大宗商品市場數(shù)據(jù)監(jiān)測公司薪酬管理規(guī)劃

1、泓域/大宗商品市場數(shù)據(jù)監(jiān)測公司薪酬管理規(guī)劃大宗商品市場數(shù)據(jù)監(jiān)測公司薪酬管理規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113001303 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113001303 h 2 HYPERLINK l _Toc113001304 二、 我國大宗商品信息服務(wù)行業(yè)發(fā)展歷程 PAGEREF _Toc113001304 h 2 HYPERLINK l _Toc113001305 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113001305 h 5 HYPERLINK l _Toc113001306 四、 公司基本情況 PAGEREF _To

2、c113001306 h 6 HYPERLINK l _Toc113001307 五、 績效輔導(dǎo)的方式 PAGEREF _Toc113001307 h 8 HYPERLINK l _Toc113001308 六、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc113001308 h 10 HYPERLINK l _Toc113001309 七、 績效執(zhí)行的影響因素 PAGEREF _Toc113001309 h 12 HYPERLINK l _Toc113001310 八、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點 PAGEREF _Toc113001310 h 13 HYPERLINK l _Toc1

3、13001311 九、 薪酬戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc113001311 h 15 HYPERLINK l _Toc113001312 十、 薪酬戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc113001312 h 17 HYPERLINK l _Toc113001313 十一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟 PAGEREF _Toc113001313 h 22 HYPERLINK l _Toc113001314 十二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別 PAGEREF _Toc113001314 h 23 HYPERLINK l _Toc113001315 十三、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF

4、 _Toc113001315 h 27 HYPERLINK l _Toc113001316 十四、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113001316 h 37 HYPERLINK l _Toc113001317 十五、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113001317 h 42 HYPERLINK l _Toc113001318 十六、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113001318 h 44 HYPERLINK l _Toc113001319 十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113001319 h 45 HYPERLINK l _Toc113001320

5、 十八、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113001320 h 48 HYPERLINK l _Toc113001321 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113001321 h 48產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析廣東，簡稱粵，中華人民共和國省級行政區(qū)，省會廣州。因古地名廣信之東，故名廣東。位于南嶺以南，南海之濱，與香港、澳門、廣西、湖南、江西及福建接壤，與海南隔海相望。下轄21個地級市、65個市轄區(qū)、20個縣級市、34個縣、3個自治縣。廣東是嶺南文化的重要傳承地，在語言、風(fēng)俗、生活習(xí)慣和歷史文化等方面都有著獨特風(fēng)格。廣東也是目前中國人口最多的省份?？脊抛C實廣東于先秦已存在高度文明，是中華文明發(fā)源

6、地之一。廣東是中國的南大門，處在南海航運樞紐位置上，早在30005000年前廣東就已經(jīng)形成以陶瓷為紐帶的貿(mào)易交往圈，并通過水路將其影響擴大到沿海和海外島嶼。改革開放后，廣東成為改革開放前沿陣地和引進(jìn)西方經(jīng)濟、文化、科技的窗口，取得驕人的成績。自1989年起，廣東國內(nèi)生產(chǎn)總值連續(xù)居全國第一位，成為中國第一經(jīng)濟大省，經(jīng)濟總量占全國的1/8，已達(dá)到中上等收入國家水平、中等發(fā)達(dá)國家水平。廣東省域經(jīng)濟綜合競爭力居全國第一。廣東珠三角9市將聯(lián)手港澳打造粵港澳大灣區(qū)，成為與紐約灣區(qū)、舊金山灣區(qū)、東京灣區(qū)并肩的世界四大灣區(qū)之一。2019年，廣東省全年實現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值107671.07億元，比上年增長6.2%。

