業(yè)務(wù)計(jì)劃流程改進(jìn)論述

1、更多企業(yè)學(xué)院： 中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料中層治理學(xué)院46套講座+6020份資料國(guó)學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各時(shí)期職員培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料職員治理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財(cái)務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料業(yè)務(wù)流程改進(jìn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（Business Process Improvement，BPI）目錄業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概述業(yè)務(wù)流程改進(jìn)是關(guān)

2、心企業(yè)在操作上獲得重大改進(jìn)的系統(tǒng)方法。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)并不是一個(gè)新的概念，它是伴隨企業(yè)所有者(或經(jīng)理人員)有意識(shí)地(或無意識(shí)地)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程操作方法而出現(xiàn)的?，F(xiàn)代業(yè)務(wù)流程改進(jìn)(BPl)項(xiàng)目含義豐富，從大規(guī)模的、昂貴的，涉及到組織中每一個(gè)人，到短期的、集中的，只涉及少數(shù)人的項(xiàng)目，都屬于現(xiàn)代企業(yè)流程改進(jìn)的范疇。實(shí)施BPI的三個(gè)要緊目提供中意的執(zhí)行報(bào)告，使流程成果更為豐富。節(jié)約資源的使用，使流程更有效率。在業(yè)務(wù)及顧客需求變化的時(shí)候，作出迅速調(diào)整，使流程更具靈活性。BPI能產(chǎn)生以下明顯的積極阻礙增強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的可靠性增加報(bào)告次數(shù)(如即席報(bào)告和動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè))降低成本提高顧客(如報(bào)告或預(yù)算的使用者)中意度提高減少官

3、僚作風(fēng)提高報(bào)告的質(zhì)量更好的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)期BPI項(xiàng)目可劃分成五個(gè)時(shí)期研究。研究現(xiàn)有的流程，發(fā)覺改進(jìn)的機(jī)會(huì)，使BPI項(xiàng)目的改進(jìn)程度可被計(jì)量。當(dāng)研究時(shí)期發(fā)覺有意義的改進(jìn)機(jī)會(huì)時(shí)，可將之記錄下來，以便用做講服組織采取變革的證據(jù)。講服。假如研究時(shí)期發(fā)覺改進(jìn)機(jī)會(huì)意義重大，實(shí)施BPI項(xiàng)目?jī)r(jià)值可觀，就應(yīng)在這一時(shí)期中講服治理層實(shí)施變革，并勸講組織中的其他成員同意變革。打算。制定一份詳細(xì)的打算書，列出變革項(xiàng)目的步驟及所涉及的人員。設(shè)計(jì)。按要求改造舊流程設(shè)計(jì)新流程。這一時(shí)期的一項(xiàng)重要任務(wù)是將新流程的設(shè)計(jì)記錄下來。執(zhí)行。使用新的改進(jìn)過的流程，測(cè)量并記錄改進(jìn)成果，進(jìn)行必要的調(diào)整。其中，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)是企業(yè)改進(jìn)

4、流程中所面臨的最大挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)何時(shí)有價(jià)值BPI項(xiàng)目需要團(tuán)隊(duì)成員投入大量的時(shí)刻和資源，因此，在決定實(shí)施BPI項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)確保實(shí)施改進(jìn)流程所帶來的效益超過其所耗用的成本和努力。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)實(shí)施前的狀況在遇到以下幾種情況時(shí)，實(shí)施業(yè)務(wù)流程改進(jìn)將帶來顯著的成效。在治理數(shù)據(jù)和編制報(bào)告時(shí)，過分依靠部的職員。專門多人都經(jīng)歷過如此的尷尬局面：企業(yè)中只有一兩名信息技術(shù)部職員(或其他技術(shù)職員)知曉如何使用數(shù)據(jù)庫(kù)及報(bào)告書寫器來更改現(xiàn)有的報(bào)告、編制新的報(bào)告，財(cái)務(wù)人員卻不明白如何操作，大量有用的數(shù)據(jù)只能閑置在企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)中。假如財(cái)務(wù)人員需要?jiǎng)h除或復(fù)制數(shù)據(jù)，他們只能請(qǐng)信息技術(shù)部的職員來幫忙。這種無效的操作流程將產(chǎn)生下列不

