企業(yè)基于戰(zhàn)略的薪酬體系設計與培訓指南

1、中國的競競爭力在在哪里？最近，瑞瑞士洛桑桑國際管管理發(fā)展展學院公公布了國國際競爭爭力的排排名，中中國在449個被被選出的的國家和和地區(qū)中中排名第第31位位，比去去年提高高了兩位位。名次次變動體體現(xiàn)各國國競爭實實力和發(fā)發(fā)展?jié)摿αΦ淖兓?。綜合國力力是比誰誰勁兒大大，國際競競爭力是是比誰活活得長在對世界界各國進進行比較較時，綜綜合國力力和國際際競爭力力是經(jīng)常常被提到到的兩個個概念。綜合國國力就是是在比個個兒、比比力量，比較的的項目如如軍事、外交、政治力力量、人人口、國國土面積積、資源源等等，實際上上經(jīng)濟要要素在里里面只占占1/66；而國國際競爭爭力則既既強調(diào)競競爭實力力，也強強調(diào)競爭爭過程，不僅是

2、是靜態(tài)地地看現(xiàn)在在的狀態(tài)態(tài)，還要要看未來來的發(fā)展展?jié)摿?。綜合國國力是比比誰身高高體壯力力氣大，而國際際競爭力力則是比比誰活得得長，追追求經(jīng)濟濟社會可可持續(xù)發(fā)發(fā)展和可可持續(xù)的的全面社社會進步步。IMMD對國國際競爭爭力給出出的定義義是：“一個國國家或是是一個公公司，在在全球市市場上較較競爭者者獲得更更多財富富的持續(xù)續(xù)能力?！敝袊鴩H際競爭力力水平有有提高，不可能能是快速速或跳躍躍的從縱向的的發(fā)展來來看，中中國國際際競爭力力水平從從19944年到2002年確實實提高了了，因為為中國排排名波浪浪式的提提高是在在整個世世界200世紀990年代代大發(fā)展展的背景景下獲得得的。美美國在220世紀紀90年年代

3、初取取代日本本成為最最具國際際競爭力力的國家家，這標標志著世世界進入入到知識識經(jīng)濟的的新階段段。世界界各國和和地區(qū)也也因此紛紛紛在基基礎建設設、投資資結(jié)構(gòu)、科技投投入和人人才培養(yǎng)養(yǎng)等方面面制定積積極戰(zhàn)略略，在這這樣的背背景下，盡管中中國的國國際競爭爭力絕對對水平有有提升，但這種種提升的的幅度不不可能是是快速或或跳躍的的。我國國在基礎礎設施、國民素素質(zhì)、金金融體系系、企業(yè)業(yè)管理等等方面目目前還處處于非常常低的水水平，這這些基礎礎建設需需要長期期的努力力。中國的位位置大致致在第229名從l9994年到到20002年中中國國際際競爭力力世界排排名結(jié)果果看，第第29名左左右是比比較客觀觀的水平平。從近

4、近20年來來中國參參與國際際競爭的的實踐和和我們現(xiàn)現(xiàn)有的條條件來看看，我們們在進行行經(jīng)濟轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的國國家中最最具國際際競爭力力。19993年，中中國曾被被WEFF和IMDD評價為為所有進進行經(jīng)濟濟轉(zhuǎn)型國國家中第第一名，中國在在國內(nèi)經(jīng)經(jīng)濟實力力、政府府管理方方面與發(fā)發(fā)達國家家共同處處在世界界前列，在科技技競爭力力方面具具有與新新興工業(yè)業(yè)化國家家和地區(qū)區(qū)相同的的較高水水平，在在國民素素質(zhì)競爭爭力、企企業(yè)管理理競爭力力、國際際化方面面居于中中等偏下下水平，但在金金融體系系競爭力力、基礎礎設施競競爭力方方面水平平較差。因此，中國目目前在449個主主要國家家和地區(qū)區(qū)的國際際競爭中中總體居居于中下下等水平平

5、，與美美國還有有不小的的差距，絕非發(fā)發(fā)展幾十十年就能能輕易趕趕上的，“20550年超超過美國國”的提法法應該慎慎重。我們的強強項和弱弱項中國國際際競爭力力的優(yōu)勢勢因素主主要體現(xiàn)現(xiàn)在持續(xù)續(xù)高增長長、低勞勞動成本本，投資資、儲蓄蓄、資本本流入水水平都處處于世界界較高的的水平。此外，我國的的科技競競爭力具具有一定定水平和和優(yōu)勢，未來提提升的可可能也較較大。中中國企業(yè)業(yè)在國際際上有一一定的影影響，在在適應全全球化方方面也表表現(xiàn)出積積極主動動的態(tài)度度。但我國的的金融市市場對于于企業(yè)競競爭力的的支撐水水平仍較較低，對對外開放放力度不不夠。生生產(chǎn)效率率和勞動動市場的的國際競競爭力方方面處于于世界最最低之列列

6、，企業(yè)業(yè)按國際際市場要要求的管管理能力力欠缺。在基礎礎設施要要素中，中國面面臨的主主要劣勢勢是與國國際交流流的基礎礎環(huán)境差差，如國際際電話成成本太高高。這些些劣勢如如不盡快快解決，將對中中國企業(yè)業(yè)參與國國際市場場競爭形形成阻礙礙，如果果能夠把把這些劣劣勢提高高到平均均水平，中國國國際競爭爭力就能能夠大幅幅提高。不可忽視視基礎競競爭力提升國際際競爭力力需要兩兩大基礎礎，即國民民素質(zhì)和和基礎設設施。我我國政府府積極推推進科教教興國戰(zhàn)戰(zhàn)略，國國民素質(zhì)質(zhì)有明顯顯的提高高。但是是我國在在基礎設設施和社社會系統(tǒng)統(tǒng)方面基基礎較差差，再加上上新一輪輪信息技技術基礎礎設施的的國際競競爭，我們面面臨的挑挑戰(zhàn)是巨巨

7、大的。另外，不不要以為為加入WWTO，中國的的國際化化程度和和競爭力力就會提提高。從從分析來來看，中中國國際際化程度度和競爭爭力的提提高將是是一個漸漸進式的的較長的的過程。但無論論怎樣，中國國國際競爭爭力的發(fā)發(fā)展趨勢勢將是一一個上升升的過程程，可能能在某個個時期會會下降，但這并并不妨礙礙總趨勢勢的上升升。如果果今后國國際環(huán)境境保持較較長時期期的相對對穩(wěn)定，我們相相信隨著著中國進進一步開開放，中中國的國國際競爭爭力名次次能夠提提高得更更快。管理落后后比技術術落后更更可怕講到技術術落后，企業(yè)一一般都比比較坦率率，有的的還能具具體說出出落后多多少年數(shù)數(shù)。但論論起管理理的落后后，人們們就比較較愛給自自

8、己留面面子了，喜歡用用“跟不上上”這樣一一個詞，其實，我國大大多數(shù)企企業(yè)的管管理水平平依然相相當落后后，管理理的落后后對企業(yè)業(yè)的自下下而上及及可持續(xù)續(xù)發(fā)展的的危害性性遠遠甚甚于技術術的落后后。管理的落落后能使使先進的的技術設設備變?yōu)闉閿[設 改革革開放初初期，不不少企業(yè)業(yè)為了縮縮小與國國外的技技術差距距，從國國（境）外引進進了一些些先進的的生產(chǎn)設設備和技技術裝備備。然而而，人們們發(fā)現(xiàn)同同樣的設設備換了了個場地地就出現(xiàn)現(xiàn)“水土不不服”現(xiàn)象，不是產(chǎn)產(chǎn)量達不不到期望望值，就就是性能能滿足不不了要求求；有些些企業(yè)甚甚至對花花了很多多資金買買回來的的洋設備備棄而不不用，重重新青睞睞國產(chǎn)設設備，對對諸如此此