7、我國大宗商品信息服務(wù)行業(yè)發(fā)展歷程1、市場萌芽期20世紀(jì)90年代初期中國大宗商品交易市場進(jìn)入開放發(fā)展階段，但由于機制不健全、信息傳遞條件局限等原因，大宗商品市場存在市場投機、惡性競爭、價格不透明、買賣雙方信息不對稱等諸多問題，很大程度上影響了大宗商品相關(guān)行業(yè)的健康發(fā)展，進(jìn)而對國民經(jīng)濟的良性發(fā)展帶來不利影響。20世紀(jì)90年代中期隨著改革的深化，中國的市場經(jīng)濟體制基本完善，大量企業(yè)面臨白熱化、同質(zhì)化、國際化的激烈市場競爭。大宗商品貿(mào)易體量大、貨值高、價格波動和交易頻繁，區(qū)別于普通的行業(yè)資訊信息，大宗商品資訊信息可以對企業(yè)的經(jīng)營決策和利益造成重大影響。許多企業(yè)對于大宗商品信息的質(zhì)量和數(shù)量的需求擴大，傾

8、向于交納一定的費用以便獲得及時、準(zhǔn)確的行情信息。需求催生市場，自20世紀(jì)90代末期開始，陸續(xù)出現(xiàn)了一批主要以互聯(lián)網(wǎng)和移動電話等為媒介平臺，服務(wù)于大宗商品市場的信息服務(wù)機構(gòu)，如2000年成立的上海鋼聯(lián)、生意寶、睿也德等。但受制于信息量的匱乏和用戶基礎(chǔ)的薄弱，這個時期的大宗商品信息服務(wù)企業(yè)多處于市場培育和摸索階段，尚未形成成熟的商業(yè)模式，品牌的市場影響力較小。2、快速發(fā)展期進(jìn)入21世紀(jì)，全球經(jīng)濟和市場一體化進(jìn)程加快，中國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展，推動了大宗商品的巨大需求，國際貿(mào)易日趨活躍。伴隨著大宗商品市場的繁榮，市場參與各方（生產(chǎn)商、貿(mào)易商、下游企業(yè)、證券及期貨市場投資者）對大宗商品行情信息的及時性、確

9、性和專業(yè)性提出了更高的要求。近年來，政府部門、金融機構(gòu)、咨詢機構(gòu)等非產(chǎn)業(yè)客戶對數(shù)據(jù)和信息的需求也出現(xiàn)高速增長。相對于產(chǎn)業(yè)客戶，非產(chǎn)業(yè)客戶在信息的廣度、深度方面要求更高。市場需求的快速增長促使了我國大宗商品信息服務(wù)行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期。這一時期，我國大宗商品信息服務(wù)企業(yè)數(shù)量快速增加，其客戶數(shù)量迅速增加，客戶覆蓋區(qū)域逐步擴大，覆蓋大宗商品的種類逐步增多。同時，外資大宗商品信息服務(wù)企業(yè)也陸續(xù)進(jìn)入中國市場。行業(yè)內(nèi)公司的服務(wù)范圍由單一的資訊服務(wù)擴展到資訊、咨詢、會務(wù)會展、電商平臺、供應(yīng)鏈金融等多種模式。行業(yè)內(nèi)公司的盈利模式也出現(xiàn)分化，部分公司堅持以高品質(zhì)資訊服務(wù)為主，部分公司則逐步進(jìn)入大宗商品在線交易服務(wù)

10、和供應(yīng)鏈金融服務(wù)領(lǐng)域。國內(nèi)大宗商品信息服務(wù)行業(yè)出現(xiàn)了包括卓創(chuàng)資訊、上海鋼聯(lián)等在內(nèi)的數(shù)個領(lǐng)先企業(yè)。3、行業(yè)整合期2015年，國家推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，中國經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)，迎來了發(fā)展、轉(zhuǎn)型、升級融合的時期，目前我國經(jīng)濟正在向高質(zhì)量發(fā)展逐步邁進(jìn)，農(nóng)業(yè)、原材料工業(yè)、制造業(yè)等行業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合和升級逐步展開，市場集中度進(jìn)一步提升。隨著市場競爭的日趨激烈，各行各業(yè)都面臨精細(xì)化管理和科學(xué)決策的問題，企業(yè)不僅要關(guān)注本行業(yè)的信息動態(tài)，還需要對相關(guān)行業(yè)進(jìn)行分析研究，信息需求更加多樣化和精細(xì)化。社會各方對于資訊信息的需求，從過去單一的、基礎(chǔ)的資訊產(chǎn)品為主逐步發(fā)展為以綜合的、高質(zhì)量的資訊產(chǎn)品為主。客戶需求的變化要求大宗商