5、利的阻礙： 白費(fèi)時(shí)刻增加成本職員產(chǎn)生挫敗感決策遲緩這一情況在企業(yè)中專門容易被發(fā)覺。假如你發(fā)覺企業(yè)中存在如此的問題，那么應(yīng)在BPI中著重解決這一問題。缺少有效的預(yù)算及報(bào)告編制軟件。這是個(gè)技術(shù)問題。從20世紀(jì)90年代開始，財(cái)務(wù)軟件進(jìn)人迅速進(jìn)展時(shí)期?，F(xiàn)在，許多商業(yè)軟件差不多能為的每項(xiàng)工作提供強(qiáng)有力的支持，關(guān)心企業(yè)解決工作流程的治理、個(gè)性化的預(yù)算界面、報(bào)告編制及網(wǎng)絡(luò)訪問等問題。即使如此，專門多企業(yè)仍然發(fā)覺自己沒有有效的預(yù)算及報(bào)告編制軟件。而一些擁有大量軟件的企業(yè)，卻發(fā)覺這些軟件在實(shí)際工作中沒有得到有效利用。這將導(dǎo)致以下結(jié)果： 在數(shù)據(jù)庫(kù)間進(jìn)行手工數(shù)據(jù)傳輸報(bào)告提交采納手工方式白費(fèi)時(shí)刻報(bào)告編制延遲即使軟件升

6、級(jí)只是流程改進(jìn)的一個(gè)組成部分，我們?nèi)詰?yīng)對(duì)它進(jìn)行，假如效益顯著，就應(yīng)在實(shí)施BPI時(shí)進(jìn)行軟件升級(jí)。缺乏決策者眼中中意的報(bào)告和分析結(jié)果。即使企業(yè)現(xiàn)有的預(yù)算及報(bào)告編制軟件專門先進(jìn)，治理者仍在抱怨提交上來的報(bào)告缺乏良好的分析視圖(擁有詳細(xì)信息、排序以及其他特征的圖表)。實(shí)踐證明：高層治理者致力于 (KeyPerformanceIndicators，簡(jiǎn)稱KPIs)和例外報(bào)告，對(duì)冗長(zhǎng)的關(guān)注較少。因此，假如需要向高層治理者提供大量的財(cái)務(wù)信息(比如12個(gè)月的進(jìn)展趨勢(shì))，最好采納圖表形式(如)。缺乏良好的分析和圖表工具經(jīng)常導(dǎo)致以下幾種后果： 不能產(chǎn)生符合治理需要的報(bào)告。難以發(fā)覺企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展趨勢(shì)。增加了解企業(yè)

7、現(xiàn)有和以后狀況的難度。為解決這些問題，首要的是定義企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，然后設(shè)計(jì)一套有效的圖表來表示這些關(guān)鍵指標(biāo)。難以獲得預(yù)算及報(bào)告。假如在提交預(yù)算及預(yù)測(cè)報(bào)告或治理者月末意見時(shí)遇到障礙而延誤，再有效的預(yù)算和報(bào)告流程差不多上徒勞的，在組織中遞交報(bào)告差不多成為阻礙提高的瓶頸。在許多企業(yè)中，信息的收集和傳遞是令治理者頭痛的大問題，然而卻沒有采取一些積極的措施來改善這一狀況。這一問題將導(dǎo)致以下后果： 職員產(chǎn)生挫敗感預(yù)算周期延長(zhǎng)報(bào)告周期延長(zhǎng)決策遲緩在技術(shù)飛速進(jìn)展的今天，能夠通過基于網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算及報(bào)告軟件(假如職員在不同的地點(diǎn))，或者簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)收集及傳遞的方式，提高預(yù)算及報(bào)告的提交速度。與企業(yè)的及規(guī)劃不相匹配。

