機(jī)構(gòu)疏遠(yuǎn)并離開b. 變得缺少動力但不會對他們的工作不滿c. 變得缺少動力但會對他們的工作不滿d. 只有當(dāng)他們的工資得不到提高時(shí)才會變得不滿解：赫茲伯格提出了這個(gè)理論，認(rèn)為一些心理因素，比如說管理層的不友好態(tài)度會導(dǎo)致不滿但通常不會導(dǎo)致熱情的降低。當(dāng)缺乏責(zé)任心認(rèn)同等激勵因素時(shí)，將導(dǎo)致員工對工作不滿。但當(dāng)此類激勵因素存在時(shí)，則將對他們的工作產(chǎn)生激勵。19. 你為你的項(xiàng)目建立了幾個(gè)變更控制委員會（技術(shù)評審委員會、工程評審委員會和結(jié)構(gòu)控制委員會

15、），項(xiàng)目涉及到了復(fù)雜的技術(shù)和一些不同的項(xiàng)目干系人?，F(xiàn)在你的項(xiàng)目隊(duì)員很不滿意你創(chuàng)建了這樣一個(gè)官僚的部門。你向他們指出，有的變更不需要任何委員會的介入即可自動認(rèn)可。這種變更的一個(gè)例子是4a.由項(xiàng)目發(fā)起人建議的變更c(diǎn). 由客戶建議的變更b. 緊急情況d. 由新規(guī)則強(qiáng)行規(guī)定的變更解：在緊急情況下，項(xiàng)目經(jīng)理通常有權(quán)決定是否接受變更申請，因?yàn)闀r(shí)間不允許其他人參與決策過程。20. 你為項(xiàng)目經(jīng)理，你認(rèn)識到狀態(tài)評審會的重要性。但你還認(rèn)識到你的隊(duì)員和項(xiàng)目干系人都很忙，都不想?yún)⒓舆@個(gè)會議。目前，你的項(xiàng)目正進(jìn)入對世界上最先進(jìn)的整形鞋進(jìn)行試用的第二階段。因?yàn)槭窃陧?xiàng)目執(zhí)行階段，這些會議a. 應(yīng)該經(jīng)常召開以便對目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)

16、方法達(dá)成一致b. 召開的次數(shù)可以減少c. 應(yīng)該多召開以調(diào)動大家的積極性d. 必須定期地召開以記錄病人的反應(yīng)解：狀態(tài)評審會議應(yīng)該在整個(gè)項(xiàng)目期間一定期地舉行以交流信息。在概念和計(jì)劃階段，需要召開更多的會議來確定目標(biāo)和方法。在執(zhí)行階段，各類會議的次數(shù)可以減少，因?yàn)檫@時(shí)計(jì)劃和客戶的需要已確定。在項(xiàng)目收尾階段會議應(yīng)增加以避免工作松散。21. 因?yàn)槟愕捻?xiàng)目在過 5 年受到批語，你認(rèn)為一個(gè)滾浪式（rolling wave）的計(jì)劃是合適的。它提供要完成的工作的信息_？a.b.貫穿整個(gè)項(xiàng)目的各個(gè)階段為了項(xiàng)目現(xiàn)階段的成功完全c. 為了項(xiàng)目現(xiàn)階段及以后階段的成功完成d. 在項(xiàng)目的下一階段解：滾浪式計(jì)劃在項(xiàng)目進(jìn)行過程

17、中不斷提供后面要完成的工作的細(xì)節(jié)。22.結(jié)構(gòu)管理描述了應(yīng)用技術(shù)和行政手段進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督的過程。以下任務(wù)中的哪一條不在結(jié)構(gòu)管理中執(zhí)行？a. 確定一個(gè)條款或系統(tǒng)的功能的及物質(zhì)的特性b. 控制特征的變更c(diǎn). 審計(jì)以檢驗(yàn)與需求的一致性d. 允許對變更的自動認(rèn)可解：允許自動認(rèn)可所定義的變更是變更控制系統(tǒng)的一個(gè)功能，而不是結(jié)構(gòu)管理的功能。結(jié)構(gòu)管理要保證對項(xiàng)目產(chǎn)品的描述是正確和完整的。23. 自從 3000 多年前本地人將保齡球引入你的地區(qū)后，你們國家對保齡球項(xiàng)目一直非常重視。你是政府批準(zhǔn)的國家體育紀(jì)念碑一個(gè)保齡球形狀的大理石和鈦結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目經(jīng)理。政府希望這一紀(jì)念碑能維護(hù)幾個(gè)世紀(jì)。在這種情況下，“臨時(shí)性”的定

18、義_？a. 為這一項(xiàng)目有一個(gè)持續(xù)的結(jié)果而不適用b. 對需要創(chuàng)造性的產(chǎn)品不適用c. 承認(rèn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將比項(xiàng)目實(shí)際存在的時(shí)間長d. 因?yàn)轫?xiàng)目持續(xù)的時(shí)候很長而不能用解：當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到，或當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)被認(rèn)為不可能達(dá)到而終止時(shí)，項(xiàng)目就到了終點(diǎn)。在本題中，5當(dāng)紀(jì)念碑建好后，項(xiàng)目就到達(dá)了終點(diǎn)。因此“臨時(shí)”這一概念適用于項(xiàng)目的生命周期而不是產(chǎn)品的生命周期。24. 你是你們公司正在開發(fā)的一個(gè)新產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理。你認(rèn)識到要取得這一項(xiàng)目的成功，你的團(tuán)隊(duì)必須要_？a. 有一些關(guān)于產(chǎn)品的適當(dāng)?shù)闹R和技能b. 在開始時(shí)更多的高水平的員工幫助低水平的員工c. 一個(gè)自動化的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)d. 定期的狀態(tài)評審會議解：產(chǎn)品技能和知

19、識是執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃的工具。必需的技能和知識在項(xiàng)目計(jì)劃階段就應(yīng)被定義和得到。25. 你是你們公司正在計(jì)劃新的無線 VCR 生產(chǎn)線項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一個(gè)隊(duì)員。團(tuán)隊(duì)正在評審一系列為計(jì)劃準(zhǔn)備的條款。當(dāng)你開發(fā)多項(xiàng)條款時(shí)，以下哪一點(diǎn)作為項(xiàng)目計(jì)劃發(fā)展約束的一個(gè)例子而應(yīng)該予以考慮？a.b.過去績效的記錄類似項(xiàng)目的財(cái)務(wù)報(bào)告c. 預(yù)先確定的預(yù)算d. 從以前項(xiàng)目得到的教訓(xùn)解：所謂約束是指制約項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)做出選擇的因素。預(yù)先確定的預(yù)算有可能會在范圍、用人和進(jìn)度等方面制約團(tuán)隊(duì)的選擇。26. 一些工具和技術(shù)對綜合變更控制是有幫助的。如果你想評定按計(jì)劃得來的參數(shù)是否需要修正，應(yīng)該用_？a.b.結(jié)構(gòu)管理軟件項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)c. 項(xiàng)目狀