9、類的現(xiàn)現(xiàn)象，不不少人只只說技術術跟不上上，而很很少有勇勇氣承認認這就是是落后的的管理造造成的。管理的落落后會使使先進的的技術管管理手段段無用武武之地 針對對產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量差的的總是不不少企業(yè)業(yè)就事論論事地去去學習、推廣全全面質(zhì)量量管理（TQCC）及IISO990000系列質(zhì)質(zhì)量管理理體系等等技術、質(zhì)量管管理手段段。但是是，有些些企業(yè)非非但質(zhì)量量未見提提高，甚甚至不久久連生存存都出現(xiàn)現(xiàn)了問題題，有的的甚至邊邊同品牌牌一起退退出了歷歷史舞臺臺。究其其根本原原因，還還是管理理的落后后。任何何先進的的技術或或質(zhì)量管管理手段段都不可可能脫離離實際運運行環(huán)境境而獨立立發(fā)揮作作用。它它必須和和諧地融融入到整整個

10、管理理體系中中去，才才能發(fā)揮揮應有的的作用。管理的落落后會造造成優(yōu)秀秀的技術術人才的的流失 管理理落后的的企業(yè)有有一個共共性問題題，這就就是不重重視對人人的管理理，一廂廂情愿地地認為人人的管理理很簡單單：你出出力我出出錢。然然而，從從事腦力力勞動的的優(yōu)秀技技術人員員卻不這這樣看，他們認認為管理理不到位位，或在在一個缺缺乏和諧諧、協(xié)調(diào)調(diào)以及沒沒有歸屬屬感的管管理氛圍圍中，自自己是無無法有效效發(fā)揮主主觀能動動性的，落后的的管理所所造成的的直接后后果就是是，技術術人員出出工不出出力，或或有力無無處使，從而導導致技術術人員不不斷跳槽槽。管理的落落后會造造成企業(yè)業(yè)的生命命周期縮縮短 日前曾曾有媒體體報道

11、，企業(yè)平平均壽命命短則二二三年，長則七七八年，這應驗驗了一句句話：“各領風風騷三五五年”。很少少有人不不想把企企業(yè)做長長，更沒沒有人愿愿意毀滅滅自己經(jīng)經(jīng)營的企企業(yè)。有有些企業(yè)業(yè)家絞盡盡腦汁、嘔心瀝瀝血地操操持企業(yè)業(yè)，但直直到大勢勢已去時時也沒有有認識到到自己其其實是輸輸在管理理上，卻卻一味以以機緣不不好、競競爭激烈烈、資金金缺乏、市場變變化過快快等理由由來安慰慰自己。事實上上他們的的對手也也同時并并且同樣樣地面臨臨著這些些客觀問問題，別別人所以以能夠成成功，首首先是管管理的成成功。技術的落落后比較較明顯、直觀，容易辨辨別，而而管理的的落后就就不太容容易承認認，更不不容易下下決心改改變，因因為這

12、牽牽涉到改改革與創(chuàng)創(chuàng)新的問問題，牽牽涉到痛痛苦的自自我否定定問題，也牽涉涉到既得得利益者者的利益益問題。然而，管理落落后的狀狀況不改改變，企企業(yè)是沒沒有出路路的。技技術的落落后，花花些錢就就能改變變，至少少能使差差距縮小小。但管管理落后后是花錢錢也無法法改變的的，因此此管理的的落后比比技術落落后更可可怕。企業(yè)目標標怎么確確定？德魯克：仔細地地確定你你的企業(yè)業(yè)目標，并根據(jù)據(jù)變化的的情況經(jīng)經(jīng)常修正正企業(yè)沒有有目標就就無法管管理。這這就如同同一個人人如果不不知道目目的地，就根本本無法去去旅行。管理就是是管理目目標利潤是一一個易于于被人理理解，也也易于度度量的目目標。傳傳統(tǒng)的觀觀點認為為，利潤潤最大化

13、化是企業(yè)業(yè)的唯一一目標。但德魯克克卻反對對這一觀觀點。他他用具體體的例證證來說明明利潤是是如何誤誤導一家家成功企企業(yè)的。一個煉煉油設備備制造商商，通過過出售老老式設備備的零配配件而獲獲得利潤潤。該公公司在相相當一段段時間里里沒有遇遇到市場場競爭，因為其其競爭對對手正在在研制新新型設備備。當新新設備剛剛一上市市，老式式設備零零配件的的銷售額額一落千千丈。煉煉油設備備制造商商由于沒沒有新型型設備提提供給客客戶，不不得不宣宣布破產(chǎn)產(chǎn)。德魯克認認為，企企業(yè)必須須有一系系列不同同的目標標。管理理就是管管理一系系列精心心制定的的目標。在8個領領域確定定目標在確定目目標時，我們應應當問以以下兩個個問題： 我

14、們的的業(yè)務是是什么？ 我們的的業(yè)務應應當是什什么？這不是容容易回答答的問題題，但卻卻是一個個最重要要的問題題。因為為企業(yè)的的目標應應滿足以以下要求求： 企業(yè)要要確定自自己所進進入的領領域并提提出實現(xiàn)現(xiàn)其任務務的綱領領性指南南。 企業(yè)應應將自己己有限的的資源集集中在所所確定的的領域。如果企企業(yè)同時時做太多多的事情情，到頭頭來必將將一事無無成。集集中是企企業(yè)的基基本法則則。 應當在在所選擇擇的領域域里樹立立目標并并衡量績績效。 任何單單一的目目標都會會誤導企企業(yè)的發(fā)發(fā)展，企企業(yè)應當當重視幾幾個重要要方面的的發(fā)展，而企業(yè)業(yè)的目標標應當同同這幾個個重要方方面相關關。 企業(yè)的的目標應應當同企企業(yè)的生生存

15、與發(fā)發(fā)展緊密密相連。由此，德德魯克認認為企業(yè)業(yè)應當在在以下88個領域域確定目目標： 市場營營銷 創(chuàng)新 人力資資源 財務資資源 實物資資源 生產(chǎn)力力 社會責責任 利潤需需求1、市場場營銷以出版社社為例。出版社社出版什什么書？有各式式各樣的的書，如如教課書書、小說說、戲劇劇、藝術術、百科科全書、科技、醫(yī)學、文史哲哲學等。沒有一一家出版版社希望望出版以以上所有有種類的的書籍，也不可可能做到到。出版版社應當當選擇出出版某一一類書籍籍，如藝藝術類。出版社社必須集集中資源源專注于于藝術類類圖書的的出版。這是一一個市場場戰(zhàn)略決決策。然后要考考慮的就就是市場場定位。如果出出版社僅僅要占領領藝術書書籍1%的市場