8、許多企業(yè)都面臨如此一個(gè)問題：預(yù)算流程與企業(yè)的戰(zhàn)略不相匹配。專門多企業(yè)的策略盡管涉及向高層治理者報(bào)告合并數(shù)據(jù)的預(yù)算流程，但該策略僅由高層治理者制定，沒有與基層職員進(jìn)行溝通。治理者往往將基層報(bào)告上來的數(shù)據(jù)與相比較(圖2.1略)，假如基層不能提供令人中意的數(shù)據(jù)，高層治理者將讓部門經(jīng)理修改預(yù)算并提交一份新的報(bào)告。在高層治理者中意前，預(yù)算及報(bào)告可能要通過多次修改。這種無效的做法將導(dǎo)致： 部門經(jīng)理產(chǎn)生挫敗感預(yù)算延遲部門經(jīng)理的興趣及參與積極性降低解決這一困境的最好方法是所謂的自上而下自下而上預(yù)算流程(TopDownBottomUpBudgeting)(圖2.2略)。這一方法要求公司在制定戰(zhàn)略時(shí)，與預(yù)算部門的

9、人員溝通，向各部門傳達(dá)，使低層治理者能確定工作目標(biāo)并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算工作。與系統(tǒng)的整合差。這既是職員溝通不暢的問題，也是欠佳的問題。首先是不同部門和崗位之間的溝通問題。例如，某一領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人(如預(yù)算領(lǐng)域)往往不情愿與其他領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人(如月末匯總報(bào)告領(lǐng)域)討論公司面臨的問題及改進(jìn)方案等。這可能與上述第二個(gè)問題相關(guān)，即不同的軟件系統(tǒng)(如、預(yù)算、集成和分析工具)集成欠佳。這種無效的做法將導(dǎo)致： 在不同的系統(tǒng)中重復(fù)錄入數(shù)據(jù)在治理報(bào)告中缺少來自不同操作部門的豐富信息預(yù)算及報(bào)告流程整合欠佳對(duì)簡(jiǎn)單而高價(jià)值的分析方式?jīng)]有共識(shí)要解決上述困境，治理層應(yīng)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域提供強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。他們能夠激勵(lì)不同崗位上的職員加強(qiáng)

10、合作。在系統(tǒng)的集成方面，信息技術(shù)部門能夠協(xié)助選擇方便大伙兒溝通的軟件平臺(tái)和軟件包。總公司與各地缺乏聯(lián)系。這一問題僅出現(xiàn)在有許多分支機(jī)構(gòu)的公司。以下兩種情況極易導(dǎo)致這種問題：1、總公司向各地分支機(jī)構(gòu)施加過多的分析要求(如總公司的、特不預(yù)算項(xiàng)目等)。這將導(dǎo)致無效后果：1）、分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)經(jīng)理失去動(dòng)力，不愿合作。2）、總公司數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯(cuò)，且出錯(cuò)數(shù)據(jù)難以得到證實(shí)。2、總公司幾乎不干涉分支結(jié)構(gòu)的分析流程。這將導(dǎo)致以下無效后果：1）、缺乏分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)的信息。2）、公司整合出現(xiàn)問題(包括實(shí)際報(bào)告和預(yù)算領(lǐng)域)。3）、由于術(shù)語(yǔ)使用不統(tǒng)一使公司內(nèi)部交流困難。我們的目標(biāo)是在不干涉和干涉過多中查找一個(gè)平衡點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)這

11、一目的，一些企業(yè)在公司的所有分支機(jī)構(gòu)中都采納相同的軟件系統(tǒng)，以簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)整合和報(bào)告程序。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概觀為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的目標(biāo)，需要采取以下三項(xiàng)措施將預(yù)算及報(bào)告流程分成幾個(gè)子流程。確認(rèn)在當(dāng)前資源條件下，哪些專門領(lǐng)域能夠改進(jìn)。利用流程促成因素改進(jìn)目標(biāo)行為。與BPI的集成關(guān)系研究在CRM實(shí)施普遍不盡“人”意的情況下，如何找到一條正確的指導(dǎo)思路顯得猶為重要。有名的“陽(yáng)光三論”指出企業(yè)的信息化需要考慮、和簡(jiǎn)單有用三個(gè)總體方向，然而它沒有進(jìn)一步述及該如何把握這些方向。J.Peppard指出所有的組織都建筑在“流程、技術(shù)、人員”這三個(gè)基座上，而“流程、技術(shù)、人”三者關(guān)系并由此延伸出的（CRM）和業(yè)務(wù)流程改