20、態(tài)評審會議d. 績效測量技術(shù)解：績效測量技術(shù)，比如已獲得價(jià)值管理，整合范圍、成本和進(jìn)度評審以協(xié)助項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)評估績效并決定是否要采取糾偏行動。27. 項(xiàng)目經(jīng)理的一個(gè)重要任務(wù)是確定每個(gè)項(xiàng)目相關(guān)的目標(biāo)。能幫助經(jīng)理們建立和實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的一種工具是目標(biāo)管理（MBO）。目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)以下各點(diǎn)，但不包括_？a. 建立明確且符合實(shí)際的目標(biāo)b. 定期評價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)是否已實(shí)現(xiàn)c. 強(qiáng)調(diào)參與意識、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和對項(xiàng)目的義務(wù)d. 分析和減少風(fēng)險(xiǎn)，并決定當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)怎樣處理解：由彼得德魯克在 20 世紀(jì) 50 年代初提出的目標(biāo)管理是這樣的一項(xiàng)技術(shù)，它確立明確可行的目標(biāo)并且經(jīng)常評估工作進(jìn)展。當(dāng)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作努力時(shí)，這一技術(shù)產(chǎn)

21、生的效果最好，這能保證對項(xiàng)目的參與和義務(wù)。這一技術(shù)不涉及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。28. 你是一個(gè)大型項(xiàng)目的經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)有 8 位核心成員，每位都是其相應(yīng)領(lǐng)域的技術(shù)專家。隊(duì)員們都是富于創(chuàng)造性的人們，喜歡按照其好惡來工作，而不管這些工作在項(xiàng)目計(jì)劃中的次序。你擔(dān)心這種不正規(guī)的完成任務(wù)的方法是有害的，特別是對項(xiàng)目的時(shí)間約束、各種接口以及對外界的依賴等方面不利。因此你召集一個(gè)團(tuán)隊(duì)會議來討論應(yīng)該遵循的程序，以保證工作在正確的時(shí)候按正確的順序完成。在這個(gè)會議上，你推行了一個(gè)_？ a.進(jìn)度管理計(jì)劃 b. 工作授權(quán)系統(tǒng) c. 變更控制系統(tǒng) d. 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)解：作為項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的一個(gè)工具，工作授權(quán)系統(tǒng)是一個(gè)正規(guī)的批準(zhǔn)工

22、作的程序，以保證工作在正確的時(shí)間按一定的順序完成。典型地，開始一項(xiàng)具體的工作時(shí)經(jīng)常采用書面授權(quán)；但在某些情況下，口頭授權(quán)也是可以的。29. 你的項(xiàng)目發(fā)起人希望你為項(xiàng)目的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備一個(gè)蒙特卡羅分析。這個(gè)要求是你們機(jī)構(gòu)的一部分？a. 項(xiàng)目計(jì)劃方法c. 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)b.項(xiàng)目執(zhí)行方法d. 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)庫解：無論是簡單如標(biāo)準(zhǔn)格式及模板格式，或復(fù)雜如蒙特卡羅分析，項(xiàng)目計(jì)劃方法都是由記錄的信息、工具和用于項(xiàng)目計(jì)劃發(fā)展的技術(shù)組成的。30. 很多項(xiàng)目需要變更，因?yàn)樗鼈儗C(jī)構(gòu)來說經(jīng)常表現(xiàn)得與眾不同。你希望減少項(xiàng)目變更帶來的沖突，并且希望當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，能將其置于管理之下。一個(gè)辦法是保持原先定義的項(xiàng)目范圍和整體

23、績效基準(zhǔn)。這點(diǎn)能通過以下的任何一條做到，但有一條例外_？a. 拒絕新的變更b. 接受變更并將其整合到新的基準(zhǔn)計(jì)劃中c. 不斷地管理基準(zhǔn)變更d. 保證項(xiàng)目范圍的變更反映在產(chǎn)品范圍的變更之中解：綜合變更控制需要保持績效評審基準(zhǔn)的完整性。它還要保證產(chǎn)品范圍的變更會在項(xiàng)目范圍定義中體現(xiàn)出來。初始定義的項(xiàng)目范圍和綜合績效基準(zhǔn)，必須要通過不斷管理變更中的基準(zhǔn)來維持。這可以通過拒絕新的變更做到，也可以通過承認(rèn)變更并將其并入已修正的基準(zhǔn)中來實(shí)現(xiàn)。31. 按照期望激勵理論_？a. 不良的表現(xiàn)是不良的培訓(xùn)的自然結(jié)果b. 經(jīng)理對工人的期望不要太高c. 對行動的激勵與人們期望的有價(jià)值的結(jié)果有關(guān)d. 經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)識到，多

24、給工人發(fā)工資他們就會多干活解：一個(gè)趨勢的力量，既取決于對該方式產(chǎn)生的結(jié)果的期望的大小，又取決于那個(gè)結(jié)果的價(jià)值。32. 你負(fù)責(zé)一個(gè)在整個(gè)機(jī)構(gòu)范圍內(nèi)進(jìn)行的項(xiàng)目管理培訓(xùn)。在這種情況下，你切實(shí)的工作結(jié)果是_？a. 員工們能有效地運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容b. 為每個(gè)課程提供培訓(xùn)材料c. 對完成課程的每個(gè)人發(fā)給結(jié)業(yè)證書d. 完成你在目錄上列出的培訓(xùn)課程解：很多工作的結(jié)果都是實(shí)際的，比如，交接的完成、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和滿足和成本的支出等。但不管實(shí)際與不實(shí)際，項(xiàng)目執(zhí)行過程中的工作結(jié)果都要被收集，并輸入項(xiàng)目績效報(bào)告的過程。33. 項(xiàng)目計(jì)劃方法是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制定計(jì)劃時(shí)的一種結(jié)構(gòu)化的方法。你正為你們公司制定一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃方法，你希望將“硬的

25、”和“軟的”工具包含在里面。以下哪一個(gè)不是“硬”工具的例子？a. 項(xiàng)目管理軟件 b. 一個(gè)不斷改進(jìn)的目標(biāo) c. 一個(gè)簡易的開幕會議 d. 成本會計(jì)代碼解：項(xiàng)目管理的方法通常包括“硬的”和“軟的”工具。一個(gè)促進(jìn)會議被認(rèn)為是“軟”工具，因?yàn)樗话瑪?shù)量的因素。34. 你建立了一個(gè)系統(tǒng)來定期地測量項(xiàng)目的績效，以確定與項(xiàng)目計(jì)劃的偏差。你認(rèn)識到偏差會產(chǎn)生。有的偏差會很大，有的則不那么明顯。偏差屬于以下的哪一種情況，則可認(rèn)為是很大_？a. 被認(rèn)為是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)b. 成為一個(gè)所選擇的糾正活動帶來的教訓(xùn)c. 危害項(xiàng)目的目標(biāo)d. 需要糾正活動解：重要的偏差需要計(jì)劃過程的適當(dāng)?shù)牟粩嘀貜?fù)，以便能對項(xiàng)目計(jì)劃做出調(diào)整。重