16、場份額，那么這這是一個個無法立立足的定定位。因因為，該該出版社社出版的的書籍將將不能引引起人們們的注意意，進而而很快就就會倒閉閉。相反反，想要要占領995%的的市場份份額也是是非常危危險的。因為在在沒有競競爭的情情況下，出版社社可能會會出版質(zhì)質(zhì)量不高高的圖書書，最終終將遭受受重大損損失。市市場定位位既不能能太低也也不能太太高。緊接著，出版社社要作出出其它重重要的決決策，諸諸如圖書書的質(zhì)量量、裝幀幀、價格格政策等等。2、創(chuàng)新新與發(fā)明明創(chuàng)新是一一個經(jīng)濟濟術語。不同于于技術發(fā)發(fā)明，創(chuàng)創(chuàng)新是使使用發(fā)明明為客戶戶帶來益益處的一一門藝術術。發(fā)明明是實驗驗室里的的事情，而創(chuàng)新新則是發(fā)發(fā)生在企企業(yè)和市市場里的

17、的事情。蒸汽機機的發(fā)明明是技術術成就，而建造造鐵路則則是企業(yè)業(yè)家的創(chuàng)創(chuàng)新。德魯克將將創(chuàng)新分分為兩類類：技術術創(chuàng)新和和社會創(chuàng)創(chuàng)新。技技術創(chuàng)新新是指采采用新機機器和新新程序；而社會會創(chuàng)新是是指營銷銷新方法法，定價價政策的的改變和和新的管管理方式式。創(chuàng)新型企企業(yè)活動動一般涉涉及以下下7個方面面： 引進新新技術 研發(fā)新新產(chǎn)品或或?qū)δ壳扒爱a(chǎn)品作作出重大大改變 營銷新新方法 開拓新新市場 使用新新型原材材料 新的生生產(chǎn)方式式，如大大規(guī)模生生產(chǎn) 管理新新方式，如目標標管理技術創(chuàng)新新會產(chǎn)生生社會影影響。例例如技術術變革可可能會引引起員工工不滿和和不安定定。社會會創(chuàng)新則則更加艱艱難，例例如，讓讓員工參參加管理理

18、就不是是一件容容易的事事情。社社會創(chuàng)新新會對經(jīng)經(jīng)濟產(chǎn)生生重大影影響，例例如，有有限責任任公司的的出現(xiàn)對對社會產(chǎn)產(chǎn)生了革革命性的的影響。創(chuàng)新就是是做一件件未知和和不確定定的事情情。因此此，很難設設定衡量量創(chuàng)新的的目標。但考慮慮以下三三方面的的問題是是至關重重要的。首先，如如果企業(yè)業(yè)同快速速發(fā)展的的技術緊緊密相聯(lián)聯(lián)，那么么，該企企業(yè)必須須要設法法站在技技術發(fā)展展的前沿沿。棉紡紡廠由于于對人造造纖維不不屑一顧顧而處于于困境之之中。第二，甚甚至一個個企業(yè)同同技術無無關，創(chuàng)創(chuàng)新仍然然是重要要的。例例如，一一家銀行行不推出出任何新新的有吸吸引力的的金融產(chǎn)產(chǎn)品，它它就會生生意蕭條條。不用用說發(fā)展展，就是生生

19、存可能能都成問問題。第三，不不要認為為創(chuàng)新只只是大公公司的事事，創(chuàng)新新對于小小公司也也是同等等重要。事實上上，小公公司通過過創(chuàng)新才才能由小小變大。而且小小公司比比大公司司更容易易實施創(chuàng)創(chuàng)新，因因為小公公司更貼貼近客戶戶，更了了解客戶戶的需求求。3、人力力資源人力資源源面對的的主要挑挑戰(zhàn)，就就是策劃劃建立一一支有能能力和有有奉獻精精神的高高層管理理團隊，吸引年年輕人力力，并使他他們得到到發(fā)展?？梢灾浦贫ň唧w體的可操操作的目目標。4、財務務資源基于企業(yè)業(yè)擴展的的需求，一家企企業(yè)可能能會需要要有一個個關于資資本的長長期計劃劃，也要要考慮其其它融資資方式，如擴股股、發(fā)行行債券或或向銀行行貸款，投資養(yǎng)養(yǎng)

20、老基金金也是非非常重要要的。5、實物物資源企業(yè)經(jīng)常常會出現(xiàn)現(xiàn)實物資資源短缺缺的情況況，所以以做好計計劃以確確保將來來有足夠夠的資源源供給是是必要的的。例如如：造紙紙廠必須須要制定定一個綜綜合植樹樹計劃。同理，更新機機器設備備需要未未雨綢繆繆，制定定一個具具體計劃劃就可以以達到這這一目標標。6、生產(chǎn)產(chǎn)力生產(chǎn)力是是衡量企企業(yè)績效效的一個個重要指指標。也也可以說說生產(chǎn)力力就是企企業(yè)管理理的酸性性實驗。但是，不幸的的是這是是一個缺缺乏準確確性的朦朦朧概念念。然而而，在缺缺少其它它更好可可替代指指標的情情況下，我們不不得不依依賴于生生產(chǎn)力這這個指標標來比較較不同企企業(yè)的績績效。生產(chǎn)力一一般被定定義為每每

21、人每小小時的產(chǎn)產(chǎn)出或每每臺機器器每小時時的產(chǎn)量量。這個個定義顯顯得有些些過時。德魯克克將生產(chǎn)產(chǎn)力定義義為“所有生生產(chǎn)因素素之間的的平衡”。當然然這個定定義也沒沒有給出出一個準準確的定定量。但但它提目標必須清晰公開任何企業(yè)都應當有一項簡單、清楚和統(tǒng)一的目標。它的使命必須足夠清楚和足夠宏大，從而能夠為其成員創(chuàng)造出一個遠景。目標必須清晰、公開，并且反復強調(diào)。我們經(jīng)常聽到人們談論“企業(yè)文化”,它的真正含義就是對企業(yè)的共同目標和共同價值的承諾。離開這種承諾也就不會有所謂的企業(yè)體，剩下的只能是一伙暴民。經(jīng)理的工作就是深思熟慮，設立和證明這些目標、價值和任務。 彼得德魯克示了這樣樣一個事事實，即即：生產(chǎn)產(chǎn)力

22、依賴賴于幾個個因素的的結(jié)合。讓我們看看一看德德魯克是是如何看看待造紙紙業(yè)這個個案例的的。造紙紙技術取取得長足足的進步步，現(xiàn)代代造紙設設備高速速運轉(zhuǎn)。因此，每臺機機器以及及每個人人的生產(chǎn)產(chǎn)力都得得到了迅迅速提高高。銷售售額非常常高，而而利潤卻卻在下降降，因為為建立一一座造紙紙廠的成成本非常常高。結(jié)結(jié)果資本本的生產(chǎn)產(chǎn)力在下下降。例例如，早早期一美美元的投投資足以以產(chǎn)生一一美元的的紙張銷銷售而現(xiàn)現(xiàn)在三美美元的資資本投資資只產(chǎn)生生一美元元的銷售售。7、社會會責任諾貝爾經(jīng)經(jīng)濟學得得主米爾爾頓弗里德德曼認為為企業(yè)是是一個經(jīng)經(jīng)濟組織織，不應應當承擔擔社會責責任。如如果企業(yè)業(yè)承擔社社會責任任，企業(yè)業(yè)的首要要目