12、進(jìn)（BPI）集成關(guān)系的正確處理，才是抓住了成功實(shí)施CRM的關(guān)鍵。一、CRM實(shí)施中的技術(shù)和流程CRM是以客戶為中心保持、增長(zhǎng)客戶價(jià)值的商務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施CRM要求企業(yè)由傳統(tǒng)的向以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，同時(shí)必定要求建立面向顧客的流程。它要求對(duì)企業(yè)原有的營(yíng)銷體系進(jìn)行，建立一套嶄新的扁平營(yíng)銷組織體系，這將會(huì)涉及到企業(yè)原有部門、分公司、崗位及職能的重新界定，另外，還可能涉及銷售體系與物流體系的分離，的引入與結(jié)算體系設(shè)計(jì)，上分布庫(kù)存操縱策略調(diào)整等。因此，實(shí)施CRM必定需要變動(dòng)業(yè)務(wù)流程。CRM中信息技術(shù)扮演著重要的角色，是實(shí)現(xiàn)CRM戰(zhàn)略的使能者之一。CRM是集治理理念、信息技術(shù)、解決方案于一體的信息治理系統(tǒng)

13、和人機(jī)系統(tǒng)。 因此，CRM系統(tǒng)的實(shí)施符合信息系統(tǒng)建設(shè)的一般規(guī)律。也確實(shí)是講，在實(shí)施CRM系統(tǒng)時(shí)，要進(jìn)行CRM軟件系統(tǒng)的建設(shè)，建立一個(gè)信息技術(shù)的系統(tǒng)。綜合之，實(shí)施CRM必須高度重視(信息)技術(shù)和流程。信息技術(shù)和流程間存在互動(dòng)關(guān)系。信息技術(shù)支撐企業(yè)的流程。利用信息技術(shù)能夠打破企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重要約束條件，能夠制造全新的流程再設(shè)計(jì)觀點(diǎn)；通過科學(xué)、系統(tǒng)的流程變動(dòng)能夠使信息技術(shù)的潛力得到最大限度的發(fā)揮，同時(shí)也推動(dòng)了信息技術(shù)的進(jìn)展。下圖描述了二者的關(guān)系。圖1技術(shù)和流程互動(dòng)如圖1所示，信息技術(shù)和流程二者之間是往復(fù)循環(huán)的動(dòng)態(tài)過程。二者不存在誰(shuí)決定誰(shuí)，誰(shuí)迎合誰(shuí)的問題，也定然不存在只顧誰(shuí)而不管誰(shuí)的問題。然而在CRM

14、實(shí)施中，往往出現(xiàn)兩種有悖此種循環(huán)關(guān)系的傾向：第一，在原有流程上引入CRM軟件系統(tǒng)。CRM項(xiàng)目應(yīng)該在一個(gè)較為健康的機(jī)體上實(shí)施，如此才能保證成功率。那個(gè)機(jī)體是指企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。假如一家公司在實(shí)施CRM項(xiàng)目之前沒有檢查和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，那么，業(yè)務(wù)流程中原有的問題就會(huì)被自動(dòng)化流程所放大，造成的損失也會(huì)更大。因此，在有問題的業(yè)務(wù)流程上實(shí)施CRM系統(tǒng)，只會(huì)使情況越來越糟。而國(guó)內(nèi)大多數(shù)CRM項(xiàng)目恰恰忽略了這點(diǎn)，因此也就為CRM項(xiàng)目的失敗埋下隱患。第二，完全依照CRM軟件技術(shù)的要求去變動(dòng)企業(yè)的流程，全然不顧及企業(yè)的流程變動(dòng)后的最高承受水平。目前國(guó)內(nèi)CRM廠商的CRM軟件要緊是對(duì)國(guó)外進(jìn)行模仿。而國(guó)內(nèi)大多數(shù)的CR