26、要偏差的一個(gè)例子是失效的活動完成日期，這將需要平衡用人計(jì)劃、加班安排或預(yù)算以及進(jìn)度目標(biāo)方面。35. 你管理一個(gè)項(xiàng)目，其隊(duì)員有不同的技術(shù)和專長。你希望鼓勵你的隊(duì)員集中其項(xiàng)目方面的智慧以做出盡可能好的決定。能夠使用的最合適的管理方式是a.放任自流的c. 獨(dú)裁的b. 民主的d. 直接的解：一個(gè)民主的管理模式能讓隊(duì)員最大限度地參與并創(chuàng)造性地解決問題。但是要提防大多數(shù)人的論調(diào)淹沒了創(chuàng)造的聲音。這種模式在遇到緊急情況需要采取斷然行動時(shí)不夠有效。36. 項(xiàng)目管理過程用于描述、組織并完成項(xiàng)目工作。以產(chǎn)品為導(dǎo)向的管理過程指定和創(chuàng)造項(xiàng)目的產(chǎn)品。因此，一個(gè)項(xiàng)目管理過程和一個(gè)以產(chǎn)品為志向的管理過程_？a. 在整個(gè)項(xiàng)目

27、過程中相互重疊和相互作用b. 由項(xiàng)目的生命周期來定義c. 與描述和組織項(xiàng)目工作有關(guān)d. 對每個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域都是相似的解：項(xiàng)目管理過程和以產(chǎn)品為導(dǎo)向的管理過程是如此密切相關(guān)，以至于在任何成功項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)行過程中，它們必須整合在一起。比如說，要了解項(xiàng)目的范圍則需要了解產(chǎn)品是如何被創(chuàng)造出來的。37. 你的機(jī)構(gòu)公布了要在項(xiàng)目計(jì)劃中包括的信息條款指導(dǎo)原則。其中一項(xiàng)條款是描述你的項(xiàng)目管理方法或戰(zhàn)略。要這樣做，你應(yīng)該總結(jié)_？a.b.項(xiàng)目的章程范圍聲明c. 時(shí)間和成本的績效測量基準(zhǔn)d. 從其他知識領(lǐng)域里得來的個(gè)別管理理論解：補(bǔ)充管理計(jì)劃通常是項(xiàng)目計(jì)劃的一部分。補(bǔ)充管理計(jì)劃包括范圍管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、成本管理計(jì)

28、劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、人員管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)變計(jì)劃和采購管理計(jì)劃。對項(xiàng)目管理方法或戰(zhàn)略的描述，是這些單個(gè)管理計(jì)劃的總和。38. 你在處理一個(gè)電訊方面的項(xiàng)目。產(chǎn)品和系統(tǒng)要求已經(jīng)由客戶、你的經(jīng)理和其他項(xiàng)目干系人同意并確定了。項(xiàng)目工作正在按計(jì)劃進(jìn)行著。到目前為止似乎人人都對項(xiàng)目的進(jìn)展表示滿意。你已了解到，一個(gè)新的調(diào)整需求將導(dǎo)致的項(xiàng)目某個(gè)績效特性的變更。為保證這一變更已并入項(xiàng)目計(jì)劃，你應(yīng)該_？召開變更控制委員會會議b. 改變 WBS、項(xiàng)目進(jìn)度以及項(xiàng)目計(jì)劃來反映新的需要c. 準(zhǔn)備一個(gè)變更申請d. 立即通知受到新措施影響的項(xiàng)目干系人關(guān)注項(xiàng)目解：變更申請應(yīng)該詳述變更的性質(zhì)及其對項(xiàng)目的影響。用文件的形

29、式記錄變更及其批準(zhǔn)人是非常重要的，這樣可避免是后產(chǎn)生的不同意見。變更申請是綜合變更控制的一個(gè)輸入。39. 亞伯拉罕馬斯洛建立了一個(gè)模型，來解釋人們在整個(gè)個(gè)體發(fā)展生命周期內(nèi)需要改變的動機(jī)過程。這一模型分 5 級。責(zé)任，作為一種成就感和一種能力，屬于哪個(gè)需求級別？a.b.自我實(shí)現(xiàn)社會的c. 受尊重d. 心理的解：其他尊重需求包括自尊、認(rèn)可和平等。40. 項(xiàng)目辦公室的前任領(lǐng)導(dǎo)最近在企圖攀登珠穆朗瑪峰最高峰時(shí)去世了。你是項(xiàng)目辦公室的新領(lǐng)導(dǎo)。你急于想控制局勢，因?yàn)槟愕臋C(jī)構(gòu)中有關(guān)的項(xiàng)目計(jì)劃和日程都很亂。不幸的是，很多項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為計(jì)劃即是日程。你認(rèn)識到計(jì)劃遠(yuǎn)比日程重要，并已決定對組成項(xiàng)目計(jì)劃的有關(guān)條款制定方

30、針。你的方針指出，計(jì)劃比日程重要，并已決定對組成項(xiàng)目計(jì)劃的有關(guān)條款制定方針。你的方針指出，WBS_？a. 不需要包括在計(jì)劃中，因?yàn)樗鼘⒃谌掌谥蟹从吵鰜韇. 應(yīng)該被作為范圍管理計(jì)劃的一部分c. 應(yīng)該被制定出來，但只作為第二級d. 應(yīng)該被制定出來，并放在能被測量的控制級別解：WBS 是一個(gè)基準(zhǔn)范圍文件。同樣地，它在項(xiàng)目計(jì)劃中的級別是要能夠?qū)ζ溥M(jìn)行管理。1.生理需求2.安全需求3.社交(愛與歸屬)需求4.尊重(尊嚴(yán)自尊)需求5.自我實(shí)現(xiàn)需求亦有七個(gè)層次的版本，由低至高分別是：1.生理需求2.安全需求3.隸屬與愛的需求4.自尊需求5.求知需求6.審美需求7.自我實(shí)現(xiàn)需求二、項(xiàng)目范圍管理1.你受雇于一個(gè)