11、品信息服務(wù)企業(yè)能夠?qū)δ茉础⒒?、農(nóng)業(yè)、金屬等行業(yè)進(jìn)行更廣泛的覆蓋，提供更專業(yè)的咨詢服務(wù)。大宗商品信息服務(wù)市場的巨大潛力，在推動行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量、規(guī)模等逐步增長的同時，也推動行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)整合重組的趨勢。例如金銀島（北京）資訊有限公司收購山東中聚電子商務(wù)有限公司（擁有中國化學(xué)品交易網(wǎng)）后更名為金聯(lián)創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司；上海鋼聯(lián)通過對山東隆眾信息技術(shù)有限公司進(jìn)行收購，進(jìn)一步擴展能源、化工資訊服務(wù)領(lǐng)域。伴隨行業(yè)競爭的深入及客戶需求的變化，大宗商品信息服務(wù)企業(yè)間的整合重組將持續(xù)推進(jìn)，更好的服務(wù)國民經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的

12、市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，

13、才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司基本情況（一）公司簡介公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。（二）核心人員介紹1、丁xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出

14、生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。2、夏xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。3、任xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、于xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至20

15、11年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。5、向xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席?？冃лo導(dǎo)的方式在績效輔導(dǎo)過程中，管理者應(yīng)當(dāng)扮演“導(dǎo)師”和“教練”的角色，管理者應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績效導(dǎo)師和企業(yè)教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓(xùn)員工。在這一過程中，管理者關(guān)注的

16、基本問題應(yīng)當(dāng)是幫助員工學(xué)會發(fā)展自己，即通過監(jiān)控工作過程發(fā)現(xiàn)問題，并及時作出修正，以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動技巧和能力的提升。作為“績效導(dǎo)師”，管理者具體應(yīng)該發(fā)揮三層作用：首先，與員工建立一對一的密切聯(lián)系，幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)，并在他們遇到困難時提供支持；其次，營造一種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使員工能夠從過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)中學(xué)習(xí)；最后，提供學(xué)習(xí)機會，把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起，為其提供挑戰(zhàn)性工作，進(jìn)而為目標(biāo)實現(xiàn)和能力提升提供機會。每個人天生都有一種傾向性的輔導(dǎo)風(fēng)格，管理者需要了解自己的輔導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時機，這樣才能使自己對員工的績效輔導(dǎo)更加有效。典型的績效輔導(dǎo)風(fēng)格可分為“教學(xué)型

17、”和“學(xué)習(xí)型”?！敖虒W(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“指導(dǎo)”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長，并希望通過向員工傳授這些專長，使其能夠完成一項具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導(dǎo)風(fēng)格對在一線工作的員工特別有幫助。“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格則側(cè)重于“引導(dǎo)”即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將提供給員工廣博的專業(yè)知識，并相信員工個人有能力自主解決問題。這種輔導(dǎo)風(fēng)格在一個問題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時候非常有效，尤其對那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項目的員工非常有幫助。在實際中，“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格和“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格并不矛盾

18、，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應(yīng)采用權(quán)變的觀點“因材施教”，指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵和表揚教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者績效輔導(dǎo)風(fēng)格類型另外，績效輔導(dǎo)應(yīng)建立在信任員工的基礎(chǔ)之上，對員工的績效輔導(dǎo)應(yīng)是經(jīng)常性的，也包括對那些績效優(yōu)秀的員工。在績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)學(xué)會將傳授和啟發(fā)結(jié)合，多為員工提供獨立工作的機會，注重員工能力的提升?？冃лo導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題（1）績效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點，重視對員工能力的指導(dǎo)。作為上級，面對眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任，很難有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題

19、或每個需要改進(jìn)的方面。在這種情況下，管理者應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上，這樣就使管理者的時間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導(dǎo)既要關(guān)注績效結(jié)果，也要關(guān)注績效完成的過程。在績效輔導(dǎo)實踐中，管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導(dǎo)，就會避免類似的問題發(fā)生。另外，管理者如果對員工做事的方式加以指導(dǎo)，員工

