GPU項目六西格瑪質(zhì)量管理方案

1、GPU工程六西格瑪質(zhì)量管理方案目錄 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析3 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 二、GPU市場規(guī)模3 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 三、必要性分析3 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 四、工程基本情況4 HYPERLINK l bookmark42 o Current Document 五、質(zhì)量改進的一般步驟6 HYPER

2、LINK l bookmark50 o Current Document 六、質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)法9 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 七、質(zhì)量改進的內(nèi)涵15 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 八、質(zhì)量改進工作的管理25 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 九、標準化工作28 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 十、質(zhì)量責任制36 HYPERLINK l bookmark20 o Current Do

3、cument 十一、六西格瑪管理的籌劃39 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 十二、六西格瑪管理的特點45十三、投資估算49 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document 建設投資估算表51 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 建設期利息估算表52 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 流動資金估算表53 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document 總投資及構成一覽表54 H

4、YPERLINK l bookmark34 o Current Document 工程投資計劃與資金籌措一覽表55 HYPERLINK l bookmark36 o Current Document 十四、工程經(jīng)濟效益評價56D (Do)；實施/執(zhí)行。計劃實施階段，按計劃實地去做，去落實具體對策。C (Check)：檢查。實施結果檢查階段，對策實施中或?qū)嵤┖螅?檢查對策的效果。A (Action)：處理/總結。處理階段，總結成功的經(jīng)驗，實施標 準化，以后就按標準進行。對于沒有解決的問題，轉(zhuǎn)入下一輪PDCA循 環(huán)解決，為制訂下一輪改進計劃提供依據(jù)。2、PDCA循環(huán)的基本步驟通常地講，PDCA循環(huán)

5、具有“四個階段八個步驟” o(1)現(xiàn)狀調(diào)查一認識問題的特征。要求從不同的角度、以不同的 觀點去廣泛而深入地調(diào)查問題特定的特性。只有深刻認識問題的實質(zhì), 才有可能制訂出正確的決策和籌劃出切實可行的解決問題的計劃。現(xiàn)狀調(diào)查的四個要點：時間、地點、類型、病癥，以發(fā)現(xiàn)問題的 特征；從不同的著眼點進行調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)問題變化的狀況；要到現(xiàn)場 去收集數(shù)據(jù)及各種必要的信息。通過對問題的歷史狀況及現(xiàn)狀的調(diào)查、 研究、分析，明確問題主要表現(xiàn)于哪些方面；對調(diào)查的主要問題，要 用具體的詞語把不良的結果表達出來。要展示出不良結果所導致的損 失及應改進到什么程度。使大家了解改進的意義，取得共識，去執(zhí)行 改進措施；要確定課題

6、目標，確定目標的依據(jù)，不合理的目標是不可能到達的。在制定目標值時應考慮到經(jīng)濟效果和技術上的可能性，應確定一個合理的目標值，既要具有先進性又要可能實現(xiàn)。(2)原因分析一解決問題的線索。當從不同角度對問題進行調(diào)查 時，其不良結果被發(fā)現(xiàn)，這就是問題的特點、特性或特征，這就是解 決問題的線索。理由很簡單，這些結果是受到某些因素的影響才發(fā)生 變化的，當把這種因果關系確定以后，就會得到解決問題的途徑。只 有努力做到“對癥下藥”，才能得到“藥到病除”的結果。原因分析 可以應用因果圖、因素展開型系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖等工具。(3)要因確認一關鍵的少數(shù)。任何組織機構的(單位或部門)人 力、物力、財力都是有限的。如果針對

7、所有的原因去采取措施，造成 技術力量分散，其結果是“欲速那么不達”。在眾多影響因素中主要原 因總是少數(shù)，最終要確認的主要原因的數(shù)量越少越好，但關鍵是要準 確。(4)制定對策一一消除主要原因。針對確定的主要原因，制定有 效的解決措施，形成一個質(zhì)量改進計劃，在改進過程中去實施。在進 行一個新的質(zhì)量改進計劃方案時，需要明確回答5W1H,即要做什么 (What).為什么要做(Why)、應該什么時候做(When)、應該由誰 做(Who)、應該在什么地方做(Where)、如何做(How)等。采用對策表、矢線圖法（網(wǎng)絡計劃）或PDPC法（過程決策程序圖法）等工具 制定對策。（5）實施一計劃轉(zhuǎn)為成果。質(zhì)量改進

8、計劃的實施不是簡單的執(zhí)行, 是工作量極大的一個過程。質(zhì)量改進的措施計劃的實施應包括執(zhí)行、 控制和調(diào)整三局部內(nèi)容。執(zhí)行。措施計劃是經(jīng)過充分調(diào)查研究而制訂的，原那么上應當是 切實可行的?？刂啤Ｔ诖胧┯媱潏?zhí)行的過程中，采取措施，控制措施計劃的 實施。如各部協(xié)調(diào)等。調(diào)整。在實施過程中原計劃無法執(zhí)行時，必須及時對原訂措施 計劃進行調(diào)整。（6）檢查一一與要求比照。檢查階段的工作內(nèi)容是檢查措施計劃 實施后的實際效果。檢查必須明確上述這些問題，問“為什么”（Why）：即為什么要做、為什么在這個時間和這個地點做、為什么應 該由此人來做、為什么需要這么長時間、為什么用這種方法做等，如 果有很充分、合理的理由回答上

9、述這些問題，那么這個質(zhì)量改進的方案 和實施過程是比擬令人滿意的；如果找不出充分的理由回答上述問題, 那么說明這個質(zhì)量改進的方案和實施過程存在問題。（7）采取鞏固措施一防止已解決的質(zhì)量問題再次發(fā)生。因為如果 沒有標準化措施，已解決的問題就會又回到老路上去，導致問題的再 次發(fā)生；沒有標準化措施，新的人員（新雇員、新轉(zhuǎn)崗）在工作中就 會重新發(fā)生問題。如果是成功的就將其歸納、總結成標準，如技術標準或規(guī)章制度; 標準的制定一定要按。企業(yè)文件管理規(guī)定的制度去辦理，要有標準化 的通報工作。對新標準要建立責任制，以便檢查標準是否得到貫徹； 對新標準要組織對相關人員的培訓教育。（8）尋求遺留問題一一實現(xiàn)持續(xù)質(zhì)量

10、改進。問題從來就不會得到 完全解決，理想狀態(tài)是不存在的。何況在制訂改進方案時只是針對主 要原因，必然存在遺留問題。根據(jù)取得的效果，估量還存在什么問題 需要繼續(xù)解決；計劃還應當繼續(xù)做些什么工作去解決問題（制訂新的 措施計劃）；總結前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好, 對解決問題的本身進行反省性思考，有助于提高以后的改進工作的質(zhì) 量。3、PDCA循環(huán)的特點（1）四個階段一個也不能少。PDCA循環(huán)一定要按順序進行，它靠組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進，周而復始，不斷循環(huán)。應當注意PDCA循環(huán)工作程序的應用不是僵死的，其中四個階段必不可少, 而是否是八個步驟那么根據(jù)具體工作工程的規(guī)模、特