31、正在建造“新千年優(yōu)構(gòu)”的自動化公司，負(fù)責(zé)管理一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。開始時(shí)，產(chǎn)品被定義為“最先進(jìn)的個(gè)人運(yùn)輸工具”，后來被描述為“不需要汽油的最先進(jìn)的個(gè)人運(yùn)輸工具”。最后，與設(shè)計(jì)工程師進(jìn)行了整夜的討論后，被描述為“成本在 15000 美元以下，不需要汽車、不產(chǎn)生噪聲的最先進(jìn)的個(gè)人運(yùn)輸工具”。這表明產(chǎn)品的特征正在不斷地改進(jìn)。但是，雖然產(chǎn)品的特征正在不斷地改進(jìn)，還需要將其與_進(jìn)行仔細(xì)地協(xié)調(diào)。a. 適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目范圍定義c. 范圍變更控制系統(tǒng)b.項(xiàng)目干系人d. 客戶的戰(zhàn)略計(jì)劃解：產(chǎn)品特征的不斷細(xì)化必須要根據(jù)適當(dāng)?shù)姆秶x來進(jìn)行細(xì)致的調(diào)整，特別是按照合同來實(shí)話項(xiàng)目的時(shí)候。當(dāng)?shù)玫竭m當(dāng)?shù)亩x之后，規(guī)定所需要完成工作的

32、項(xiàng)目范圍即使在產(chǎn)品特征得到不斷細(xì)化的情況下也應(yīng)該保持不變。計(jì)劃編制PMIPMBOK，2000，62.上星期你還躺在克威斯特的海灘上。今天你正在審查一堆項(xiàng)目范圍變更申請，這個(gè)項(xiàng)目原來的項(xiàng)目經(jīng)理辭職去阿肯色州開鯰魚養(yǎng)殖場去了，因此你被請來管理這一項(xiàng)目。為評估項(xiàng)目范圍變更的程度，你需要將這些請求與哪個(gè)文件進(jìn)行比較？a.范圍陳述c. 項(xiàng)目計(jì)劃b. WBSd. 范圍管理計(jì)劃解：工作分解結(jié)構(gòu)確定了項(xiàng)目的基線范圍，這個(gè)基準(zhǔn)線為任何發(fā)生在項(xiàng)目中的變更提供基準(zhǔn)。計(jì)劃編制PMI PMBOK，2000，633.你們公司的項(xiàng)目評審委員會（PRC）每季度開一次會評審任何預(yù)算越過 200 萬美元的項(xiàng)目。你最近被提升為高級

33、項(xiàng)目經(jīng)理并被分配了其中的一個(gè)大項(xiàng)目，即，開發(fā)新一代的計(jì)算機(jī)輔助制造程序。項(xiàng)目評審委員會要你介紹項(xiàng)目目標(biāo)，工作內(nèi)容和下次會議時(shí)能提交的材料。因此，你需要準(zhǔn)備以下哪一文件_？a.b.項(xiàng)目章程產(chǎn)品描述c. 范圍陳述d. WBS解：范圍陳述向有關(guān)各方提供了對項(xiàng)目范圍的一般了解，同時(shí)是未來的項(xiàng)目決策的參考。規(guī)劃PMIPMBOK，2000，564.你們公司是一個(gè)一流的制藥公司，有很多的項(xiàng)目機(jī)會但沒有足夠的資源來完成所有的項(xiàng)目。你正領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)篩選和確定項(xiàng)目優(yōu)先級的方法，團(tuán)隊(duì)正在考慮許多不同的管理問題，包括資金回報(bào)、市場份額和公眾形象。你告訴團(tuán)隊(duì)在建立項(xiàng)目篩選模型的眾多準(zhǔn)則中，最重要的準(zhǔn)則是a.功

34、能c. 容易使用b. 可實(shí)現(xiàn)性d. 成本解：該項(xiàng)目是否有可行性，是否符合現(xiàn)實(shí)情況。這個(gè)模型應(yīng)該反映公司和項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)，需要考慮公司的現(xiàn)實(shí)情況，包括公司在設(shè)施、資金、人事等方面受到的限制以及業(yè)績、成本、時(shí)間和顧客抵觸的市場風(fēng)險(xiǎn)等各種技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目啟動梅雷迪斯和曼特爾 2000，4125.回顧你們公司的遺產(chǎn)信息系統(tǒng)在千年蟲問題上的教訓(xùn)，你終于說服了管理層從項(xiàng)目開始時(shí)就進(jìn)行系10統(tǒng)維護(hù)。但是，不管對項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)行怎樣的考慮，維護(hù)應(yīng)該_？a.總是在項(xiàng)目結(jié)束階段考慮的活動b.對信息系統(tǒng)項(xiàng)目應(yīng)該有一個(gè)獨(dú)立的生命周期階段，因?yàn)?60%70%的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)生命周期的成本通常被用于維護(hù)c.不能被視為項(xiàng)目生命周期的

35、一部分d.被視為獨(dú)立的項(xiàng)目解：不被計(jì)算在項(xiàng)目生命同期內(nèi)。項(xiàng)目發(fā)生在有明確的開始和結(jié)束的一段時(shí)間之內(nèi)，而維護(hù)是持續(xù)的，沒有明確時(shí)間限制的過程。維護(hù)活動，比如對組織的采購指導(dǎo)原則的修訂，可能被看作是一個(gè)項(xiàng)目，但是它是一個(gè)獨(dú)立于產(chǎn)生它的原項(xiàng)目的工作。啟動Frame1995,166.你的機(jī)構(gòu)正開始一個(gè)新的項(xiàng)目，其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是虛擬的，隊(duì)員分布在全世界的 5 個(gè)不同的國家。憑經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為在一個(gè)矩陣環(huán)境中的隊(duì)員有時(shí)更聽職能經(jīng)理的話，而不是你項(xiàng)目經(jīng)理的。預(yù)見到這些問題，你決定準(zhǔn)備一個(gè)a.隊(duì)員備忘錄，告訴他們現(xiàn)在他們在為你工作b.項(xiàng)目章程c.職能經(jīng)理備忘錄，告訴他們你有權(quán)指揮他們的雇員d.人力資源管理計(jì)劃解：盡管

36、項(xiàng)目章程不能阻止沖突的發(fā)生，但它可以提供一個(gè)有助于解決沖突的框架，因?yàn)樗缍隧?xiàng)目經(jīng)理為完成項(xiàng)目行為而使用公司資源的權(quán)限。開始梅雷迪斯和曼特爾 2000，2387.項(xiàng)目是應(yīng)用目標(biāo)管理技術(shù)的理想環(huán)境，因?yàn)閍.項(xiàng)目管理包含設(shè)立機(jī)構(gòu)的目標(biāo)b.項(xiàng)目一般通過管理矩陣環(huán)境來操作c.項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任根據(jù)公司目標(biāo)來定義d.所有項(xiàng)目都必須明確地以總目標(biāo)和子目標(biāo)為導(dǎo)向解：通過針對于一項(xiàng)活動的目標(biāo)而不是針對活動本身的目標(biāo)來進(jìn)行管理就使行經(jīng)理的責(zé)任主要落在了獲得結(jié)果上，而不是去實(shí)施一項(xiàng)活動。這些結(jié)果可以用來評估項(xiàng)目的業(yè)績。 開始斯達(dá)肯布魯克 1981,1578.你們公司從事營養(yǎng)雞食品加工，正著手一項(xiàng)確保產(chǎn)品中沒有沙門氏