23、標利潤潤最大化化將受受到損害害。德魯魯克有不不同的看看法，他他認為企企業(yè)占有有大量的的資源，企業(yè)對對社會影影響很大大。企業(yè)業(yè)能夠采采取治理理污染的的措施，企業(yè)應應主動減減少噪音音污染。這就是是承擔社社會責任任。8、利潤潤需求任何企業(yè)業(yè)沒有贏贏利都無無法生存存。德魯魯克反復復強調(diào)企企業(yè)需要要足夠的的利潤，利潤服服務于以以下三個個重要目目的。首先，利利潤是檢檢驗一個個企業(yè)是是否健康康的標準準。長期期不能贏贏利的企企業(yè)注定定要滅亡亡的。第二，利利潤能規(guī)規(guī)避企業(yè)業(yè)活動中中的風險險，商業(yè)業(yè)環(huán)境是是變化多多端的，企業(yè)只只有儲備備足夠的的資金才才能經(jīng)受受商業(yè)的的衰退。第三，利利潤提供供新崗位位、新設設備和新

24、新廠房所所需要的的資金。經(jīng)濟是是通過資資本的積積累和資資金的回回報而發(fā)發(fā)展的。平衡各種種目標管理涉及及系列需需要合理理平衡的的目標。如果工工資、價價格和利利潤之間間不能合合理地平平衡，企企業(yè)就不不會成功功。并沒沒有一個個平衡這這一系列列相互沖沖突，但但又相互互獨立目目標的數(shù)數(shù)學公式式。這是是一個基基于系統(tǒng)統(tǒng)分析和和過程經(jīng)經(jīng)驗的判判斷。德魯克給給經(jīng)理人人的忠告告是：仔仔細地確確定你的的企業(yè)的的目標，并根據(jù)據(jù)變化的的情況經(jīng)經(jīng)常修正正?；趹?zhàn)略略的薪酬酬體系設設計模型型薪酬分配配的目的的絕不是是簡單的的“分蛋糕糕”，而是是通過“分蛋糕糕”使得企企業(yè)今后后的蛋糕糕做得更更大。價價值分配配絕不僅僅是一項

25、項技術工工作，而而是一種種戰(zhàn)略思思考。因因此，在在設計薪薪酬體系系時，必必須弄清清楚其根根本目的的，而不不是局限限于解決決企業(yè)眼眼前的薪薪酬問題題和人力力資源部部的專業(yè)業(yè)工作。否則，眼前問問題暫時時解決了了，薪酬酬制度也也建立起起來了，但新的的問題一一旦出現(xiàn)現(xiàn)，薪酬酬制度又又無法適適應了，甚至會會阻礙企企業(yè)的發(fā)發(fā)展。經(jīng)經(jīng)常變動動企業(yè)的的薪酬制制度必然然會給企企業(yè)帶來來震蕩，甚至引引發(fā)一系系列問題題，給企企業(yè)帶來來災難。從根本本上來思思考，企企業(yè)薪酬酬分配的的根本目目的可總總結(jié)為以以下幾點點：1薪酬酬分配必必須促進進企業(yè)的的可持續(xù)續(xù)發(fā)展企業(yè)要持持續(xù)發(fā)展展，必須須解決價價值分配配中以下下三對矛矛盾

26、：（1）現(xiàn)現(xiàn)在與將將來的矛矛盾：為了刺激激員工的的當前貢貢獻，通通過短期期激勵的的方法就就可以強強化員工工的行為為。典型型的做法法是以成成敗論英英雄，使使得每個個員工都都關注眼眼前結(jié)果果。但這這樣做的的結(jié)果必必然會忽忽視有些些重要的的、但不不易很快快見到效效果的工工作，如如新市場場的開拓拓、新技技術的開開發(fā)、經(jīng)經(jīng)營創(chuàng)新新與管理理變革等等，這些些工作對對于企業(yè)業(yè)長遠發(fā)發(fā)展有決決定性的的影響，但工作作成果往往往在短短時間內(nèi)內(nèi)難以體體現(xiàn)。如如果一個個公司過過分地強強調(diào)當前前結(jié)果，必將有有了今天天就沒有有了明天天；但如如果不追追求當前前成果，企業(yè)就就會活不不過今天天。因此此，薪酬酬分配必必須促使使企業(yè)

27、發(fā)發(fā)展，并并且能持持續(xù)發(fā)展展。（2）老老員工與與新員工工的矛盾盾由于公司司創(chuàng)業(yè)者者在創(chuàng)業(yè)業(yè)初期風風險大，收入少少，投入入多，為為了激發(fā)發(fā)創(chuàng)業(yè)者者的創(chuàng)業(yè)業(yè)激情，公司往往往描繪繪未來的的美景，給員工工承諾一一個金色色的世界界。當企企業(yè)發(fā)展展起來后后，新老老員工的的利益沖沖突日益益顯示出出來。老老員工由由于歷史史的貢獻獻分享今今天的成成果，甚甚至一些些企業(yè)的的初始出出資者始始終保持持公司剩剩余價值值的獨享享權，這這樣，外外部的優(yōu)優(yōu)秀人才才進入公公司后找找不到創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的感感覺，甚甚至感到到被老員員工剝削削。一個個公司如如果不能能不斷地地吸取外外部優(yōu)秀秀人才并并激發(fā)其其創(chuàng)業(yè)激激情，公公司的機機能必將將逐步

28、退退化，最最終導致致公司的的死亡。（3）個個體與團團體的矛矛盾為了強化化激勵，企業(yè)往往往過分分強調(diào)員員工個人人評價與與激勵，但如果果過分強強調(diào)個人人的作用用，必將將會影響響員工之之間的協(xié)協(xié)作精神神，從而而影響組組織整體體的運作作能力，最終導導致企業(yè)業(yè)經(jīng)營管管理鏈條條的斷裂裂。而過過分強調(diào)調(diào)團體的的利益，必將會會導致員員工吃大大鍋飯思思想。2、薪酬酬分配必必須強化化企業(yè)的的核心價價值觀一個企業(yè)業(yè)核心價價值觀決決定著企企業(yè)能活活多久，它并不不應該像像某些企企業(yè)寫在在墻上的的口號，它是企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略抉擇擇和是非非判斷的的基點，它表達達了公司司存在的的意義，明確了了公司倡倡導什么么，反對對什么。企業(yè)的

29、的核心價價值觀不不能只裝裝在企業(yè)業(yè)家一個個人腦袋袋里，它它必須準準確傳達達給每一一位員工工，并滲滲透到員員工的靈靈魂中。只有公公司的核核心價值值觀被全全體員工工所認同同，企業(yè)業(yè)內(nèi)部才才能創(chuàng)造造一種共共同語言言，才能能從思想想到行動動形成一一股合力力。那么么，如何何通過薪薪酬分配配來強化化企業(yè)的的核心價價值觀呢呢？可以以從兩方方面來考考慮：一一是從各各種分配配形式的的設計方方面來考考慮，如如公司強強化績效效導向的的文化，則獎金金的設置置比例要要大；如如公司強強化能力力導向的的文化，則基本本工資的的設置比比例要大大；二是是從考核核與分配配的結(jié)合合方面來來考慮，有效的的分配必必須建立立在客觀觀的評價