11、點及實現(xiàn)的方法不 同而不同。(2)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。PDCA循環(huán)作為質(zhì)量 管理的基本方法，不僅適用于整個組織，也適應于組織內(nèi)的科室、工 段、班組以至個人。各級部門根據(jù)組織的方針目標，都有自己的PDCA 循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是 小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍 繞著組織的總目標朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把組織內(nèi)外的各項工 作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。這里，大環(huán)與小環(huán)的關系, 主要是通過質(zhì)量計劃指標連接起來，上一級的管理循環(huán)是下一級管理 循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成局部和具 體保證

12、。通過各個小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，以至整個企 業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動。通過各方面的循環(huán)，把企業(yè)各項工作有機地組織起 來，納入企業(yè)質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)總的預定質(zhì)量目標。因此，PDCA循 環(huán)的轉(zhuǎn)動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是 整個企業(yè)全體職工推動的結果。(3)循環(huán)前進，階梯上升。PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán) 運轉(zhuǎn)結束，產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量或工作質(zhì)量和管理水平均提高一步。 然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進，不斷提高。每通過一次PDCA循環(huán)，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA 循環(huán)，使質(zhì)量管理的車輪滾滾向前。七、質(zhì)量改進的內(nèi)涵1、朱蘭質(zhì)量管理三部

13、曲朱蘭在闡述質(zhì)量管理的過程時，提出了著名的“質(zhì)量籌劃”、“質(zhì)量控制”、“質(zhì)量改進”三部曲。當人們在討論質(zhì)量改進之時， 把它置于“三部曲”的其中一個部曲的地位予以考察和審視，說明質(zhì) 量改進是建立在一些基本過程之上的，要想持續(xù)地進行質(zhì)量改進，了 解質(zhì)量改進與質(zhì)量籌劃、質(zhì)量控制之間的關系，將加深和拓展對其的 認識和理解。（1）質(zhì)量籌劃。質(zhì)量籌劃是以實現(xiàn)質(zhì)量目標為其根本目的的，因 此，其主要內(nèi)容是致力于質(zhì)量目標的制定，并且規(guī)定為實現(xiàn)這一目標 必需的運行過程和相關資源。質(zhì)量籌劃是質(zhì)量管理最初始的一個部曲, 在籌劃中，確定顧客是誰、顧客需求是什么，由此才能開發(fā)產(chǎn)品，進 而開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。籌劃的輸出即是

14、把籌劃制訂的整個方案輸入 運作部門來運行。質(zhì)量籌劃對于新產(chǎn)品的設計是不可或缺的一個環(huán)節(jié), 正是有質(zhì)量籌劃，才能確保產(chǎn)品以顧客適用的特性提供給顧客。質(zhì)量 籌劃也可用于對過程的修改與完善，這時質(zhì)量籌劃應廣泛地吸收質(zhì)量管理實際運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題及必須修改的方面作為籌劃的輸入， 從而提出使質(zhì)量管理進一步完善的目標得以實現(xiàn)的計劃。(2)質(zhì)量控制。質(zhì)量控制針對這樣一個事實，盡管進行了質(zhì)量策 劃，但在實際的運作中，生產(chǎn)帶有缺陷的產(chǎn)品總不能防止，由于質(zhì)量 低劣而需返工的產(chǎn)品總是不斷產(chǎn)生，從而造成浪費。誠然，這種情況 的發(fā)生，質(zhì)量籌劃尚未做到盡善盡美是一個重要原因，但在運作過程 中由于缺乏有效的控制也是一個重

15、要原因。因此，質(zhì)量控制是一個必 需的重要的質(zhì)量管理部曲。有時在運行過程中，由于突發(fā)性的非籌劃 因素造成的產(chǎn)品質(zhì)量異常波動的情況很可能發(fā)生，這將造成更嚴重的 損失和浪費，這時質(zhì)量控制的運作機制更應積極反響，采取預案措施, 以確保運行過程回到正常狀態(tài)，這是質(zhì)量控制的又一個重要的內(nèi)容。 由此可見，質(zhì)量控制確實是以“致力于滿足質(zhì)量要求”為目的的。(3)質(zhì)量改進。質(zhì)量改進是朱蘭三部曲中最為關鍵的一個部曲， 只有實施質(zhì)量改進，才能有組織地促成有益的改變得以實施，并到達 前所未有的業(yè)績水平，即質(zhì)量突破得以成為現(xiàn)實。2、質(zhì)量本錢 減少失誤造成的質(zhì)量本錢損失是任何一個質(zhì)量改進過程的主要目標。從根本上說，就是與錢

16、有關的質(zhì)量經(jīng)濟性，質(zhì)量本錢不僅是管理和投資方面的語言，而且還是衡量一個質(zhì)量改進過程是否成功的最正確 方法。20世紀50年代，美國質(zhì)量管理專家費根堡姆把產(chǎn)品質(zhì)量預防和鑒 定的費用同產(chǎn)品不合格要求所造成的損失一起加以考慮，首先提出質(zhì) 量本錢的概念，質(zhì)量本錢是指為確保和保證滿意的質(zhì)量而導致的費用 及沒有獲得滿意的質(zhì)量而導致的有形的和無形的損失。中華人民共和國國家標準質(zhì)量本錢管理導那么（GB/T13339- 1991）采用國際上流行的“預防、鑒定和損失”質(zhì)量本錢模式（即PAF, P 一預防；A 鑒定；F一損失），將質(zhì)量本錢工程分為五大類。（1）預防本錢。預防本錢包括質(zhì)量籌劃費用、顧客調(diào)查費用、質(zhì) 量培

17、訓費用及提高工作能力的費用、產(chǎn)品設計和鑒定/生產(chǎn)前預評審費 用、質(zhì)量體系的研究和管理費用和供應商評價費用等。質(zhì)量籌劃費用是指有關部門和人員用于籌劃所需的時間的費用支 出。過程控制費用是為質(zhì)量控制和改進現(xiàn)有過程能力的研究和分析制 造過程（包括供應商的制造工序）所需全部時間的費用。顧客調(diào)查費 用是為了掌握顧客的需求所開展的相關調(diào)查研究和分析所花費的費用。 質(zhì)量培訓費及提高工作能力的費用是用于改進和提高質(zhì)量水平所花費 的相關費用。產(chǎn)品設計和鑒定/生產(chǎn)前預評審費用是為了鑒定設計的質(zhì) 量、可靠性和平安性而評價試制產(chǎn)品或產(chǎn)品規(guī)范早期審批時所支出的 費用。此外還包括生產(chǎn)前預評審費。質(zhì)量體系的研究和管理費是指