37、菌的項(xiàng)目。你是這一項(xiàng)目的經(jīng)理并剛剛完成概念階段。這個(gè)階段可提供的東西是a.d.項(xiàng)目計(jì)劃工作陳述c. 項(xiàng)目章程d. 資源分布表解：項(xiàng)目章程代表了最高管理層對項(xiàng)目的授權(quán)，啟動了規(guī)劃階段。項(xiàng)目章程正式承認(rèn)了項(xiàng)目的存在，給予項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)對項(xiàng)目活動進(jìn)行資源分配。啟動PMI PMBOK，2000，54，2049.米爾可姆-弗李可姆公司的一個(gè)很有聲望的資深合伙人，請你幫助一個(gè)關(guān)鍵用戶決定用什么樣的項(xiàng)目選擇方法?？蛻艄镜墓こ處焸兩钚偶s束優(yōu)化方法應(yīng)該是最好的，但是，銷售人員認(rèn)為收益測量法更好（而且計(jì)算更簡單?。?。你剛剛得了動物科學(xué)方面的學(xué)位，但對這個(gè)特定的問題不熟悉。但客戶因?yàn)槟愕慕ㄗh而每天付給米爾可姆-弗李

38、可姆公司 2000 美元，因而你在下次會上必須說點(diǎn)聰明的話。你找出 PMBOK 計(jì)11劃準(zhǔn)備一次老套的報(bào)告，歷數(shù)每個(gè)方法的優(yōu)缺點(diǎn)。你準(zhǔn)備用這樣一個(gè)小問題結(jié)束你的報(bào)告：以下都是約束優(yōu)化方法的例子，但只有一個(gè)例外a.b.層次分析過程邏輯框架分析c. 經(jīng)濟(jì)學(xué)模型d. 多目標(biāo)程序解：經(jīng)濟(jì)模型包括利潤衡量方法，以及對比方法，分?jǐn)?shù)模型，以及利潤分配。開始PMIPMBOK，2000，5410.你的團(tuán)隊(duì)沒有采用你建議的 WBS 理論而是建立了一個(gè)材料清單來定義項(xiàng)目的工作成分。這份文件的客戶評審表明需要一個(gè)范圍變更。變更申請報(bào)告也寫好了。這個(gè)例子中的變更申請是以下的結(jié)果。a. 一個(gè)外部事件b. 定義項(xiàng)目范圍時(shí)的

39、一個(gè)錯(cuò)誤或疏漏c. 一個(gè)價(jià)值增加性的變更d. 定義產(chǎn)品范圍時(shí)的一個(gè)錯(cuò)誤或疏漏解：材料清單表示的是一個(gè)把將要用來制造制成品的原料按照集合，組件和元件這樣的等級進(jìn)行劃分的清單，而 WBS 是用來定義整個(gè)項(xiàng)目范圍的一種以可交付使用為導(dǎo)向的項(xiàng)目構(gòu)成分類。如果用 WBS 更為合適的時(shí)候你卻用了材料清單的話，那將導(dǎo)致范圍的錯(cuò)誤定義和后來的變更需求。控制PMIPMBOK，2000，6311.選擇一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，評估項(xiàng)目對項(xiàng)目所有者的價(jià)值和吸引力是很重要的，你們公司運(yùn)用多項(xiàng)準(zhǔn)則來選擇項(xiàng)目但最后要將它們整合入一個(gè)單值函數(shù)。你還建立了一個(gè)在不確定情況下確定數(shù)值的方法。這就是a.完成項(xiàng)目的可替代選擇c. 邏輯框架分析b

40、. 決策模型和計(jì)算方法d. 層次分析過程解：決策標(biāo)準(zhǔn)的使用是項(xiàng)目選擇的一部分。如果使用多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該合并為一個(gè)單獨(dú)的價(jià)值職能以及一個(gè)在不確定性下計(jì)算價(jià)值的方法，。這就是決策模型和計(jì)算方法。開始PMI PMBOK，2000，5412.你為你的項(xiàng)目準(zhǔn)備了范圍說明和 WBS。你還有一個(gè)已批準(zhǔn)的項(xiàng)目計(jì)劃。你的項(xiàng)目正在進(jìn)行中，但你認(rèn)識到，由于項(xiàng)目工作的特性，范圍變更是不可避免的。近來已受到范圍蔓延的影響，你也知道范圍蔓延的危害。為避免類似情況的發(fā)生，你和你的團(tuán)隊(duì)一起決定建立一個(gè)項(xiàng)目范圍變更控制系統(tǒng)，也就是a. 一系列正規(guī)的證明文件，用于定義正規(guī)項(xiàng)目文件的變更步驟b. 一系列文檔程序用于實(shí)施技術(shù)和

41、管理的指導(dǎo)和監(jiān)督，來確定和記錄項(xiàng)目條款的功能和物理特征、記錄和報(bào)告變更、控制變更、審核條款和系統(tǒng)，由此來檢驗(yàn)其與要求的一致性c. 審批項(xiàng)目范圍變更的一系列過程，包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更所必須的批準(zhǔn)級別d. 強(qiáng)制地用于項(xiàng)目，這樣范圍管理計(jì)劃若沒有預(yù)先的評審就不能被變更解：可以使項(xiàng)目范圍得到變更的一系列程序，主要包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)和批準(zhǔn)變更必須的審批級別除了與所有相關(guān)的契約規(guī)定相一致以外，范圍變更控制還必須要和項(xiàng)目的整體變更控制以及所有關(guān)于項(xiàng)目和產(chǎn)品范圍控制的系統(tǒng)結(jié)成統(tǒng)一的整體?？刂芇MI12PMBOK，2000，6313.因?yàn)槟阍趯W(xué)校里學(xué)的是金融專業(yè)，你被請來參加你們公司的項(xiàng)目選擇過

42、程。項(xiàng)目選擇委員會主席請你描述項(xiàng)目選擇的程序和各種可能的方法。你知道如果一個(gè)項(xiàng)目的成本超過利潤，機(jī)構(gòu)一般就不會批準(zhǔn)。因此，你建議采用按現(xiàn)值計(jì)算現(xiàn)金流量的方法。這種方法在一定程度上基于這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)理論，即，今天的一美元一般比一年后的一美元更有價(jià)值。應(yīng)用這種方法，當(dāng)以下哪種情況發(fā)生時(shí)項(xiàng)目是可接受的？a. 項(xiàng)目生命周期的所有估計(jì)的現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值的總和等于利潤b. 流入的凈現(xiàn)值比流出的凈現(xiàn)值大一定的數(shù)量或比例c. 所有未來期望的現(xiàn)金流量總現(xiàn)值除以開始的現(xiàn)金投入大于 1d. 回報(bào)期在項(xiàng)目的第二年解：這個(gè)折現(xiàn)的現(xiàn)金流量法或現(xiàn)會晤法通過按照要求的回報(bào)率進(jìn)行折現(xiàn)來決定全部現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值。通貨膨脹的影響也可