30、價之上，各種評評價要素素及權重重的設計計，就可可以強化化不同公公司的文文化特征征，如公公司強化化員工之之間的團團隊協(xié)作作，則考考核要素素中就加加大團隊隊協(xié)作的的考核權權重。3薪酬酬分配必必須能夠夠支持企企業(yè)戰(zhàn)略略的實施施價值分配配的基礎礎是什么么？是價價值創(chuàng)造造。因此此，價值值分配必必須以價價值評價價為依據(jù)據(jù)，根據(jù)據(jù)員工對對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施的實際際貢獻來來分配價價值。其其基本評評價點為為：（1）外外部競爭爭性如果一個個企業(yè)采采取的是是成本領領先戰(zhàn)略略，則價價值分配配必須強強調(diào)內(nèi)部部經(jīng)營管管理效率率的提高高；如果果一個企企業(yè)采取取的是產(chǎn)產(chǎn)品差異異化戰(zhàn)略略，則價價值分配配必須鼓鼓勵員工工的創(chuàng)新新行

31、為。（2）內(nèi)內(nèi)部公平平性公司戰(zhàn)略略實施過過程是一一種全員員行為，必須加加強各部部門的協(xié)協(xié)作效率率，因此此必須根根據(jù)各類類人員對對公司總總體目標標的實際際貢獻度度進行客客觀的價價值評價價，并在價價值分配配上保持持內(nèi)部的的相對公公平性。4薪酬酬分配必必須有利利于培育育和增強強企業(yè)的的核心能能力由于外部部市場環(huán)環(huán)境的易易變性和和不可預預測性，因此許許多企業(yè)業(yè)開始運運用基于于資源的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略，即即通過培培育企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的核心資資源優(yōu)勢勢，使得得競爭對對手在短短期內(nèi)難難以模仿仿，從而而贏得競競爭優(yōu)勢勢。企業(yè)業(yè)核心能能力包括括：技術術創(chuàng)新能能力、管管理創(chuàng)新新能力、市場響響應能力力、資源源配置能能力、員員

32、工學習習能力、響應變變革能力力、自我我批判能能力等。一個企企業(yè)應該該深入分分析企業(yè)業(yè)發(fā)展所所依靠的的核心能能力是什什么，并并在價值值評價中中給予認認可，對于公公司內(nèi)的的關鍵崗崗位，在薪酬酬分配上上應給予予傾斜。5薪酬酬分配必必須有利利于營造造響應變變革和實實施變革革的文化化在快速變變化的當當今世界界，惟一一不變的的是變化化本身，企業(yè)要要求生存存求發(fā)展展，必須須不斷地地進行變變革。而而變革必必然會給給員工帶帶來精神神壓力和和利益變變化，員員工對變變革的阻阻力是一一種自然然的現(xiàn)象象。如果果在價值值分配上上不倡導導變革的的文化，不對員員工響應應變革的的行為給給予鼓勵勵，不對對員工阻阻礙變革革的行為為

33、給予處處罰，則則變革就就沒有群群眾基礎礎，變革革只能是是流于形形式或中中途夭折折。基于以上上薪酬分分配目的的的系統(tǒng)統(tǒng)分析，企業(yè)在在設計薪薪酬制度度時必須須體現(xiàn)企企業(yè)個性性化特征征，必須須以企業(yè)業(yè)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略和核核心價值值觀為基基礎，而而不能簡簡單地搬搬用其他他公司的的薪酬制制度。應應在整體體薪酬分分配結(jié)構(gòu)構(gòu)中考慮慮各項分分配制度度的獨特特作用和和相互關關系。再再從技術術層面上上來有效效設計各各項分配配制度，使制度度能有效效運用?；趹?zhàn)略略的結(jié)構(gòu)構(gòu)化薪酬酬體系，提出了了從戰(zhàn)略略、制度度、技術術三個層層面來系系統(tǒng)化思思考具有有企業(yè)個個性的結(jié)結(jié)構(gòu)化薪薪酬體系系設計模模型，如如下圖所所示。戰(zhàn)略層面面：每

34、個個企業(yè)的的存在都都有其自自身的意意義，有有的是為為成就一一項事業(yè)業(yè)，有的的就是為為了賺錢錢，有的的為了做做大，而而有的只只想在某某一領域域做強。這種不不同的價價值取向向必然決決定了企企業(yè)是關關注長期期利益還還是短期期利益，在對員員工的評評價上企企業(yè)是鼓鼓勵創(chuàng)新新還是因因循守舊舊。人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略必須須與企業(yè)業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略和和價值導導向匹配配，這樣樣才能驅(qū)驅(qū)使人的的行為朝朝企業(yè)倡倡導的方方向轉(zhuǎn)變變。在薪薪酬制度度設計時時必須賦賦予企業(yè)業(yè)之“魂”，只有有從戰(zhàn)略略上來系系統(tǒng)化設設計薪酬酬制度才才能達到到薪酬分分配的根根本目的的。制度層面面：制度是是戰(zhàn)略與與理念落落實的載載體。在在戰(zhàn)略指指引下，制度

35、設設計的方方向更加加明確，制度的的存在才才有了意意義。在在薪酬制制度設計計時要避避免孤立立地去考考慮單個個制度，這一錯錯誤很容容易犯。因為企企業(yè)在由由小到大大發(fā)展過過程中遇遇到的問問題不同同，因此此薪酬制制度設計計的出發(fā)發(fā)點也不不同。許多企業(yè)業(yè)的薪酬酬制度都都是在企企業(yè)發(fā)展展過程中中逐步形形成的，如去年年設計了了工資制制度，今今年設計計了獎金金制度，明年還還要設計計股權制制度。企企業(yè)在設設計這些些制度時時往往沒沒有去考考慮工資資、獎金金、股權權之間的的關聯(lián)性性，而且且設計這這些制度度的人可可能也是是不同的的。因此此，不能能對薪酬酬制度進進行系統(tǒng)統(tǒng)化結(jié)構(gòu)構(gòu)設計，可能會會造成各各種制度度都強調(diào)調(diào)一

36、種導導向，而而不是發(fā)發(fā)揮各項項制度的的個性化化作用。各項分分配制度度的設計計要有個個性化，但薪酬酬系統(tǒng)的的組合要要發(fā)揮整整體效能能，其最最終目標標是：實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標、提升企企業(yè)的外外部競爭爭能力、促進內(nèi)內(nèi)部組織織的均衡衡發(fā)展。技術層面面：薪酬酬設計技技術是操操作層面面的事情情，但許許多人力力資源專專業(yè)人員員經(jīng)常陷陷入技術術誤區(qū)，采用各各種所謂謂先進的的科學方方法來設設計制度度，而沒沒有從戰(zhàn)戰(zhàn)略層面面來思考考制度設設計。因因此，經(jīng)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)老老總對人人力資源源部設計計的制度度沒有感感覺。技技術是制制度設計計時運用用的方法法而不是是出發(fā)點點。但如如果沒有有技術也也很難設設計出能能夠有

37、效效運作的的制度，也會給給制度的的落實帶帶來困難難。戰(zhàn)略、制制度和技技術是一一個不可可分割的的有機體體。它是是一個企企業(yè)薪酬酬體系設設計的系系統(tǒng)工具具?；趹?zhàn)略略的結(jié)構(gòu)構(gòu)化薪酬酬體系設設計模型型企業(yè)追求與使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值戰(zhàn)略層面法律環(huán)境社會與行業(yè)環(huán)境薪酬理念與政策人力資源戰(zhàn)略與機制外部競爭性內(nèi)部公平性制度層面實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提升競爭能力促進組織成長技術層面職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資等級設計、計算機管理系統(tǒng)薪酬架構(gòu)薪酬制度員工貢獻薪酬管理量化績效效與薪酬酬的紐帶帶當我們平平時對某某些事情情做描述述的時候候，常常常使用帶帶有比較較色彩的的形容詞詞，如：“這個人人長得真真漂亮”，“衣