18、用 于整個質(zhì)量體系的和管理費用，以及輔助費用。供應商評價費用是指 為了實施供應鏈管理而對供方進行的評價活動費用。其他預防費用還 包括質(zhì)量及可靠性組織機構的行政管理(不包括經(jīng)營管理人員及行政 辦公室人員的工資及差旅費)以及零缺陷計劃、廠房設備維護等預防 性措施費用。(2)鑒定本錢。鑒定本錢包括外購材料的試驗和檢驗費用、實驗 室或其他計量服務費用、檢驗費、試驗費、試驗與檢驗裝置的調(diào)整費, 質(zhì)量審核費用和顧客滿意度調(diào)查費等。外購材料的試驗和檢驗費用指由實驗室或其他試驗單位所進行的 為評價外購材料質(zhì)量所支出的費用，以及有關管理人員及辦公室人員 可能用到的任何費用，還包括檢驗人員到供貨廠評價所購材料時所

19、支 出的差旅費。實驗室或其他計量服務費用指實驗室計量服務有關儀器 的校準和維修費用，以及工序監(jiān)測等的費用。檢驗費指檢驗人員評價 廠內(nèi)產(chǎn)品技術性能時的支出費用，以及管理人員和辦公室人員可能支 出的有關費用，但不包括對外購材料的檢驗費用及機器設備、公用設 施、有關工具或其他材料的檢驗費。試驗費指試驗人員評價廠內(nèi)產(chǎn)品 技術性能時的支出費用，以及管理人員和辦公室人員可能支出的有關 費用，但不包括對外購材料的試驗費用及機器設備、公用設施、有關 工具或其他材料的試驗費。試驗與檢驗裝置的調(diào)整費指有關人員進行 性能而調(diào)整產(chǎn)品及有關設備所需時間的費用支出。質(zhì)量審核費用是用 于產(chǎn)品和體系的審核費，包括內(nèi)審和外審。

20、外部擔保費用指外部實驗 室的酬金，保險檢驗費等，顧客滿意度調(diào)查費是為了了解顧客（包括 內(nèi)部）對產(chǎn)品質(zhì)量滿意程度而進行相關調(diào)查分析的費用。（3）內(nèi)部故障（損失）費用。內(nèi)部故障費用包括報廢損失費、返 工或返修損失費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費和 內(nèi)審、外審等的糾正措施費等。報廢損失費是因產(chǎn)成品、半成品、在制品達不到質(zhì)量要求且無法 修復或在經(jīng)濟上不值得修復造成報廢所損失的費用，以及外購元器件、 零部件、原材料在采購、運輸、倉儲、篩選等過程中因質(zhì)量問題所損 失的費用，不包括由于其他原因而廢棄的材料。返工或返修損失費是 為修復不合格品使之到達質(zhì)量要求或預期使用要求所支付的費用，包 括重新

21、投入運行前的再次檢驗費用。降級損失費是因產(chǎn)品質(zhì)量達不到 規(guī)定的質(zhì)量等級而降級或讓步所損失的費用。停工損失費是因質(zhì)量問 題造成的停工所損失的費用。產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費是因處理內(nèi)部質(zhì)量 事故所支付的費用，如重檢驗或重新篩選等支付的費用。內(nèi)審、外審 等的糾正措施費是指解決內(nèi)審和外審過程中發(fā)現(xiàn)的管理和產(chǎn)品質(zhì)量問 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark38 o Current Document 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表57 HYPERLINK l bookmark40 o Current Document 綜合總本錢費用估算表58 HYPERLINK l bookm

22、ark44 o Current Document 利潤及利潤分配表60 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 工程投資現(xiàn)金流量表62 HYPERLINK l bookmark48 o Current Document 借款還本付息計劃表65題所支出的費用，包括防止問題再發(fā)生的相關費用。內(nèi)部故障費用還 包括輸入延遲、重新設計、資源閑置等費用。（4）外部故障（損失）費用。外部故障（損失）費用。包括投訴 費、產(chǎn)品售后服務及保修費、產(chǎn)品責任費等。投訴費是指在保單約定范圍內(nèi)，對顧客投訴的調(diào)查研究、修理或 更換所支出的費用，或在保單期滿之后用于顧客特殊投訴的調(diào)

23、查處理 所支出的費用。產(chǎn)品售后服務及保修費是指直接用于校正誤差或特殊 試驗，保修產(chǎn)品或零件及用于糾正不在投訴范圍的故障和缺陷等所支 出的一切費用，不包括安裝服務費及合同規(guī)定的維修費用。產(chǎn)品責任 費是指因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的有關賠償損失費用（含法律訴訟、仲 裁等費用）。外部損失費用還包括失誤引起的服務、付款延遲及壞賬、 庫存、由顧客不滿意而引起的成交機會喪失和糾正措施等費用。3、質(zhì)量改進的意義質(zhì)量改進強調(diào)的是突破和開展，不斷提高質(zhì)量水平，所追求的是 卓越、零缺陷和一次成功。堅持不懈地進行質(zhì)量改進，必然給企業(yè)帶 來巨額經(jīng)濟效益，所以質(zhì)量改進是企業(yè)的一種創(chuàng)造性變革。組織內(nèi)的每一項活動或每一項工作都包

24、含著一個或假設干個過程， 質(zhì)量改進就是通過改進過程質(zhì)量來實現(xiàn)這些過程，它實際上是一種以 追求更高的過程效果和效率為目標的持續(xù)的質(zhì)量活動。主動尋找改進機會的質(zhì)量改進活動，質(zhì)量改進應該而且必須成為企業(yè)經(jīng)營管理的核 心，推動企業(yè)的進一步開展。（1）杜絕長期浪費，促進企業(yè)本錢的降低。質(zhì)量管理活動的一個 根本性的目標在于降低本錢以取得良好的經(jīng)濟效益。質(zhì)量本錢的降低 一直是質(zhì)量改進的一個重要的目標。在質(zhì)量改進中，人們的目標除了 顯而易見地降低本錢之外，還有降低長期浪費。長期浪費是指在產(chǎn)品 生產(chǎn)的運作過程中，一定含有不合格事項而需要返工的工作。據(jù)統(tǒng)計, 在20世紀80年代初，美國企業(yè)工作量的1/3是耗費在出

25、產(chǎn)品缺陷而 造成的返工上，并且這種浪費如果不采用改進措施加以制止，那么會 不斷地延續(xù)下去，形成長期浪費。降低長期浪費成為企業(yè)必須開展的 一項長期工作，這一任務自然地落在質(zhì)量改進上，并且消除與降低劣 質(zhì)本錢是質(zhì)量改進的持續(xù)活動，其空間之大往往使質(zhì)量改進活動的每 一次努力都總有收益，猶如一座挖掘不盡的金礦。（2）不斷突破，提高產(chǎn)品質(zhì)量和推動新產(chǎn)品的開發(fā)與推廣，在質(zhì) 量管理活動中，有一對矛盾，即“維持”和“突破（或改進）。維 持呈現(xiàn)的特性是按照質(zhì)量管理的預訂計劃和運行方案監(jiān)督、保持運作 的平穩(wěn)、有序，努力排除各子系統(tǒng)空間的摩擦或碰撞、努力克服外界 對系統(tǒng)的干擾和沖擊，“穩(wěn)定”和防止“混亂”是“維持”