43、以被考慮其中。因?yàn)橹饕默F(xiàn)金流出就是項(xiàng)目的初始投資，所以在項(xiàng)目生命周期的早期凈現(xiàn)金流量通常是負(fù)值。如果項(xiàng)目取得成功，現(xiàn)金流量就會變成正值。開始梅雷迪斯和曼特爾 2000，484914.你想構(gòu)建你的項(xiàng)目，讓每個(gè)項(xiàng)目隊(duì)員完成獨(dú)立的工作包。這工作包是一個(gè)a. WBS 中可交付的最小的工作單元b. 有獨(dú)特標(biāo)記的任務(wù)c. 報(bào)告所需要的層次d. 可以被分配給多家機(jī)構(gòu)單位的工作解：一組工作是一個(gè)項(xiàng)目或 WBS 中最小單位的工作分割。一般來講，一組工作包括大約 80 小時(shí)的工作量。計(jì)劃編制PMI PMBOK，2000，6015.你是一個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，此項(xiàng)目能讓公眾在全省醫(yī)院的急診室買彩票。你們公司正

44、為此開發(fā)軟件，但你需要從外面購買硬件。你的承包商的負(fù)責(zé)人要你準(zhǔn)備一份所需產(chǎn)品的說明書，在這種情況下說明書也可以被稱為a. 產(chǎn)品描述c. 項(xiàng)目章程b.合同范圍報(bào)告d. 合同解：工作說明。許多項(xiàng)目都涉及到一個(gè)公司（賣方）要根據(jù)其與另一個(gè)公司（買方）簽訂的合同來進(jìn)行工作。在這種情況下，買方提供最初的產(chǎn)品描述，這也被成為工作說明。開始PMI PMBOK，2000，54and15116.在私營企業(yè)干了 10 年以后，你最近加入了國家機(jī)構(gòu)。你以前的雇主有一套需要在項(xiàng)目進(jìn)程中多次評審的項(xiàng)目管理方法。雖然項(xiàng)目管理對這家國家機(jī)構(gòu)來說是一件新鮮事，但該機(jī)構(gòu)也定義了 4 個(gè)階段的項(xiàng)目生命周期：概念、定義、執(zhí)行和完成

45、。雖然在這家機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目生命周期內(nèi)沒有硬性規(guī)定什么時(shí)候進(jìn)行多少次項(xiàng)目評審，但你認(rèn)為在項(xiàng)目每個(gè)階段結(jié)束時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目績效評審是很重要的。評審的目標(biāo)是a. 根據(jù)項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃來決定完成該項(xiàng)目需要多少資源b. 根據(jù)過去的績效調(diào)整進(jìn)度和成本基準(zhǔn)c. 得到客戶對項(xiàng)目績效的認(rèn)同d. 決定項(xiàng)目是否應(yīng)該進(jìn)入下一個(gè)階段解：在一個(gè)項(xiàng)目的階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行回顧被成為階段出中、階段關(guān)品或者結(jié)束點(diǎn)?；仡櫟哪康木驮?3于判斷項(xiàng)目是否應(yīng)該進(jìn)入到下一階段，在容易處理的時(shí)候發(fā)現(xiàn)并改正錯(cuò)誤，同時(shí)保證項(xiàng)目的焦點(diǎn)仍保持在項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)的商業(yè)需求上。開始PMI PMBOK，2000，11and3017.你的客戶上個(gè)月取消了你的視頻游戲項(xiàng)目的需求定

46、義文件和范圍說明。今天她請求一個(gè)項(xiàng)目范圍的變更。她想將其變成可在個(gè)人電視及計(jì)算機(jī)上玩的交互式游戲。這是一個(gè)范圍變更的問題。至少將_？a. 修改項(xiàng)目既定的由 WBS 定義的范圍b. 導(dǎo)致所有項(xiàng)目基準(zhǔn)的改變c. 導(dǎo)致成本、時(shí)間、質(zhì)量和其他目標(biāo)的調(diào)整d. 得到一個(gè)教訓(xùn)解：范圍變更是整體范圍變更控制的一個(gè)結(jié)果。盡管一項(xiàng)范圍變更會要求其他項(xiàng)目基線和目標(biāo)的相應(yīng)調(diào)整同步，但這種評估應(yīng)該就不同的情況而論?？刂芇MIPMBOK，2000，6318.你躺在床上，聽著空調(diào)系統(tǒng)將冷空氣送入你汽車旅館房間。你在擔(dān)心明天，因?yàn)槟惚仨毭鎸σ粋€(gè)非常難纏的客戶。突然電話響了：是你的上司從米爾可姆-弗李可姆公司打來的。他將你從現(xiàn)

47、在的項(xiàng)目中抽走，并且給你分配了另一個(gè)項(xiàng)目?；谀愕捻?xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)阒溃硐氲那闆r是，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在以下階段就選擇和任命好？a. 在啟動階段c. 在項(xiàng)目生命周期中的概念階段后期b.在項(xiàng)目計(jì)劃階段d. 在項(xiàng)目生命周期的發(fā)展階段開始以前解：如果在項(xiàng)目啟動段就選定了項(xiàng)目經(jīng)理，那么項(xiàng)目的一系列啟動工作就會變得簡單得多，此外，從項(xiàng)目一開始就介入其中有助于項(xiàng)目經(jīng)理明白同公司現(xiàn)有的其他項(xiàng)目和工作相比，這個(gè)項(xiàng)目的地位如何。 開始梅雷迪斯和曼特爾 2000，8519.因?yàn)檎矫娴男乱?guī)定，你必須要變更電訊項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目目標(biāo)已做過數(shù)次的變更。你已經(jīng)更新項(xiàng)目技術(shù)和計(jì)劃方面需要更新的文件。一下步需要做的事是a. 通知

48、適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目干系人b. 修正公司的知識管理系統(tǒng)c. 從你的發(fā)起人和客戶那里得到正式的認(rèn)可d. 準(zhǔn)備一份績效報(bào)告解：范圍變更計(jì)劃編制過程的反饋，而且可能要求成本、時(shí)間、質(zhì)量以及其他的項(xiàng)目目標(biāo)的修改。一旦技術(shù)和計(jì)劃文件更新，就要通知干系人?？刂芇MIPMBOK，2000，6320.在你項(xiàng)目的概念階段，管理層希望每個(gè)新產(chǎn)品的預(yù)計(jì)利潤能超過其開發(fā)成本，這是a.假設(shè)c. 項(xiàng)目選擇的約束優(yōu)化方法的應(yīng)用b. 約束d. 技術(shù)的需要解：限制條件。限制條件是將影響小組成員決定的因素啟動PMIPMBOK，2000，5521. 你被任命為一個(gè)新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，因而必須要準(zhǔn)備一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃。為提供該項(xiàng)目的框架，你決定準(zhǔn)備一