38、服料料子真好好”，等等等。然而而究竟有有“多漂亮亮”、“多好”，卻是是不得而而知的，因為“多漂亮亮”、“多好”屬于模模糊的概概念。生生活中這這樣的例例子很多多，因此此人們也也就習以以為常了了。然而管理理卻不能能夠過于于模糊。HJamees HHarrringgtonn指出，“量化管管理是第第一步，它導致致控制，并最終終實現(xiàn)改改進。如如果你不不能量化化某些事事情，你你就不能能理解它它；如果果你不能能理解它它，你就就不能控控制它；如果你你不能控控制它，你就不不能改進進它?！边@段話話十分確確切地表表述了量量化在整整個管理理過程中中的重要要性。美國人事事與發(fā)展展協(xié)會（IPD）和和產(chǎn)業(yè)協(xié)協(xié)會（IIS）曾

39、曾對一些些具有代代表性的的美國企企業(yè)進行行了專項項調(diào)查，得出的的結(jié)論如如下：“對于高高層管理理人員，在建立立正式績績效管理理系統(tǒng)的的組織里里，有一一半以上上的組織織在績效效要求的的實現(xiàn)程程度和工工資之間間保持著著直接的的聯(lián)系。對于白白領雇員員，與評評估結(jié)果果相聯(lián)系系的工資資是最常常使用的的方式，而且隨隨著雇員員層次的的上升，這種方方法被采采用的頻頻率也有有所提高高。而對對于體力力勞動者者，則很很少把工工資同績績效直接接聯(lián)系起起來，對對他們而而采取最最多的是是獎金制制度?！蓖ㄟ^上上述結(jié)論論可以看看出，管管理量化化的主要要方向之之一是對對績效的的控制和和改進，而其最最終的表表現(xiàn)體現(xiàn)現(xiàn)在薪酬酬上。于

40、于是找到到了量化化的兩個個關鍵點點：薪酬酬與績效效，并用用量化方方式加以以互為轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化。炒作紅火火并流傳傳頗廣的的平衡計計分卡模模式（tthe Ballancced Scooreccardd），提提出了從從財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營過程程、學習習與成長長四個方方面來控控制企業(yè)業(yè)的績效效。然而而哈佛學學院的RRobeert Simmonss教授在在其所著著的戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施中的績績效評估估和控制制系統(tǒng)中對它它進行了了比較客客觀的分分析，他他認為“平衡計計分卡的的四個視視角應用用是一個個模板，而不是是一種約約束。沒沒有數(shù)學學法則來來證明這這些指標標是充分分和必要要的?！蓖瑫r他他又認為為“企業(yè)很很少使用用少于

41、這這四個視視角的指指標，但但根據(jù)不不同的行行業(yè)環(huán)境境，還需需要其他他方面的的指標?！睙o獨有有偶，美美國Scchemmataa和Linnguaal二位位合著的的企業(yè)業(yè)量化管管理實施施一書書中，作作者寫道道：“真正成成功的量量化管理理公司遠遠遠不是是建立一一個簡單單的量化化計分卡卡，他們們需要做做更多的的工作?！倍蛔髯髡咄瑫r時指出了了他們包包括四大大階段的的構(gòu)想：首先是定定義戰(zhàn)略略過程。包括形形成明確確的過程程目標、確保對對戰(zhàn)略的的認同、定義“經(jīng)營理理論”以及確確保高層層領導的的承諾；其次是是設計量量化手段段階段。包括測測試“經(jīng)營理理論”、確認認有效可可靠的量量化措施施、設定定績效目目標和發(fā)發(fā)展

42、過程程領導者者；第三三是量化化分解階階段。包包括確定定分解結(jié)結(jié)構(gòu)、對對戰(zhàn)略進進行溝通通、培訓訓“分解”的領導導者、各各量化系系統(tǒng)的銜銜接和衡衡量行為為聯(lián)系；第四是是植入量量化體系系階段。包括統(tǒng)統(tǒng)一管理理過程、理順人人力資源源系統(tǒng)、信息系系統(tǒng)聯(lián)系系和提煉煉“經(jīng)營理理論”。筆者者認為以以上的四四個階段段是對“平衡計計分卡”模式的的有效解解釋和補補充，能能彌補平平衡計分分卡的不不足。沃爾特斯斯則更為為明確地地提出以以五個績績效指標標來衡量量真實的的績效。這五個個指標分分別是：對實施施戰(zhàn)略目目標的貢貢獻度；對質(zhì)量量的衡量量，對數(shù)數(shù)量和容容量的衡衡量；對對效率和和貨幣價價值的衡衡量以及及對外部部和內(nèi)部部

43、顧客滿滿意度的的衡量。Chaampaagnee & McAAfeee則更簡簡化地提提出了員員工績效效同薪酬酬之間對對應關系系實施的的五個基基本要件件；即建建立工作作標準、記錄每每個工作作的任務務數(shù)量、決定每每周工作作的時數(shù)數(shù)、記錄錄每一員員工實際際工作時時間以及及以標準準時數(shù)除除以實際際工作時時數(shù)來計計算每個個員工的的工作效效率?？偠灾?，量化化績效是是整個HHR管理理過程中中的難點點，需要要根據(jù)企企業(yè)實際際來不斷斷完善和和提高。如何不讓讓年終考考核流于于形式？對于下屬屬行為好好壞的評評判標準準事先需需要與下下屬溝通通，否則則，無論論你的表表揚還是是批評都都不會真真正改變變他的行行為快到年終

44、終，許多多企業(yè)的的人事部部門開始始為年終終的績效效考評做做準備。然而，從筆者者接觸的的企業(yè)看看來，大大部分企企業(yè)的年年終績效效考核是是流于形形式。最最近，一一家知名名管理期期刊的調(diào)調(diào)查表明明：“如何建建立有效效的績效效考核系系統(tǒng)”被列為為困擾中中國企業(yè)業(yè)的100大管理理難題之之首。其其原因包包括：管管理者應應付了事事；績效效目標難難以衡量量；管理理者缺乏乏相關的的訓練；拉不下下面子；打分標標準不一一：只問問結(jié)果，不管過過程等等等。還有有一個更更為根本本性的原原因企業(yè)對對績效考考核和績績效管理理本身的的認識就就存在偏偏差?？冃Ч芾砝砗涂冃Э己说牡膮^(qū)別企業(yè)往往往只看到到了績效效考核或或評估，而忽

45、視視了對績績效管理理全過程程的把握握。于是是，我們們經(jīng)?？纯吹降氖鞘恰按掖疫^過客”般的績績效考核核：又到到年終績績效考核核的時間間了，人人力資源源部照例例將一些些固定的的表格發(fā)發(fā)給各個個部門經(jīng)經(jīng)理，各各個部門門經(jīng)理則則需要在在規(guī)定的的時間內(nèi)內(nèi)填完這這些表格格，交回回人力資資源部。于是經(jīng)經(jīng)理們忙忙得不亦亦樂乎地地在這些些表格中中圈圈勾勾勾，再再加上一一些輕描描淡寫的的評語，然后就就表中的的內(nèi)容同同每位下下屬談話話十幾分分鐘，最最后在每每張考核核表上簽簽上名。這次考考核工作作就算萬萬事大吉吉了。每每個人又又回到了了現(xiàn)實工工作當中中，至于于那些表表格去哪哪里發(fā)揮揮作用了了，也就就不了了了之，也也沒有