26、的基本目 的。人們不能消極地低估“維持”的重要性，從“維持穩(wěn)定”、“防 止和消除“ “混亂”的角度來看，“維持”是質(zhì)量管理系統(tǒng)的生命所 在，沒有“維持”就沒有“質(zhì)量管理”乃至企業(yè)整個經(jīng)營管理的“生 命”。然而一個系統(tǒng)僅僅有“維持”是不夠的，從系統(tǒng)內(nèi)部而言，隨 著時間的推移，必定有某些單元因長期運作而老化、死亡；從系統(tǒng)外 部而言，隨著時間的推移，對系統(tǒng)必定會提出新的要求、新的標準、 新的規(guī)那么，系統(tǒng)不適應環(huán)境也必定導致死亡。這就要求系統(tǒng)調(diào)整、修 正、改進、突破、創(chuàng)新，以給自身增添新的活力，以針對環(huán)境適應其 新需求。因此，“維持”和“突破”各有其自身存在的依據(jù)和價值。“維持”是相對的，“突破”是絕

27、對的。整個質(zhì)量管理活動那么是沿著 “維持一突破一再維持一再突破”螺旋上升，每一個循環(huán)不是回復到原地，而是提升到了一個新的層面，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，從這種意義而 言，質(zhì)量改進是質(zhì)量管理中一種最具生命、最富活力的突破因素。因此，質(zhì)量改進必將推動新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣。由此，把顧客需 求合理地轉(zhuǎn)化為對產(chǎn)品的質(zhì)量特性的設計，構建產(chǎn)品生產(chǎn)的新的運作 程序，以提升產(chǎn)品對顧客而言的質(zhì)量信譽程度，這必將要求對企業(yè)原 有的質(zhì)量管理模式進行改進或創(chuàng)新，一個新的產(chǎn)品投入市場是否能取 得成功，除了新產(chǎn)品的質(zhì)量是否能完全滿足顧客的需求或引導顧客產(chǎn) 生新的需求之外，還必須有一整套高質(zhì)量運行的企業(yè)經(jīng)營管理活動予 以保證。要求企業(yè)制

28、定高效的促銷策略，構建高質(zhì)量運行的銷售渠道, 建立快速應對顧客反響信息的服務機制，這些活動都必須高質(zhì)、高效 地進行，它必須在質(zhì)量改進的層面上予以保證，離開了質(zhì)量改進，離 開了創(chuàng)新，企業(yè)是難以前進一步的。（3）改進過程，不斷提高企業(yè)運作的效率。提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低 長期浪費離不開過程的改進，產(chǎn)品質(zhì)量是質(zhì)量籌劃所設計的“過程” 的產(chǎn)物，而長期浪費那么伴隨產(chǎn)品質(zhì)量同時產(chǎn)生，因此，要提高產(chǎn)品質(zhì) 量、降低長期浪費，離開過程的改進就不能前進一步。所以，質(zhì)量改 進應在所有的生產(chǎn)過程及業(yè)務過程中進行，應設計新過程以替代原有 過程，或?qū)υ^程進行突破性的修改。用系統(tǒng)論的觀點來考察過程， 過程實際上是一個轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，

29、具有輸入和輸出，轉(zhuǎn)換過程的實現(xiàn)離不 開人力資源和設施、技術、服務、管理等其他資源，并且輸出并不是 輸入的等價物，而應具有系統(tǒng)的增強效應。據(jù)此改進過程應建立相應 的評價體系，以此對改進過程進行監(jiān)控和測評，衡量其績效。人們在 強調(diào)對過程進行重新設計的時候，并不能忽視或放棄對過程的某一局 部、某一階段小過程的改進，要注意量的積聚可以導致質(zhì)的飛躍，全 過程的改進往往是各個小過程改進的總和與提升。在論及過程改進時, 還應重視過程與周邊環(huán)境的協(xié)同關系。輸入、輸出端實際是與外部環(huán) 境的接口，接口往往是最需關注的節(jié)點，要保證其連接的有效和有序。在質(zhì)量改進中，從過程著眼重視資源配置、注重效率、協(xié)調(diào)內(nèi)部及內(nèi)外關系

30、，這些應成為質(zhì)量改進對企業(yè)運作效率方面的積極影響。為了應對多元變化市場的激烈競爭，企業(yè)必須通過各項工作過程 的改進來促進管理的組織、體系、程序的更新，促進工序、設施、技 術、服務的改進，唯此才能提高企業(yè)的效率、超越競爭對手。(4)不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造。任何質(zhì)量問題 的產(chǎn)生都是有其原因和根據(jù)的，質(zhì)量改進不應僅僅著眼于“質(zhì)量問題” 這一結果，而應主動出擊去尋找原因、采取措施、控制原因、消滅事 故，使事故發(fā)生率大為降低。預那么立、不預那么廢，企業(yè)應該不斷適應 需求地開發(fā)新的產(chǎn)品，采用新工藝、新技術、新方法去實現(xiàn)新的產(chǎn)品 生產(chǎn)，從而不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造，永葆企業(yè)品

31、牌之青春。質(zhì)量改進活動從時間而言，貫穿企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營活動的始終；從空 間而言，可以覆蓋企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營活動的每個領域、每個方面，每項活 動、每個部門，每位員工。從這種意義而言，質(zhì)量改進活動對企業(yè)潛 力的挖掘是永無止境的，應該是永不止步的，質(zhì)量改進觸及企業(yè)的每 一個細胞，從而成為企業(yè)永葆青春的不竭動力。企業(yè)要打造品牌，離 不開質(zhì)量改進，質(zhì)量改進推動產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提高成為企業(yè)打造品牌 的最堅實的基礎，質(zhì)量改進推動的企業(yè)經(jīng)營活動的高質(zhì)量運行成為企業(yè)打造品牌的最根本的動力，質(zhì)量改進推動的企業(yè)核心競爭力的提升 成為企業(yè)打造品牌的最具震撼力的克敵制勝法寶。質(zhì)量改進成為質(zhì)量 立業(yè)的源泉。八、質(zhì)量改進工作的管理質(zhì)量

32、改進的目的是通過全員的共同參與，從質(zhì)量、環(huán)境、平安、 本錢優(yōu)化和顧客滿意度等方面獲取改進的潛能，不斷改進公司的產(chǎn)品 質(zhì)量和生產(chǎn)率，降低本錢，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強市場 競爭力。為實現(xiàn)質(zhì)量改進的目的，質(zhì)量改進工作的管理包括對質(zhì)量改 進活動的組織、籌劃、測量和評審。1、質(zhì)量改進的組織質(zhì)量改進的組織一般分為兩個層次，一是由企業(yè)質(zhì)量管理職能部 門承當?shù)馁|(zhì)量管理部門或質(zhì)量管理委員會；二是由員工參與的質(zhì)量改 進小組，就是質(zhì)量改進的實施組織，即質(zhì)量改進的執(zhí)行團隊。(1)質(zhì)量管理部門的主要職責。每個組織的質(zhì)量管理部門應認真 負責質(zhì)量改進的組織工作。其主要職責與任務是：提出質(zhì)量改進的方 針、策略和目標