15、M產(chǎn)品仍屬舶來品，程度專門低。這些國(guó)外CRM產(chǎn)品包含著先進(jìn)的治理模式，極大超越了國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的信息化水平及治理水平。在這種態(tài)勢(shì)下，企業(yè)各方希望借助實(shí)施CRM的機(jī)會(huì)來大大提高企業(yè)的治理水平和信息化水平，因而實(shí)施CRM時(shí)完全要求按照軟件的規(guī)范來變動(dòng)流程(通常利用，即BPR方式)，結(jié)果卻是“拔苗助長(zhǎng)”，大多數(shù)企業(yè)難以適應(yīng)遠(yuǎn)超事實(shí)上際治理水平及信息化水平的新流程而致使CRM項(xiàng)目失敗，給企業(yè)帶來難以彌補(bǔ)的損失。這兩種失敗究其緣故是實(shí)施CRM的有關(guān)各方?jīng)]有正確認(rèn)識(shí)或者講全然沒有認(rèn)識(shí)到“技術(shù)、流程”的循環(huán)互動(dòng)關(guān)系。二、我國(guó)企業(yè)實(shí)施CRM需要BPI對(duì)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)來講，實(shí)施CRM更需要用BPI而非BPR，這

16、是因?yàn)椋菏紫?，大多?shù)實(shí)施CRM的企業(yè)并非都處在BPR實(shí)施時(shí)的企業(yè)生存進(jìn)展危險(xiǎn)期。按照丁斌、丁邦滿的論述，BPR應(yīng)運(yùn)用于高度危機(jī)的企業(yè)，而實(shí)施CRM的大多數(shù)企業(yè)并非都處于如此背景中，因此，在這種環(huán)境下，對(duì)CRM的流程進(jìn)行BPR就會(huì)出現(xiàn)兩種結(jié)果。首先，如上所述，完全依照CRM的要求來進(jìn)行BPR可能會(huì)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)造成極大的破壞，從而引起或加速了企業(yè)的衰退。其次，由于實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)過大，同時(shí)實(shí)施CRM的效益也不可能立竿見影，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)中途停止CRM項(xiàng)目。如此也導(dǎo)致了CRM實(shí)施的失敗。圖2BPI、BPR阻礙力變化其次，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)尚不具備在CRM實(shí)施中進(jìn)行的治理水平和信息化水平。在國(guó)外，是先

17、逐步形成了“以客戶為中心”的客戶關(guān)系治理思想，然后，客戶關(guān)系治理的思想才慢慢地與IT技術(shù)相互結(jié)合起來，形成了CRM。由于引入的是產(chǎn)品，而不是，因此在中國(guó)客戶關(guān)系治理的思想基礎(chǔ)特不薄弱，在專門大程度上還沒有歸納、整理、提煉成一種思想，即便是有人做了一些這方面的工作，也仍然是點(diǎn)點(diǎn)滴滴、零零碎碎的，沒有能夠形成思想體系。我們確實(shí)是在如此一種嚴(yán)峻缺乏客戶關(guān)系治理思想教育的情況下，被動(dòng)地同意CRM，這是一個(gè)不容忽視的現(xiàn)實(shí)。而被動(dòng)同意的來自西方的CRM，其所體現(xiàn)的思想有的過于超前，嚴(yán)峻脫離中國(guó)實(shí)際。而在中國(guó)本土慢慢形成的符合國(guó)情的客戶關(guān)系治理思想又沒有能夠被體現(xiàn)和固化在CRM之中。因此，相應(yīng)的治理水平絕然