46、人人再關心心它們。 其實實，績效效管理不不只是針針對過去去做考核核或評估估，重點點要解決決如何能能夠達到到目標？為何有有些工作作沒做好好？哪些些工作做做得好？應該如如何改善善才能做做得更好好？強調(diào)調(diào)主管如如何幫助助下屬找找出瓶頸頸，并改改善缺點點?？冃Э己撕酥皇峭晖暾冃Ч芾磉^過程中的的一個環(huán)環(huán)節(jié)?？兛冃Ч芾砝砼c績效效考評的的主要區(qū)區(qū)別如下下表：績效管理理績效考核核一個完完整的管管理輔導導過程管理過過程中的的局部環(huán)環(huán)節(jié)和手手段側(cè)重于于信息溝溝通和績績效提高高側(cè)重于于判斷和和評估伴隨管管理活動動的全過過程只出現(xiàn)現(xiàn)在特定定時期事先的的溝通與與承諾事后的的評價由于對績績效管理理的片面面認識，人們經(jīng)

47、經(jīng)常將績績效評估估從完整整的績效效管理中中割裂開開來，從從而會誤誤導績效效管理的的目的?？冃Ч芄芾淼哪磕康陌ɡㄈ齻€方方面，即即戰(zhàn)略目目的、管管理目的的和開發(fā)發(fā)目的。一個有有效的績績效管理理系統(tǒng)首首先要根根據(jù)公司司的戰(zhàn)略略目標制制定各部部門和員員工的目目標，成成為落實實公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的手手段。其其次，績績效管理理系統(tǒng)應應貫徹指指導、評評價、區(qū)區(qū)分、激激勵、溝溝通等管管理措施施，使管管理有效效。最后后，績效效管理應應著眼于于人力資資源的開開發(fā)，使使員工持持續(xù)成長長，績效效持續(xù)改改善。 將績效效管理等等同于績績效考核核，必然然造成“瞎子摸摸象”只看看到了需需要評估估部門和和員工表表現(xiàn)的一一面，而而忽視

48、了了其他更更為重要要的目的的。事實實上，單單純地為為了評估估員工表表現(xiàn)做績績效考核核，主管管和下屬屬就像“審判”和“被審判判”，雙方方都費力力不討好好。久而而久之，當然大大家都不不愿做績績效考核核，即使使做，也也是應付付著做，這樣績績效考核核流于形形式就不不難理解解了?？兛冃Ч芾砝淼牧讲椒?企企業(yè)不僅僅要完整整地看待待績效管管理的全全過程，即從績績效考核核轉(zhuǎn)變?yōu)闉榭冃Ч芄芾?，而而且要樹樹?“績效管管理是基基本的管管理過程程”的理念念，并圍圍繞此理理念展開開績效管管理的各各項活動動。我們們將績效效管理這這一基本本的管理理過程歸歸納為六六個步驟驟：一、設立績績效目標標 設立立績效目目標著重重貫

49、徹三三個原則則。其一一，導向向原則，依據(jù)公公司總體體目標及及上級目目標設立立部門或或個人目目標。其其二，SSMARRT原則則，即目目標要符符合具體體的（SSpeccifiic）、可衡量量的（MMeassuraablee）、可可達到的的（Atttaiinabble）、相關關的（RReleevannt）、基于時時間的（Timme-bbaseed）五五項標準準。其三三，承諾諾原則，上下級級共同制制定目標標，并形形成承諾諾。二、記錄績績效表現(xiàn)現(xiàn) 對于于這一環(huán)環(huán)節(jié)，許許多企業(yè)業(yè)怕繁瑣瑣而往往往不愿意意認真執(zhí)執(zhí)行。其其實，管管理者和和員工都都需要花花大量時時間記錄錄工作表表現(xiàn)，并并盡量做做到圖表表化、例例

50、行化和和信息化化。一方方面為后后面的輔輔導和評評估環(huán)節(jié)節(jié)提供依依據(jù)，促促進輔導導及反饋饋的例行行化，避避免拍腦腦袋的績績效評估估；另一一方面，績效表表現(xiàn)記錄錄本身對對工作是是一種有有力的推推動。中中國有句句俗話“不怕管管，就怕怕算”，績效效記錄也也是一項項算的功功夫。三三、輔導導及反饋饋 績效效管理中中，企業(yè)業(yè)往往更更重視考考核，而而忽視績績效輔導導這一重重要環(huán)節(jié)節(jié)。主管管應通過過觀察下下屬的行行為，并并對其結(jié)結(jié)果進行行反饋表揚揚和批評評來幫助助他改善善業(yè)績。 值得得注意的的是，對對于下屬屬行為好好壞的評評判標準準事先需需要與下下屬溝通通，否則則，無論論你的表表揚還是是批評都都不會真真正改變變

51、他的行行為。有有人認為為績效輔輔導就是是要時刻刻監(jiān)督、檢查員員工的工工作。這這不能一一概而論論。正確確的做法法是：只只是在下下屬需要要的時候候，才密密切地監(jiān)監(jiān)督他們們。一旦旦他們能能自己履履行職責責，就應應該放手手讓他們們自己管管理。四四、績效效評估 就是我我們通常常所說的的績效考考核或評評價環(huán)節(jié)節(jié)。在績績效管理理過程中中，評價價是一個個連續(xù)的的過程，而績效效評估是是過程中中依據(jù)設設定的評評估方法法和標準準進行的的正式評評價。 鑒于績績效結(jié)果果一般需需要較長長時間才才能體現(xiàn)現(xiàn)出來，以及績績效評估估等級的的敏感性性，越來來越多的的企業(yè)傾傾向于半半年或一一年評估估一次。五、反反饋面談談 反饋饋面談

52、不不僅是主主管和下下屬對績績效評估估結(jié)果進進行溝通通并達成成共識，而且要要分析績績效目標標未達成成的原因因，從而而找到改改進績效效的方向向和措施施。 由由于管理理者和員員工對反反饋面談談的心理理壓力和和畏難情情緒，加加之管理理者缺乏乏充分的的準備和和必要的的面談溝溝通技能能，往往往使反饋饋面談失失效甚至至產(chǎn)生負負作用，這是需需要注意意克服的的。六、制定行行動計劃劃 根據(jù)據(jù)反饋面面談達成成的改進進方向，制定績績效改進進目標、個人發(fā)發(fā)展目標標和相應應的行動動計劃，并落實實在下一一階段的的績效目目標中，從而進進入下一一輪的績績效管理理循環(huán)。 也許許有人會會說，我我們連績績效考核核這一環(huán)環(huán)節(jié)都做做不好

53、，要做好好完整的的績效管管理的過過程豈不不更難？其實，管理問問題一般般是系統(tǒng)統(tǒng)問題，依靠“頭痛醫(yī)醫(yī)頭，腳腳痛醫(yī)腳腳”的方方法不能能奏效，需要采采取系統(tǒng)統(tǒng)的解決決問題?？冃Ч芄芾硐到y(tǒng)統(tǒng)作為一一個完整整的管理理過程，如果只只是把精精力花在在績效考考核上，確實難難以見到到成效。唯有將將各個環(huán)環(huán)節(jié)運作作良好，才能使使績效管管理行之之有效。如何找到到真正的的培訓需需求數(shù)據(jù)表明明，有335%的的人意識識到培訓訓的重要要性。受受訪者認認為，只只有通過過不斷的的學習，才能提提高自己己的綜合合素質(zhì)，適應社社會的發(fā)發(fā)展需要要。大學學畢業(yè)生生進入社社會工作作滿3年年，如果果在此期期間沒有有參加任任何的培培訓、學學習