33、，明確指導思想，支持和協(xié)調(diào)。組織內(nèi)各單位、部門 的質(zhì)量改進活動；組織跨部門的質(zhì)量改進活動，確定其目標并配備所 需資源以滿足質(zhì)量改進活動的需要；組織質(zhì)量管理小組(QC小組，自 主管理小組)活動，實現(xiàn)質(zhì)量改進目標；鼓勵組織內(nèi)每個成員開展與 本職工作有關的質(zhì)量改進活動，并協(xié)調(diào)這些活動的開展；評審和評估 質(zhì)量改進活動的進展情況等。(2)質(zhì)量改進執(zhí)行團隊的主要職責。組織內(nèi)各單位層次質(zhì)量改進 的職責是：識別并籌劃本單位的質(zhì)量改進活動，并能持續(xù)開展；測量 與跟蹤質(zhì)量損失減少情況，開發(fā)和保持一個使各工作人員有權力、有 能力和有責任持續(xù)改進質(zhì)量的環(huán)境。在跨部門的過程中，組織質(zhì)量改進的職責主要是：規(guī)定過程目標,

34、在部門之間建立和保持聯(lián)系，識別過程中內(nèi)外顧客的需要和期望，并 轉(zhuǎn)化為具體的顧客要求，尋找過程質(zhì)量改進機會，配置質(zhì)量改進所需 資源，并監(jiān)督質(zhì)量改進措施的實施。2、質(zhì)量改進的籌劃質(zhì)量改進活動應在籌劃的基礎上付諸實施。質(zhì)量改進籌劃是組織 的管理者及質(zhì)量改進管理機構的一個首要職責，應把質(zhì)量改進目標和 計劃作為本組織經(jīng)營計劃中的一局部，以提高效率和效益為目標，并 圍繞減少質(zhì)量損失來制訂質(zhì)量改進計劃及實施方案。質(zhì)量改進的籌劃 要吸收組織各個部門、各個方面的成員參與，以保證籌劃符合實際， 并且具有可行性，可取得積極績效，質(zhì)量改進的籌劃應注意質(zhì)量改進 計劃的點與面的關系，既要注意組織層面跨單位、跨部門的改進活

35、動, 又要注意把組織單位、部門層面的質(zhì)量改進納入計劃之中，并制定有關的指導、監(jiān)督、控制措施。質(zhì)量改進籌劃要特別處理好主攻方向， 把質(zhì)量改進空間較大、可以取得明顯績效的工程作為重點，取得突破, 擴大戰(zhàn)果，帶動全面，以獲全勝。3、質(zhì)量改進的測量每個組織都應建立一個與顧客滿意度、過程效率相聯(lián)系的測量系 統(tǒng)。既可識別和診斷質(zhì)量改進機會，又能測量質(zhì)量改進活動的結果。 一個良好的測量系統(tǒng)應能開展組織內(nèi)各個部門及各個層次的測量，重 點測量以下三個方面的信息。(1)與顧客滿意度相聯(lián)系的質(zhì)量損失方面的信息，如對現(xiàn)有顧客 和潛在顧客的調(diào)查，對同類競爭性產(chǎn)品和服務的調(diào)查，產(chǎn)品或服務特 性記錄，年收入的變化情況及顧客

36、抱怨和索賠等。(2)與過程效率相聯(lián)系的質(zhì)量損失方面的信息，包括勞動力、資 金和物資的利用，返工和報廢等不滿意過程輸出，過程的調(diào)整，等候 時間及周期，儲運、庫存規(guī)模、時間，不必要的設計及過程能力，穩(wěn) 定性的統(tǒng)計測量等。(3)社會質(zhì)量損失方面的信息，如雇員滿意度，污染和廢物處置造成的危害等。所有測量結果均應進行統(tǒng)計分析，以了解其開展趨勢，同時，也應測量與跟蹤偏離以往情況“基線”的趨勢，并把測量報告作為質(zhì)量 改進管理報表的重要組成局部。4、質(zhì)量改進的評審質(zhì)量改進活動要有激勵機制，而激勵機制的基礎在于對工程績效 的合理評審。這種評審不僅在工程終結時發(fā)揮積極的促進作用，并且 在工程開展的每一階段，也將推

37、進活動的深入開展。評審主要考察質(zhì) 量改進各級組織發(fā)揮作用的有效性、質(zhì)量改進計劃實施的有效性、質(zhì), 量改進成果的顧客滿意性及效率提高程度等。各級管理者均應定期評審質(zhì)量改進活動的績效。通過質(zhì)量改進活 動的定期評審，到達或確保：質(zhì)量改進組織能有效地起到作用；完善 和落實質(zhì)量改進計劃；完善質(zhì)量改進的測量，引導向令人滿意的方向 開展；把評審結果反映到下輪質(zhì)量改進籌劃中去。當然，通過質(zhì)量改 進活動的評審，也可發(fā)現(xiàn)不符合要求的情況，并對其采取適當?shù)拇胧＞?、標準化工作標準是一種特殊文件，是現(xiàn)代化科學技術成果和生產(chǎn)實踐經(jīng)驗相 結合的產(chǎn)物，它來自生產(chǎn)實踐反過來又為開展生產(chǎn)服務，標準隨著科 學技術和生產(chǎn)的開展不斷

38、完善提高。而標準化是一種活動，主要是指 制定標準、宣傳貫徹標準、對標準的實施進行監(jiān)督管理、根據(jù)標準實施情況修訂標準的過程。這個過程不是一次性的，而是一個不斷循環(huán)、 不斷提高、不斷開展的運動過程。1、標準與標準化的含義標準是指為取得全面的最正確效果，依據(jù)科學技術和實踐經(jīng)驗的綜 合成果，在充分協(xié)商的基礎上，對經(jīng)濟、技術和管理等活動中具有多 樣性、相關性特征的重復事物和概念，以特定的程序和形式頒發(fā)的統(tǒng) 一規(guī)定。標準化那么是在經(jīng)濟、技術、科學及管理等社會實踐活動中， 對重復性事物或概念，通過制定、發(fā)布和實施標準，獲得最正確秩序和 效益的活動過程。ISO/IEC指南2標準化與相關活動的基本術語及其定義對