18、無法跟上全面CRM軟件系統(tǒng)所要求達(dá)到的水平。另外，中國(guó)企業(yè)目前的信息化水平仍低，因而落后的水平制約了中國(guó)企業(yè)成功推行CRM的進(jìn)程。調(diào)查顯示，中國(guó)企業(yè)的計(jì)算機(jī)普及率較低，只有11%的企業(yè)進(jìn)入，53%的企業(yè)接入了互聯(lián)網(wǎng)，其中大多數(shù)企業(yè)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用還要緊停留在文字的處理上。在一本關(guān)于信息化的書中，作者描述了某企業(yè)采納國(guó)外大型治理軟件，其相關(guān)操作人員面對(duì)號(hào)稱能夠按照企業(yè)的需要對(duì)流程進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的數(shù)不盡的設(shè)置參數(shù)時(shí)的無奈情形。因此，在此種背景下對(duì)CRM進(jìn)行BPR的實(shí)施，導(dǎo)致企業(yè)無法承受，最后只得在嘆息與后悔中放棄了CRM項(xiàng)目。第三，強(qiáng)調(diào)依據(jù)CRM軟件系統(tǒng)的要求必須實(shí)施BPR是錯(cuò)誤的邏輯。國(guó)外的CRM產(chǎn)品

19、通常功能齊備，技術(shù)完善，因此對(duì)企業(yè)的流程、制度的要求特不高。為了把先進(jìn)的產(chǎn)品、引入實(shí)施CRM的企業(yè)并在企業(yè)中貫徹，就需要進(jìn)行BPR，要在“一張白紙”上進(jìn)行設(shè)計(jì)，從一塊“白板”上重建企業(yè)的流程，要對(duì)企業(yè)原有的治理制度進(jìn)行極大的更改。如此，少數(shù)能容忍到BPR全程實(shí)施結(jié)束的企業(yè)卻發(fā)覺，企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)在CRM及BPR的理念及操作下全完了，不值一鈔票，企業(yè)原本能正常運(yùn)作的規(guī)章制度也全完了。然而，可悲、悲傷的是，先進(jìn)的CRM并沒有給企業(yè)帶來什么質(zhì)的飛躍。不是績(jī)效的巨大改善，而是一團(tuán)糟的企業(yè)現(xiàn)狀?！拔覀儾灰狟PR”，這確實(shí)是國(guó)內(nèi)某大型制藥企業(yè)的心聲?？偨Y(jié)之，CRM實(shí)施中采納BPR的應(yīng)用方法不符合國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)

20、的現(xiàn)狀?！癇PR來得猛烈了些，為了緩和與逐步適應(yīng)，后來人們倡導(dǎo)BPI?！?BPI為企業(yè)找到一條適合其又相對(duì)穩(wěn)健之路。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)所做的“BPR”（也是對(duì)多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)、特不是大型國(guó)有企業(yè)比較可操作的“BPR”）并非對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“全然的再考慮和完全的再設(shè)計(jì)”、“建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)”的 BPR，而只是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、改進(jìn)或調(diào)整，即“BPI”。運(yùn)用BPI，在CRM系統(tǒng)實(shí)施之后，在系統(tǒng)的剛性之外，由于BPI和第二次開發(fā)往往相伴而行，因此還有第二次開發(fā)的余地，這保證CRM系統(tǒng)和的符合。因此，BPI才是當(dāng)前正確處理“技術(shù)、流程”兩者內(nèi)在關(guān)系的關(guān)鍵，是企業(yè)成功實(shí)施CRM的關(guān)鍵。三

21、、與BPI的集成關(guān)系CRM的著眼點(diǎn)是客戶和客戶的期望。通過一系列CRM特有的機(jī)制更好地識(shí)不、獲得、治理、維護(hù)有價(jià)值的客戶，企業(yè)可實(shí)現(xiàn)?？蛻?、流程是CRM的第一、第二關(guān)注點(diǎn)；如BPR，BPI的核心思想是流程治理思想。它的著眼點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)和支持這些業(yè)務(wù)的流程。BPI的任務(wù)是以漸進(jìn)然而系統(tǒng)規(guī)劃的方式來設(shè)計(jì)流程去支持和貫徹企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略，因此那個(gè)戰(zhàn)略不一定必定是以客戶為中心的CRM戰(zhàn)略?？偲饋碇v，BPI的關(guān)注點(diǎn)首先是流程，其次是客戶?？梢?，CRM和BPI提出的方法會(huì)存在交叉，但著眼點(diǎn)有專門大的不同。因此，CRM與BPI二者間需要有也可能集成。（一）BPI是實(shí)施CRM的前提與指導(dǎo)一個(gè)企業(yè)要成為CRM企