20、今后就會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導(dǎo)得到進(jìn)一步的延伸，產(chǎn)生更大的效果。（3）績效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明，在績效輔導(dǎo)過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“問”的方式時，下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會對管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感，因此，在績效輔導(dǎo)中多用“問”的方式，對下屬日后真正在行動上落實改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，在某些場合還是要用到“告訴”的方式，比如當(dāng)管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗或

21、者不具備的想法時，就需要先告訴下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經(jīng)驗或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。（4）在績效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導(dǎo)中最重要的技能，如何進(jìn)行反饋決定了管理者績效輔導(dǎo)是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實為依據(jù)，對事不對人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強員工的自信，消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工，反饋的重點應(yīng)該不同，要差別化對待。比如對業(yè)績和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績，給予

22、獎勵，并提出更高的目標(biāo)；對工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導(dǎo)；對業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計劃；而對工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標(biāo)，把問題的嚴(yán)重性告知對方，以引起重視。績效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計劃的內(nèi)容，實現(xiàn)績效計劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術(shù)因素?？冃繕?biāo)體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設(shè)計與完善等都是技術(shù)性較強的工作，需要懂這方面知識和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進(jìn)行相

23、關(guān)知識和技能的培訓(xùn)，以保證績效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因素。績效執(zhí)行需要成立專門的績效管理機構(gòu)來推進(jìn)，并要配備相應(yīng)的精兵強將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認(rèn)識以及組織所有員工對于績效管理的正確認(rèn)識。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效管理

24、工作具有關(guān)鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實施績效管理，推行績效計劃，除了克服技術(shù)、組織和個人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實施績效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工的評價結(jié)果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它；另一方面在組織人事政策上要有效運用績效評價結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結(jié)果掛鉤，讓績效評價結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式?？冃?zhí)行的

25、內(nèi)容及其關(guān)鍵點績效執(zhí)行是以績效計劃為依據(jù)，通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效?？冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的，主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點的職位、不同層級的管理者而言，績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的，而是要根據(jù)實際工作情況的差異具體確定?？冃?zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集及其有效性這三個關(guān)鍵點。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中，管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)

26、的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系?？冃лo導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論，共同解決問題，排除障礙，從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高，實現(xiàn)高績效的目的。績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵模谡麄€人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位?？梢哉f缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時了解

27、組織績效管理上存在的問題，并及時采取應(yīng)對之策，防患于未然，降低組織的管理風(fēng)險，同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評價信息并確保績效評價信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項關(guān)鍵任務(wù)。績效執(zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實施情況，客觀、公正地評價員工工作，實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確?？冃гu價信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績效評價將無法真正客觀地反映組織和員工的實際績效，績效反饋的結(jié)果也

28、將失去意義，整個績效管理和評價系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細(xì)展開介紹。薪酬戰(zhàn)略的制定（1）確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標(biāo)制定薪酬戰(zhàn)略，首先需要明確構(gòu)建目標(biāo)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實施，吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)還包括有效地激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施；在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競爭優(yōu)勢；

29、有效推動企業(yè)變革，增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性，從整體上增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。（2）開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影響，只有將這些內(nèi)外因素及其差異考慮進(jìn)去，才能制定出對大多數(shù)員工具有激勵作用的薪酬戰(zhàn)略制度。在開發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過程中，企業(yè)需要根據(jù)事先分析好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面：企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度4個方面企業(yè)需要通過建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對應(yīng)關(guān)系，根據(jù)每一個企業(yè)戰(zhàn)略要素，相應(yīng)地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)

30、戰(zhàn)略實現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)置與開發(fā)。（3）實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略，就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實踐，這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實際上是企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計所要堅持的一種導(dǎo)向和基本原則，一個好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠有效實施和貫徹執(zhí)行的。實施薪酬戰(zhàn)略，不僅可以提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰(zhàn)略，使之更好地為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。（4）薪酬戰(zhàn)略的評價與調(diào)整基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計和實施并不是一件一勞永逸的事情，管理者必須不斷對其進(jìn)行評價并適時調(diào)整，以使之與變化了的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)人力資源部門可利用員工座談會、滿意度