39、標準 與標準化分別給予了科學的定義?！睒藴适怯梢粋€公認的機構制定和 批準的文件。它對活動或活動的結果規(guī)定了規(guī)那么、準那么或特征值，供 共同和反復使用，以實現(xiàn)在預定領域內(nèi)的最正確秩序和效益?！?“標準 化是對實際與潛在的問題作出統(tǒng)一規(guī)定，供共同和反復使用，以在預 定的領域內(nèi)獲取最正確秩序和效益的活動?！庇缮鲜龆x可見，標準是質(zhì)量管理的基礎和依據(jù)，標準化的活動 貫穿于質(zhì)量管理的始終，質(zhì)量管理是貫徹執(zhí)行標準的保證。標準與質(zhì) 量在循環(huán)過程中互相推動，共同提高。標準化的重要意義是改進產(chǎn)品 過程和服務的適用性，它要求一切具有多樣性、相關性特征的重復事一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析堅持供給側(cè)和需求側(cè)并重，以供給側(cè)結構性改

40、革為突破口，加快 解決現(xiàn)階段我市開展面臨的區(qū)域結構、產(chǎn)業(yè)結構、要素投入結構、排 放結構、經(jīng)濟增長動力結構和收入分配結構上存在的結構性缺陷，從 供給端入手，提高創(chuàng)新、勞動力、土地、資本的全要素生產(chǎn)率，擴大 有效供給，推進開展方式的轉(zhuǎn)變，促進經(jīng)濟社會健康可持續(xù)開展。二、GPU市場規(guī)模2020年全球GPU市場規(guī)模到達999. 1億美元。3D圖像顯示、人工 智能深度學習的需求支撐GPU市場持續(xù)增長，根據(jù)Ver if iedMarketResearch 數(shù)據(jù)，2020 年全球 GPU 市場規(guī)模到達 999. 1 億美元，預計2028年到達1581. 6億美元，CAGR為5.9%。測算2020年中國大陸獨

41、立GPU市場規(guī)模約235億美元。中國是全 球GPU市場重要組成局部，2020年Nvidia、AMD在中國大陸收入占比 分別為23.3%、23. 9%,我們假設中國大陸獨立GPU市場占全球23. 5%, 測算2020年中國大陸獨立GPU市場規(guī)模約為235億美元。三、必要性分析1、提升公司核心競爭力工程的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充 流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用 物都要制定標準，并且實行標準化、規(guī)范化。加強標準化工作，對于 加強質(zhì)量管理，高產(chǎn)品質(zhì)量具有重要意義。隨著生產(chǎn)技術的開展，管 理水平的提高，標準化工作在質(zhì)量管理中的地位日益重要。每個企業(yè)

42、, 要推行和加強質(zhì)量管理，都必須認真做好這項基礎工作。2、標準的分類依據(jù)標準制定和執(zhí)行的范圍，將標準劃分為國際標準、國家標準、 行業(yè)標準、地方標準和企業(yè)標準。國際標準是指國際標準化組織（ISO）、國際電工委員會（IEC） 和國際電信聯(lián)盟（ITU）制定的標準，以及國際標準化組織確認并公布 的其他國際組織制定的標準。如CAC （國際食品法典委員會標準）、 ECSS （歐洲航空標準化協(xié)作組織）、EN （歐洲標準）、EC （歐盟法 規(guī)）、ETSI （歐洲電信聯(lián)盟）等。國際標準在世界范圍內(nèi)統(tǒng)一使用。依據(jù)中華人民共和國標準化法，將標準劃分為國家標準、行 業(yè)標準、地方標準和企業(yè)標準等4個層次。各層次之間有一

43、定的依從 關系和內(nèi)在聯(lián)系，形成一個覆蓋全國又層次清楚的標準體系。國家標準是各國在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一的技術要求。如ANSI （美國國 家標準）、BSI （英國標準）、NF （法國標準）、JSA （日本標準）、 BIS （印度標準）和GB （中華人民共和國國家標準）等。中華人民共和 國國家標準的年限一般為5年，過了年限后，國家標準就要被修訂或重新制定。此外，隨著社會的開展，國家需要制定新的標準來滿足人 們生產(chǎn)、生活的需要。因此，標準是一種動態(tài)信息。國家標準分為強 制性國家標準(GB)和推薦性國家標準(GB/T) o強制性國家標準是 保障人體健康、人身、財產(chǎn)平安的標準和法律及行政法規(guī)規(guī)定強制執(zhí) 行的國家

44、標準；推薦性國家標準是指生產(chǎn)、交換、使用等方面，通過 經(jīng)濟手段或市場調(diào)節(jié)而自愿采用的國家標準。但推薦性國家標準一經(jīng) 接受并采用，或各方商定同意納入經(jīng)濟合同中，就成為各方必須共同 遵守的技術依據(jù)，具有法律上的約束性。行業(yè)標準是指行業(yè)的標準化主管部門批準發(fā)布的，在行業(yè)范圍內(nèi) 統(tǒng)一的標準。行業(yè)標準是對沒有國家標準而又需要在全國某個行業(yè)范 圍內(nèi)統(tǒng)一的技術要求所制定的標準。行業(yè)標準由國務院有關行政主管 部門制定，并報國務院標準化行政主管部門備案。當同一內(nèi)容的國家 標準公布后，那么該內(nèi)容的行業(yè)標準即行廢止。根據(jù)中華人民共和國 國家標準化法的規(guī)定，由我國各主管部、委(局)批準發(fā)布，在該 部門范圍內(nèi)統(tǒng)一使用的

45、標準，稱為行業(yè)標準。例如，機械、電子、建 筑、化工、冶金、輕工、紡織、交通、能源、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、水利等， 都制定有行業(yè)標準。行業(yè)標準分為強制性標準和推薦性標準。地方標 準是對沒有國家標準和行業(yè)標準而又需要在省、自治區(qū)、直轄市范圍內(nèi)統(tǒng)一的技術要求，可以制定地方標準（含標準樣品的制作）。在公 布國家標準或行業(yè)標準之后，該地方標準即行廢止。企業(yè)標準為我國四級標準的最低級的一層標準。企業(yè)標準是對企 業(yè)范圍內(nèi)需要協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的技術要求、管理要求和工作要求所制定的 標準。企業(yè)標準由企業(yè)制定，由企業(yè)法人代表或法人代表授權的主管 領導批準、發(fā)布。一般以“Q”作為企業(yè)標準的開頭，作為組織生產(chǎn)的 依據(jù)。企業(yè)的產(chǎn)品標準

46、須報當?shù)卣畼藴驶姓鞴懿块T和有關行政 主管部門備案。已有國家標準或者行業(yè)標準的，國家鼓勵企業(yè)制定嚴 于國家標準或者行業(yè)標準的企業(yè)標準，在企業(yè)內(nèi)部適用。依據(jù)標準化的對象，一般分成技術標準、管理標準和工作標準三 類。（1）技術標準是針對技術活動中需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)的“物”所制定的 技術準那么。這是根據(jù)不同時期的科學技術水平和實踐經(jīng)驗。針對具有 普遍性和重復出現(xiàn)的技術問題提出的最正確解決方案。它的對象既可以 是“有形”的物（如產(chǎn)品、材料、工具），也可以是“無形”的物 （如程序、方法、符號、圖形）。（2）管理標準是針對標準化領域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項所制 定的標準。它的對象是管理技術事項，即“事”。它