22、業(yè),首先要使全體職員真正具有以顧客為中心的思想，同時(shí)企業(yè)還必須找出當(dāng)前營(yíng)銷與中存在的弱點(diǎn),并確定相應(yīng)的改善目標(biāo),然后對(duì)自身的和業(yè)務(wù)流程做出相應(yīng)的調(diào)整，即進(jìn)行BPI。在實(shí)施CRM過程中, BPI是一個(gè)特不關(guān)鍵的環(huán)節(jié),脫離了治理基礎(chǔ)的強(qiáng)化,脫離了對(duì)流程的不斷改革, CRM的作用就會(huì)大打折扣。整個(gè)企業(yè)的策略、流程、組織和技術(shù)都應(yīng)圍繞客戶、最終消費(fèi)者進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)和治理。否則，在原有的業(yè)務(wù)流程上強(qiáng)行推行CRM軟件，不可能達(dá)到CRM的預(yù)定目標(biāo)，反而會(huì)因信息技術(shù)強(qiáng)化效率的功能使原有流程的錯(cuò)誤放大，從而南轅北轍。實(shí)踐證明，在企業(yè)CRM建設(shè)或?qū)嵤┻^程中，BPI為企業(yè)業(yè)務(wù)流程和治理制度的變革提供了具體的思路和

23、方法，已成為不可缺少的項(xiàng)目時(shí)期。因此，實(shí)施CRM前必須進(jìn)行BPI。同時(shí)，依照流程和技術(shù)的互動(dòng)循環(huán)關(guān)系，BPI是CRM的指導(dǎo)。依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的治理水平和信息化狀況，BPI的范圍與程度必須要對(duì)CRM軟件系統(tǒng)起到篩選、甄不的作用。沒有認(rèn)識(shí)到BPI的指導(dǎo)作用，極易出現(xiàn)不顧企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求，以軟件技術(shù)的要求為據(jù)盲目地、激進(jìn)地變動(dòng)業(yè)務(wù)流程，最終造成企業(yè)難以挽回的損失。許多從事企業(yè)信息化的廠商，特不是CRM廠商，提出的實(shí)施策略特不的簡(jiǎn)單。他們認(rèn)為，既然企業(yè)信息化應(yīng)用系統(tǒng)代表了最高層次的治理水平，那么企業(yè)就應(yīng)該以此為鑒，所有的業(yè)務(wù)流程全盤照抄即可，不應(yīng)該、也不必過多的考慮企業(yè)的實(shí)際情況。實(shí)踐早已證明，這種超越現(xiàn)實(shí)

24、狀況的思維必將引發(fā)企業(yè)大規(guī)模的動(dòng)蕩?？偨Y(jié)之，CRM系統(tǒng)實(shí)施之前或?qū)嵤┲羞M(jìn)行的BPI工作的重要作用，就在于理順治理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置和治理制度等，從而為CRM產(chǎn)品選型提供切實(shí)的依據(jù)。（二）CRM是BPI的催化劑和支持人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到，信息技術(shù)必將帶來企業(yè)組織架構(gòu)、工作流程的變動(dòng)以及整個(gè)社會(huì)治理思想的變革。CRM軟件系統(tǒng)及其包含的治理理念的實(shí)施和應(yīng)用，不可幸免地要對(duì)企業(yè)原來的治理方式、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變動(dòng)。認(rèn)識(shí)到客戶資產(chǎn)對(duì)企業(yè)生存及進(jìn)展的極端重要性，眾多企業(yè)拿起了CRM這把在以后競(jìng)爭(zhēng)中能夠左右馳騁、笑傲天地的商場(chǎng)利器，竭盡全力的實(shí)施CRM系統(tǒng)。如前所述，實(shí)施CRM必定要進(jìn)行BPI。它要求企業(yè)進(jìn)行治理流程的改善，建立與CRM系統(tǒng)相符合的人的系統(tǒng)。因此，CRM