49、個(gè) WBS 來顯示投入工作的量級和復(fù)雜程度。沒有現(xiàn)成的 WBS 模板能幫助你。為準(zhǔn)備 WBS，你要做的第一步應(yīng)該是14a. 確定每個(gè)項(xiàng)目階段的估計(jì)成本和時(shí)間b. 確定主要的項(xiàng)目可交付事項(xiàng)c. 確定每個(gè)項(xiàng)目階段的組成部分d. 確定要完成的關(guān)鍵工作解：確定項(xiàng)目的主要交付成果。這是項(xiàng)目分解的第一步。各個(gè)成果應(yīng)該在項(xiàng)目的組織安排中進(jìn)行說明。例如，項(xiàng)目生命同期的各個(gè)階段可能被作為分解的第一步，而項(xiàng)目成果在第二步中重復(fù)出現(xiàn)。規(guī)劃PMIPMBOK，2000，575922.你是人力資源部的人事管理專家，最近被分配到一個(gè)新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作項(xiàng)目，是為公司所有超過一年的項(xiàng)目以及至少有一半以上時(shí)間參與項(xiàng)目的

50、團(tuán)隊(duì)成員確立一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎勵和認(rèn)可制度。其他的隊(duì)員也是在人力資源部工作。項(xiàng)目的章程應(yīng)該由以下哪個(gè)人來頒布？a. 項(xiàng)目經(jīng)理b. 人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)c. 項(xiàng)目以外的經(jīng)理d. 有權(quán)力管理人力資源部的項(xiàng)目管理辦公室（PMO）的一個(gè)成員解：項(xiàng)目章程應(yīng)該由處于項(xiàng)目之外的一個(gè)經(jīng)理制定發(fā)布，但他的級別應(yīng)該和項(xiàng)目需求相適應(yīng)。因?yàn)轫?xiàng)目章程能向項(xiàng)目經(jīng)理提供在項(xiàng)目活動中使用組織資源的授權(quán)，所以項(xiàng)目章程不能由項(xiàng)目經(jīng)理來制定。職能經(jīng)理應(yīng)該更有說服力。項(xiàng)目啟動PMIPMBOK，2000，5423.你們公司名叫黑爾納特，是不需要經(jīng)過政府批準(zhǔn)且可以快速生產(chǎn)的副食品主要經(jīng)銷商。管理層希望開發(fā)新市場和新產(chǎn)品來增加收入和利潤。你

51、負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來鑒別潛在的新產(chǎn)品。因?yàn)樵谛畔⒓夹g(shù)方面的背景和興趣，你建議開發(fā)無線通訊產(chǎn)品。但當(dāng)你將想法提交評審時(shí)，行政經(jīng)理告訴你這種產(chǎn)品與公司的主業(yè)不相符。你需要重新起草建議，并將管理層的指導(dǎo)作為a. 假設(shè)c. 規(guī)格b.約束d. 技術(shù)要求解：一項(xiàng)假設(shè)。假設(shè)是指為達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)而被認(rèn)為是正確的、真實(shí)的、確定的因素。它們是初始進(jìn)程的產(chǎn)出也是范圍計(jì)劃的投入。開始PMIPMBOK，2000，5524.美國印第安人事務(wù)局與你們公司簽訂一個(gè)整修納瓦霍保留區(qū)一所小學(xué)的合同。其中的一款叫印第安人的優(yōu)先選擇權(quán)，要求雇用保留區(qū)內(nèi)的美國勞工和轉(zhuǎn)包商。這屬于以下哪一種約束類型？a.b.社會經(jīng)濟(jì)c. 環(huán)境d. 法律解：

52、法律的。任何合同的條款都是法律要求，必須得到合同各方的遵守和執(zhí)行。啟動PMI PMBOK，2000，5525.歷史數(shù)據(jù)被用于a.b.將新近的績效與教訓(xùn)進(jìn)行比較準(zhǔn)備項(xiàng)目干系人管理計(jì)劃c. 評價(jià)未來隊(duì)員的技能和資格d. 作為項(xiàng)目啟動的輸入15解：作為項(xiàng)目開始的輸入項(xiàng)。對以往項(xiàng)目的回顧通常能對當(dāng)前項(xiàng)目中人力成本和進(jìn)度估計(jì)以及風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的準(zhǔn)備起到幫助作用。開始PMIPMBOK，2000，5326.你所在機(jī)構(gòu)的研究部門已經(jīng)分離了一種先進(jìn)的微生物，當(dāng)這種微生物與海草結(jié)合時(shí)，能產(chǎn)生一種可生物降解的復(fù)合材料。銷售人員認(rèn)為這種材料可用來做襪子，這種襪子只用一次然后就作為花園的肥料。管理層讓你來決定生產(chǎn)這種襪子

53、的項(xiàng)目是否可行。因此，你需要準(zhǔn)備一個(gè)a. 可行性研究c. 自造/購買分析b.投資回收報(bào)告d. 項(xiàng)目章程解：這樣的研究意圖解釋是否項(xiàng)目能在有限的資源，時(shí)間表限制，預(yù)算限制和其它可能阻礙項(xiàng)目實(shí)施的因素的基礎(chǔ)上成功的完成。啟動PMIPMBOK，2000，5327.在一個(gè)環(huán)境補(bǔ)償項(xiàng)目中，一個(gè)增值變更的例子是a. 由新的或修改后的政府規(guī)定引起的變更，導(dǎo)致設(shè)計(jì)必須重新做b. 得益于成本正在降低的技術(shù)，而當(dāng)初定義范圍時(shí)這種技術(shù)還沒有出現(xiàn)c. 利用一個(gè)材料清單來定義項(xiàng)目范圍，包括所有的集合和子集d. 在系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中糾正重要特征方面的疏漏解：大多數(shù)的變更都是外部事件或者范圍確定的錯(cuò)誤或遺漏的結(jié)果，或者他們是增值

54、的，也就是說，他們在降低成本的同時(shí)增加了項(xiàng)目的價(jià)值?？刂芇MIPMBOK，2000，6328.最大程度的不確定性是在項(xiàng)目生命周期的哪一個(gè)階段遇到的？a. 概念c. 執(zhí)行b.計(jì)劃d. 完成解：概念階段。對于未來的最大程度的不確定性是在構(gòu)想階段發(fā)生的。項(xiàng)目的方向在這個(gè)階段被決定，并且這些決策對于項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量和成本產(chǎn)生最大的影響。開始Wideman1992,11-129.范圍核實(shí)a. 改善成本和進(jìn)度的精確性，特別是對于應(yīng)用革新技術(shù)的項(xiàng)目b. 是一個(gè)項(xiàng)目交給客戶前的最后活動c. 記錄項(xiàng)目曾承諾要具有的產(chǎn)品或服務(wù)的特征d. 與質(zhì)量控制不同，范圍核實(shí)所關(guān)心的是接受而不是糾正工作結(jié)果解：與質(zhì)量控制不同，