31、調(diào)查、內(nèi)部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依據(jù)，同時為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性和規(guī)范化，企業(yè)還可通過評價所實施的薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響，并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和完善，使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境同步，從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展，鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略的含義（一）薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀(jì)90年代整體薪酬管理的實踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”，但其目標(biāo)往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢公司的研究指出，進(jìn)入21世紀(jì)，如何將薪酬

32、管理與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過報酬體系來支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰(zhàn)。美國亞利桑那州立大學(xué)教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja，1988）認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、關(guān)于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應(yīng)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境制約，能引導(dǎo)各個部門和員工為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。薪酬戰(zhàn)略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當(dāng)時的組織的權(quán)變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營環(huán)境，可以選擇的全部支付方式。績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，

33、它主要包括薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學(xué)教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關(guān)注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢的薪酬選擇：不同的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高；設(shè)計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、承受周圍環(huán)境中來自社會競爭以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是使組織贏得競爭優(yōu)勢，并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略就是將

34、薪酬體系與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，將經(jīng)營戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢的階段性與長遠(yuǎn)實現(xiàn)的目標(biāo)與愿景，以及為實現(xiàn)目標(biāo)而不斷調(diào)整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個維度來衡量：薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)；薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制

35、度是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn)，包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標(biāo)的實現(xiàn)，表現(xiàn)為資本運作和價值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，具體體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇，包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容，從而確保員工對薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，促成組織和個人目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）薪酬戰(zhàn)略的作用薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企

36、業(yè)核心競爭力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達(dá)著企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關(guān)，不同的薪酬戰(zhàn)略會形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上的，因此，透過薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的核心價值觀和所關(guān)注的員工特點，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。企業(yè)應(yīng)該針對自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿景，規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導(dǎo)向和薪酬原則，以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文化及其經(jīng)營理念相一致，并能夠有效地傳達(dá)并支撐之（2）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習(xí)慣的

37、風(fēng)向標(biāo)。在人力資源管理的工具中，有正向引導(dǎo)員工行為的工具，也有負(fù)向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行為導(dǎo)向效果最為明顯的工具之一。科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有效撬動員工積極性的杠桿，激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。因此，科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)，能夠起到積極引導(dǎo)和塑造員工行為習(xí)慣的作用。（3）薪酬戰(zhàn)略有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，只有獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置。為此，企業(yè)需要根

38、據(jù)現(xiàn)有的資源能力，進(jìn)行合理的配置，確定經(jīng)營范圍，選擇經(jīng)營方向，提高競爭能力，以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略作為促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實施的有力工具，對于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，用薪酬交換勞動者的活勞動，使勞動力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效益，從而對企業(yè)產(chǎn)生增值作用。激勵作用。企業(yè)管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，讓表現(xiàn)出不同工作績效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)

39、量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。資源配置和協(xié)調(diào)作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，通過薪酬水平的變動，結(jié)合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。幫助員工實現(xiàn)自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實物、保障、社會關(guān)系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實現(xiàn)的需求。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，可以讓薪酬所體現(xiàn)的內(nèi)涵不再僅僅是一定數(shù)目的金錢，還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現(xiàn)其自身價值。戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟可概括

40、如下：（1）分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的權(quán)變因素。戰(zhàn)略性薪酬管理的第一步是了解并分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境，這些環(huán)境因素主要包括外部宏觀政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等。每個企業(yè)所面臨的薪酬管理環(huán)境都不一樣，企業(yè)只有全面、準(zhǔn)確地審視其所面臨的內(nèi)外環(huán)境，才能找出最能影響薪酬戰(zhàn)略及其管理過程的權(quán)變因素。（2）確定驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素。在分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，確定驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素。一般而言，在確定驅(qū)動組織的關(guān)鍵因素時需要考慮的問題主要有：企業(yè)的愿景與目標(biāo)、為實現(xiàn)愿景和目標(biāo)所選擇的競爭戰(zhàn)略、為實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略而選擇的企業(yè)的核心價值觀、組織結(jié)構(gòu)及管理流程、企業(yè)所面臨的內(nèi)部和外部威脅