47、是為合理地組織、 利用和開展生產(chǎn)力，正確處理生產(chǎn)、交換、分配和消費中的相互關系,以及行政和經(jīng)濟管理機構行使其計劃、監(jiān)督、指揮控制等管理職能而制定的準那么。它是組織和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)和手段。（3）工作標準是針對標準化領域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作事項所制 定的標準。它的對象是“人”的工作、作業(yè)、操作或服務程序和方法。 由于工作標準是“人”的行為準那么和工作質(zhì)量的基本依據(jù)，目前主要 由企事業(yè)自行制定，它包括管理、操作和服務崗位職工的崗位職責、 工作程序、工作內(nèi)容與要求、工作質(zhì)量考核等方面的標準。表達了某 一工作崗位上相應的技術要求和管理要求。當然，在企業(yè)標準體系中 技術標準是企業(yè)標準體系的主體

48、。3、企業(yè)標準化所謂企業(yè)標準化是指以提高經(jīng)濟效益為目標，以搞好生產(chǎn)、管理、 技術和營銷等各項工作為主要內(nèi)容，制定、貫徹實施和管理維護標準 的一種有組織的活動。企業(yè)標準化是一切標準化的支柱和基礎，搞好 企業(yè)標準化對于提高企業(yè)質(zhì)量管理水平也有重要意義。日本的全面質(zhì)量管理和標準化專家石川馨教授等人根據(jù)日本多年 推行全面質(zhì)量管理的經(jīng)驗教訓，明確地提出：企業(yè)要推行全面質(zhì)量管 理，首先就要搞好企業(yè)標準化。原蘇聯(lián)質(zhì)量管理專家杜亞爾紐克等人 也認為，產(chǎn)品質(zhì)量管理體系的工作效率，在很大程度上取決于所制定的企業(yè)標準質(zhì)量。企業(yè)標準化是質(zhì)量管理的支柱，沒有標準化這個堅 實的基礎，質(zhì)量管理大廈是絕對不可能建立起來的。（

49、1）企業(yè)技術標準。企業(yè)技術標準是對企業(yè)標準化領域中需要協(xié) 調(diào)統(tǒng)一的技術事項所制定的標準。企業(yè)技術標準體系分為兩個局部，一局部是與質(zhì)量有關的技術標 準，包括原材料、產(chǎn)品設計、工藝、設備、檢驗等技術標準，另一部 分是平安、衛(wèi)生、能源、環(huán)保定額等技術標準。企業(yè)技術標準的表現(xiàn) 形式有標準、規(guī)范、規(guī)程、工藝卡、工序卡、守那么、操作卡、作用指 導書等。（2）企業(yè)管理標準。企業(yè)管理標準是企業(yè)標準化中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一 的管理事項所制定的標準。企業(yè)管理標準主要針對營銷、設計、采購、工藝、生產(chǎn)、檢驗、 能源、平安、衛(wèi)生、環(huán)保等管理中的與實施技術標準有關的管理事項。 企業(yè)管理標準的表現(xiàn)形式有質(zhì)量手冊、程序文件、管理規(guī)范

50、及管理制 度等。（3）企業(yè)工作標準。企業(yè)工作標準是按崗位制定的有關工作質(zhì)量的標準。企業(yè)應該把每個工作崗位上一些穩(wěn)定的重復工作事項制定成工作標準。編寫企業(yè)崗位標準時，要充分表達崗位上應實施的基礎標準、 技術標準、管理標準及管理制度，并作出明確的規(guī)定。企業(yè)標準化工作是企業(yè)科學管理的基礎，其基本任務是執(zhí)行國家 有關標準化的法律、法規(guī)，實施國家標準、行業(yè)標準和地方標準，制 定和實施企業(yè)標準，建立和健全企業(yè)標準體系并使之正常、有效運行。 對各種標準的貫徹實施進行監(jiān)督和檢查?，F(xiàn)代質(zhì)量管理更加強調(diào)標準化管理。例如，日本的全面質(zhì)量管理, 實質(zhì)上就是企業(yè)的全面標準化管理，產(chǎn)品的質(zhì)量標準即產(chǎn)品的性能、 壽命、可靠

51、性、平安性、經(jīng)濟性指標就是企業(yè)管理目標在質(zhì)量方面的 具體化和定量化。它為企業(yè)的技術管理、生產(chǎn)管理、物資管理、設備 管理等奠定了基礎，提供了可靠的有法律效力的依據(jù)，同時也為質(zhì)量 管理提供了目標。原材料、燃料、動力、配套產(chǎn)品、外購件、工藝工 裝標準等是對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定有決定性影響的因素，它們的標準 化，使企業(yè)內(nèi)各分系統(tǒng)之間建立了技術統(tǒng)一性，保證了整個企業(yè)質(zhì)量 管理系統(tǒng)的功能最正確。至于企業(yè)內(nèi)各種管理標準、工作標準的實施， 既是為了確保企業(yè)的工作質(zhì)量，也是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量標準的順利實 施。因此，只有當企業(yè)的標準化系統(tǒng)處于穩(wěn)定運行時，企業(yè)的質(zhì)量保 證體系才可能建立和穩(wěn)定。因為企業(yè)標準化在縱向上，把

52、原材料一生產(chǎn)一銷售服務的整個質(zhì)量管理程序銜接成一個有機的整體；在橫向上, 把計劃、技術、生產(chǎn)、物資管理方面工作協(xié)調(diào)在一起，確保產(chǎn)品質(zhì)量 目標的實現(xiàn)。十、質(zhì)量責任制質(zhì)量責任制是指企業(yè)中形成文件的一種規(guī)章制度，它明確規(guī)定各 個職能部門和每個崗位的員工在質(zhì)量工作中的職責和權限，并與考核 獎懲相結合的一種質(zhì)量管理制度和管理手段。建立質(zhì)量責任制是企業(yè)建立經(jīng)濟責任制的首要環(huán)節(jié)。對企業(yè)中的 每一個部門、每一個職工都應明確規(guī)定他們的具體任務，應承當?shù)呢?任和權利范圍，做到事事有人管，人人有專責，辦事有標準，考核有 依據(jù)。把同質(zhì)量有關的各項工作同廣大職工的積極性和責任心結合起 來，形成一個嚴密的質(zhì)量管理工作系統(tǒng)