54、，就就不能稱稱其為“人才”了，因因為已經(jīng)經(jīng)落伍了了。目前前在西方方的白領領階層流流傳著一一條知識識折舊定定律：一一年不學學習，你你所擁有有的知識識就會折折舊800%，因因而越來來越多的的人期望望通過不不斷的學學習來提提升自己己?，F(xiàn)在許多多企業(yè)都都希望通通過培訓訓來協(xié)助助企業(yè)完完成既定定的目標標，這不不僅需要要一套完完善的培培訓體系系來支持持，還需需要有效效的實施施。但在在操作過過程中，培訓經(jīng)經(jīng)理或培培訓主管管都會遇遇到許多多相同的的問題：A.培訓課課程結(jié)束束時填寫寫的反饋饋問卷的的結(jié)果顯顯示，大大家對講講師及培培訓課程程的效果果表示滿滿意，但但卻不能能在實際際工作中中運用，且工作作績效并并沒有

55、發(fā)發(fā)生改變變。B.在一個個培訓課課程開展展前，員員工們踴踴躍報名名，其場場景可觀觀，但到到實際開開課時參參加的人人員卻寥寥寥無幾幾，有時時甚至連連培訓課課程都無無法按計計劃進行行等等，為什么么會出現(xiàn)現(xiàn)這些問問題呢？主要是是沒有做做好培訓訓需求分分析沒有找找到真正正的需求求。因為為“要我讀讀書”和“我要讀讀書”的效果果會有很很大的差差別。其實培訓訓需求調(diào)調(diào)查及分分析是培培訓是否否有效、是否能能順利進進行的基基礎。為為什么要要做培訓訓需求調(diào)調(diào)查及分分析呢？主要是是要找到到培訓活活動的焦焦點（企企業(yè)與員員工均關關注的問問題）；其二、挑選適適當?shù)呐嗯嘤柗椒ǚ?；三、確定可可以進行行改進的的方面；四、發(fā)發(fā)

56、現(xiàn)未被被完全利利用的潛潛能；五五、使員員工能具具備適應應公司業(yè)業(yè)務發(fā)展展所需要要的知識識和技能能。而找找到真正正的需求求是培訓訓需求與與分析的的關鍵。如何找到到真正的的需求呢呢？我們們先看兩兩個案例例，共同同分析一一下：案例A：張某是是某知名名軟件公公司開發(fā)發(fā)部的高高級工程程師，自自19995年進進入公司司以來，一直表表現(xiàn)得十十分出色色。每每每接到任任務時總總能在規(guī)規(guī)定時間間內(nèi)按要要求完成成，并時時常受到到客戶方方的表揚揚。在項項目進行行時還常常常主動動提出建建議，調(diào)調(diào)整計劃劃，縮短短開發(fā)周周期，節(jié)節(jié)約開發(fā)發(fā)成本。但在最最近的幾幾個月里里情況發(fā)發(fā)生了變變化，他他不再精精神飽滿滿地接受受任務了了

57、，同時時幾個他他負責的的開發(fā)項項目均未未能按客客戶要求求完成，工作績績效明顯顯下降。開發(fā)部部新任經(jīng)經(jīng)理方某某根據(jù)經(jīng)經(jīng)驗判斷斷導致張張某業(yè)績績下降的的原因是是知識結(jié)結(jié)構(gòu)老化化，不再再能勝任任現(xiàn)在的的崗位工工作了。立即向向人力資資源部提提交了關于部部門人員員培訓需需求的申申請，希望人人力資源源部能盡盡快安排排張某參參加相關關的業(yè)務務知識培培訓，讓讓張某開開闊一下下思路。HR部部門接到到申請后后，在當當月即安安排張某某參加了了一個為為期一周周的關于于編程方方面的培培訓、研研討會。一周結(jié)結(jié)束回到到公司后后，狀況況沒有出出現(xiàn)任何何改變。案例B：小張是是天元公公司總經(jīng)經(jīng)理的秘秘書，工工作出色色。每次次總經(jīng)

58、理理交辦的的任務總總能認真真完成。工作效效率高，且辦事事周到。工作33年以后后，總經(jīng)經(jīng)理覺得得小張不不能總作作總經(jīng)理理秘書，應該讓讓她有所所提升，故安排排小張到到黨校參參加了為為期3個個月的脫脫產(chǎn)“管理培培訓班”的學習習。小張張回來后后，人力力資源部部安排小小張到行行政部報報到了，職位是是行政主主管?？煽墒?個個月過去去了，發(fā)發(fā)現(xiàn)小張張的績效效比以前前有所下下降，工工作也不不積極了了?？催^以上上兩個案案例，不不知道大大家有何何看法？下面我我們來分分析一下下：案例A：人力資資源部主主動與張張工進行行了面對對面的溝溝通，發(fā)發(fā)現(xiàn)了問問題的關關鍵。張張工工作作績效下下降的關關鍵是對對新上任任的方經(jīng)經(jīng)理

59、的領領導方法法不滿意意，同時時認為自自己是公公司的老老員工，不論是是工作能能力還是是技術能能力都可可以勝任任部門經(jīng)經(jīng)理的工工作，但但公司卻卻沒有給給他晉升升的機會會。其實實導致張張工工作作績效下下降的真真正原因因是：AA.與新新任經(jīng)理理的關系系不太融融洽；BB.認為為自己沒沒有得到到晉升的的機會，而不是是因為知知識結(jié)構(gòu)構(gòu)的老化化。案例B：人力資資源部主主動與小小張進行行了面對對面的溝溝通，發(fā)發(fā)現(xiàn)導致致小張工工作績效效下降的的原因是是：小張張認為自自己的地地位改變變了。原原來在作作總經(jīng)理理秘書時時，自己己表現(xiàn)得得很出色色，自己己的地位位是沒有有人能夠夠替代的的。但現(xiàn)現(xiàn)在自己己被調(diào)到到一個陌陌生的

60、崗崗位，工工作起來來再也找找不到原原來的感感覺了。其實導導致小張張工作績績效下降降的真正正原因是是：A.工作態(tài)態(tài)度沒有有轉(zhuǎn)變過過來；BB.沒能能適應崗崗位的變變化。通過以上上兩個案案例我們們可以看看出：當當績效出出現(xiàn)問題題時，我我們不能能簡單地地認為是是缺乏培培訓的結(jié)結(jié)果，應應該深入入了解其其真正的的原因。其實導導致績效效下降的的原因有有3個方方面：AA.由于于組織結(jié)結(jié)構(gòu)設置置、內(nèi)部部流程等等方面存存在問題題；B.員工與與上級的的關系、工作地地點或環(huán)環(huán)境發(fā)生生變化等等；C.崗位或或工作內(nèi)內(nèi)容發(fā)生生變化、態(tài)度、知識或或技巧沒沒能適應應轉(zhuǎn)變。所以人人力資源源部門的的人員需需要做出出必要的的判斷后后