55、因?yàn)榉秶_定討論是否接受的問題，而不是正確與否的問題控制PMI PMBOK，2000，616230.指明項(xiàng)目的技術(shù)需求是一個(gè)重要的步驟，因?yàn)檫@種需求a. 用普通的語言描述可交付事項(xiàng)的特征b. 可使項(xiàng)目成員明確努力目標(biāo)c. 對項(xiàng)目成員和客戶都有用16d. 被設(shè)計(jì)用來保證客戶知道他們將從項(xiàng)目中得到什么解：被項(xiàng)目成員用來確定工作內(nèi)容。為了發(fā)展項(xiàng)目計(jì)劃，形成了對功能性要求的需要。技術(shù)要求出現(xiàn)在功能性要求中是因?yàn)楣δ苄砸笠话悴粫轫?xiàng)目成員提供足夠精確的指導(dǎo)。計(jì)劃編制Frame1995,116-11731.你被任命負(fù)責(zé)管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)正在從 3 個(gè)項(xiàng)目中進(jìn)行選擇。項(xiàng)目的目標(biāo)是開發(fā)預(yù)防痱子的藥品。當(dāng)

56、你們聚集在會議室時(shí)，很多隊(duì)員已經(jīng)決定用哪個(gè)項(xiàng)目選擇技術(shù)了。有的喜歡 IRR，而其他人說要用 BCR.要決定使用哪種方法，你的第一步應(yīng)該a. 比較和對比選擇技術(shù)，確定各自的優(yōu)缺點(diǎn)b. 找出公司最常用的技術(shù)，決定其對本項(xiàng)目是否適用c. 挑選出大多數(shù)項(xiàng)目隊(duì)員都熟悉的那種方法d. 確定管理層的期望解: 明確本公司管理的哲學(xué)和意愿。任何選擇技術(shù)都必須根據(jù)它們在多在程度上符合組織的項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行評估。一般地由管理層確定組織的目標(biāo)。因此，管理層的要求必須首先得到確認(rèn)。從而，應(yīng)該選擇最符合管理層的要求的模式。啟動Meredith 與 Mantel2000,4332.書面變更命令在以下哪種情況下是需要的？a. 所

57、有項(xiàng)目，不管其大與小c. 有正規(guī)的結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)的項(xiàng)目b.只有大項(xiàng)目d. 變更控制系統(tǒng)的成本能夠認(rèn)可的項(xiàng)目解: 所有的項(xiàng)目，無論大小。需要一個(gè)系統(tǒng)來仔細(xì)調(diào)控那些錢對要求而發(fā)生的變更。利用書面變更命令鼓勵要求變更的個(gè)體對他們的要求負(fù)責(zé)，減少了可能對產(chǎn)生負(fù)面影響的微不足道的要求?？刂艶rame1995,15333.你所在的會議管理公司正在向新的領(lǐng)域發(fā)展。因此，它呼應(yīng)某個(gè)政府代理機(jī)構(gòu)的要求，對一個(gè)歷史研究項(xiàng)目的招標(biāo)。你們公司投票成功，你是第一個(gè)歷史研究項(xiàng)目的經(jīng)理。不幸的是，你工作的結(jié)果不滿足政府對歷史研究標(biāo)準(zhǔn)的要求。公司總經(jīng)理剛收到政府代理機(jī)構(gòu)合同辦公室發(fā)來的正式文件，文件說他們將終止這一項(xiàng)目?，F(xiàn)在，

58、你必須a. 將你最新的工作結(jié)果送到你的合同辦公室的技術(shù)代表處b. 將這一教訓(xùn)歸案并建立記錄索引c. 確立并歸檔現(xiàn)已完成的水平d. 關(guān)閉項(xiàng)目辦公室并解散所有人員解: 對項(xiàng)目已經(jīng)完成的工作做記錄，明確已經(jīng)到達(dá)的水平和程度。范圍確認(rèn)過程包括獲得干系人對于項(xiàng)目范圍正式的承認(rèn)。如果一個(gè)項(xiàng)目在完成之前中止的話，完成的水平和程度應(yīng)該被建立形成文檔。控制PMIPMBOK，2000，6134.項(xiàng)目失敗主要的原因是a. 缺少一個(gè)項(xiàng)目化的強(qiáng)大的矩陣結(jié)構(gòu)，范圍不明確b. 缺少最高領(lǐng)導(dǎo)層的許諾和支持，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不和諧，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏領(lǐng)導(dǎo)才能c. 客戶的需要不明確，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分散在不同的地方，在項(xiàng)目被交付以前與客戶的溝通太少1

59、7d. 機(jī)構(gòu)因素的問題，對客戶的要求不明確，對項(xiàng)目的需求定義不當(dāng)，計(jì)劃和控制不得力解: 組織結(jié)構(gòu)因素，客戶需要的不良定位，不合適的項(xiàng)目具體要注，以及不良的計(jì)劃編制和控制組織機(jī)構(gòu)問題，比如權(quán)責(zé)分離，可能會阻礙工作的完成并且導(dǎo)致質(zhì)量差、不良客戶需要定位；以及不合適的具體項(xiàng)目要求能導(dǎo)致產(chǎn)品的無法使用或者極大的浪費(fèi)；不良計(jì)劃和控制可能導(dǎo)致環(huán)境的雜亂無章和不良項(xiàng)目結(jié)果。開始Frame1995,19-2235.項(xiàng)目計(jì)劃對變更控制來說很重要，因?yàn)樗黙. 提供管理變更的基準(zhǔn)c. 提醒項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將來可能發(fā)生的問題b.提供項(xiàng)目績效方面的信息d. 在整個(gè)項(xiàng)目過程中都可能會改變解: 項(xiàng)目計(jì)劃是整合變更控制的一個(gè)主要的初

60、始投入?？刂芇MI PMBOK，2000，4836.你是公司主要項(xiàng)目的經(jīng)理。你最近將一個(gè)工作范圍分派給了一個(gè)轉(zhuǎn)包商。轉(zhuǎn)包商需要更仔細(xì)地計(jì)劃和管理這個(gè)工作范圍。a. 遵照你為項(xiàng)目制定的 WBS，運(yùn)用你確定的工作包b. 對工作包開發(fā)一個(gè)分項(xiàng)目 WBS，因?yàn)檫@是他的公司的職責(zé)c. 建立類似的編碼結(jié)構(gòu)，以便于應(yīng)用公共項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)d. 建立一個(gè) WBS 詞典來顯示詳細(xì)的人員分工解: 為她的公司負(fù)責(zé)的內(nèi)容制定一個(gè)子工作分解結(jié)構(gòu)。工作組件是 WBS 的最低水平的條目。一個(gè)亞項(xiàng)目 WBS 將工作組件分為更細(xì)的條目。一個(gè)亞項(xiàng)目 WBS 的是用一般是當(dāng)項(xiàng)目的管理者被分配到另一個(gè)組織的機(jī)構(gòu)的工作范圍，并且那個(gè)組