53、，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，可 以迅速進行質(zhì)量跟蹤，查清質(zhì)量責任，總結經(jīng)驗教訓，更好地保證和 提高產(chǎn)品質(zhì)量。因此，質(zhì)量責任制是指保證產(chǎn)品或服務質(zhì)量的一種責 任制度。質(zhì)量責任制是把同質(zhì)量有關的各項工作和企業(yè)全體員工的責 任結合起來，從而形成一個嚴密的質(zhì)量管理工作系統(tǒng)，它是全面質(zhì)量 管理的重要基礎工作。1、質(zhì)量責任制的核心內(nèi)容質(zhì)量責任制的核心在于明確職責、落實責任，使全體員工更好地 參與質(zhì)量工作，確保產(chǎn)品或服務質(zhì)量。質(zhì)量責任制一般有企業(yè)各級行 政領導責任制，職能機構責任制及車間、班組和個人責任制。各級行政領導尤其是最高管理者是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的第一責任者， 規(guī)定部門和崗位人員的職責和權限，包括各級人員解決

54、問題的職責和 權限，是企業(yè)領導對員工的一種主要授權方式。這種授權是促進全員 參與的重要手段，使員工清楚地知曉自己的職責和任務，并及時了解 所在層次的質(zhì)量目標及責任人，能使他們樹立參與意識，提高主觀能 動性和對質(zhì)量的承諾，為實現(xiàn)組織的總體質(zhì)量目標作出貢獻。2、建立質(zhì)量責任應注意的問題為確保質(zhì)量責任制得到貫徹實施并取得應有的效果，企業(yè)在建立 質(zhì)量責任制時應該注意以下問題，其中還包括要有相應工作的支持。（1）質(zhì)量責任制的基本內(nèi)容必須明確和健全。要按照不同層次、 不同對象、不同業(yè)務來制定各部門和各級各類人員的質(zhì)量責任制；必 須明確質(zhì)量責任制的實質(zhì)是責、權、利三者的統(tǒng)一，切忌單純偏重任 何一個方面。質(zhì)量

55、責任制的有關規(guī)定要具體和可操作，并防止遺漏或 交叉。其基本內(nèi)容至少要包括：每個部門和人員的具體職責和權限， 與其他部門或崗位的工作接口，以及相應的考核和評價方法。有關規(guī) 定要得到履行部門和人員的承諾，并使相關部門和人員周知。（2）質(zhì)量責任制的有關規(guī)定要形成文件。質(zhì)量責任制是企業(yè)中十 分重要的工作，規(guī)定的內(nèi)容應盡量形成文件。有了文件不僅可以作為 部門和崗位人員執(zhí)行各自職責的依據(jù)；通過文件的分發(fā)還能使各個部 門和崗位之間相互了解；文件還有助于對職責規(guī)定的適宜性和充分性 進行評審或修改。規(guī)定的內(nèi)容可以全部集中在一個文件中，有時也可 以分散，如分別在質(zhì)量管理體系的質(zhì)量手冊、程序文件或其他管理文 件中表

56、述，但如果能集中成冊更便于管理和應用，文件的名稱不局限 于叫質(zhì)量責任制，也可以是崗位職責或工作標準的匯編等。企業(yè)質(zhì)量 責任制的文件表達形式主要有兩種：一是以企業(yè)規(guī)章制度形式公布實 行；二是以企業(yè)標準形式發(fā)布實施。隨著企業(yè)管理標準化工作的推行, 許多企業(yè)采用了后一種形式，并取得較好的效果。（3）質(zhì)量責任制的貫徹落實需有必要的培訓作支持。通過培訓要 使每個員工都能熟悉本崗位該做什么，怎樣做。工作要求到達的結果 是什么，個人工作的好壞對結果產(chǎn)生的影響。此外，還要讓員工進一 步了解和掌握所承當?shù)墓ぷ鞯闹匾?，在本崗位的工作或操作中會發(fā) 生什么問題。如果發(fā)生問題，會導致什么結果，應該采取什么措施預 防或

57、防止問題的再次發(fā)生。為此，在必要時應有相應的操作規(guī)程或作 業(yè)指導書等文件作指導。（4）質(zhì)量責任制要與考評、獎懲等激勵措施相結合。質(zhì)量責任制 強調(diào)責、權、利的統(tǒng)一，表達每個員工所承當?shù)呢熑?、完成的任務?作出的成績，要與應有的權益相一致。通過對過程及展開后的各項活 動的職責的規(guī)定，使得企業(yè)中各項質(zhì)量工作的職責更加明確和具有可 操作性。總之、質(zhì)量管理是涉及各個部門和全體職工的一項綜合性的管理 工作，而不是一個管理部門單獨的任務。為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)各 級行政領導人員、各個管理部門以至每個工人，都必須對自己應負的 質(zhì)量責任十清楚確，都要積極完成自己的質(zhì)量任務。因此，在建立質(zhì) 量管理機構的同時，要建

58、立和健全企業(yè)各級行政領導、職能機構和工 人的質(zhì)量責任制，明確各自職責及其相互關系。這是質(zhì)量管理工程建 設中一項重要的基礎建設。十一、六西格瑪管理的籌劃1、六西格瑪管理的導入（1）組建六西格瑪團隊。由于六西格瑪管理是一場自上而下的、 會對組織產(chǎn)生深遠影響的運動，因此它要從企業(yè)高層開始啟動。執(zhí)行 負責人、實施負責人、工程負責人、黑帶大師、黑帶和綠帶構成了其 管理團隊中的所有組織結構的角色。水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步開展。同時資金補充流 動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商開展戰(zhàn)略提供堅實支 持，提高公司核心競爭力。四、工程基本情況（一）工程投資人XXX集團（二）建設地點本期工程

59、選址位于XXX （以最終選址方案為準）。（三）工程選址本期工程選址位于XXX （以最終選址方案為準），占地面積約85. 00 畝。（四）工程實施進度本期工程建設期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期工程總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，工程總投資40674. 96萬元，其中：建設投資33373. 47 萬元，占工程總投資的82. 05%；建設期利息388.37萬元，占工程總投 資的0.95%；流動資金6913. 12萬元，占工程總投資的17. 00%。（六）資金籌措執(zhí)行負責人通常由組織的一名高層管理人員擔任，主要任務是去 監(jiān)督和支持整個六西格瑪工程，這就給組織的每一位員

60、工發(fā)出了信號: 組織是認真的。這名高層管理人員可能是一名副總裁或者是一名主管 生產(chǎn)或營銷的總監(jiān)等。實施負責人在六西格瑪業(yè)務的實施全過程提供 領導，參與工程，并承當責任。工程負責人的工作是監(jiān)督、支持及為 六西格瑪工程提供資金和執(zhí)行工程所需要的人員，從而讓負責工程的 人員把工作重心完全放在工程上，使工作順利完成。工程的直接管理 者是被稱為“黑帶大師”的人。黑帶大師的角色通常是由作為六西格 瑪專家身份進入公司內(nèi)部機構的外部顧問擔任，他要在組織的上層和 下層起承上啟下作用。在上層，他協(xié)助各位負責人選擇好的工程和實 施工程的人。然后他培訓和指導在日常工作中實施六西格瑪?shù)娜藛T， 并且及時向上層報告有關工程