41、和挑戰(zhàn)等。（3）明確關(guān)鍵因素對薪酬成本及員工技能、態(tài)度和行為的要求。戰(zhàn)略性薪酬管理的第三步，是要找出驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的具體要求只有確定了這些戰(zhàn)略要求，薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)才可以落實，才能明確薪酬管理的工作方向和推導(dǎo)方針。（4）制定薪酬戰(zhàn)略以實現(xiàn)上述要求。為了實現(xiàn)企業(yè)對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的要求，企業(yè)接下來需要制定一套行之有效的薪酬策略與薪酬政策體系，包括薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬組合政策以及行政管理政策等。（5）執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略并重新評價與調(diào)整。戰(zhàn)略性薪酬管理的最后一步是執(zhí)行戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不斷檢查執(zhí)行效果，并對戰(zhàn)略進(jìn)行重新評價和調(diào)整。由于企業(yè)

42、的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，這種變化很可能會影響驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素的變動，因此，薪酬戰(zhàn)略及其管理過程必須能夠及時順應(yīng)這種變動，以確保企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境之間的適應(yīng)性。戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時代的特征密切相關(guān)，我們可以把一般的薪酬管理分頭三個階段：經(jīng)驗管理階段，科學(xué)管理階段和現(xiàn)代管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世紀(jì)90年代以后，新經(jīng)濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時為基礎(chǔ)，而不是以工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費的時間的研究為基

43、礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段，薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。這個階段大體是從20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報酬，只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利潤分享計劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業(yè)績。這一時期，科學(xué)管理之父泰勒提出了差別計件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個人績效緊密結(jié)合。1938年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃，該計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主體，尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段，認(rèn)為工人節(jié)約勞動成本應(yīng)給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體付酬，認(rèn)為工人分享的是節(jié)省

44、的成本，而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需求，也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀(jì)50年代到20世紀(jì)80年代。這一時期，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，復(fù)雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，市場競爭日趨劇烈，工會勢力在美國等西方發(fā)達(dá)國家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來越重要。一些工會推動企業(yè)實施有保障的工資計劃，并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據(jù)，強化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟初期階段，即20世紀(jì)90年代以來，伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了人力資源管理的局限

45、，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過加強薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營變得更有效。這一時期，企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟報酬和部分內(nèi)在報酬領(lǐng)域，使員工的報酬不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機會、工作認(rèn)可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗管理階段，薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取穩(wěn)定的勞動力隊伍。當(dāng)時的雇主們認(rèn)為，最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，只夠維持生計，從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學(xué)管理階段，薪酬管理的重點是制定科學(xué)的薪酬制度以提高勞動生產(chǎn)率。當(dāng)時

46、的泰羅主張采用的刺激性工資計劃，取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。由于美國制造公司較早地接受了科學(xué)管理方法，從而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位，至少在其后的50年里，美國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點是設(shè)計薪酬的激勵機制，來吸引、培養(yǎng)、激勵和儲備人才，建立人力資源優(yōu)勢，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會和企業(yè)之間的談判，已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對薪酬決策的控制權(quán)。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點則是設(shè)計并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點以及組織的變革，推進(jìn)企業(yè)

47、組織目標(biāo)的實現(xiàn)2、薪酬功能的側(cè)重點不同人們獲得的報酬越多，工作越努力他認(rèn)為當(dāng)時歐洲各地工資的差異其實是“對某些職業(yè)的微薄金錢報酬給予補償，對另一些職業(yè)的優(yōu)厚報酬加以抵銷”。在科學(xué)管理階段，薪酬發(fā)揮補償功能的同時，也開始注重激勵功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰羅的同事，后來獨立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢工作他的重要貢獻(xiàn)之一就是設(shè)計了一種用線條表示的計劃圖表，即甘特圖，這種圖像現(xiàn)在常用于編制進(jìn)度計劃。甘特還提出了“計件獎勵工資制”，對完成定額的給予日工資，對超額完成定額部分給予計件獎金，而且工長也會得到一筆獎金。這種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收入有保證，有

48、效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵理論的發(fā)展，人們對報酬的需要也逐漸從低級的需求向高級的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟性報酬激勵的基礎(chǔ)上，開始注重非經(jīng)濟性報酬和部分內(nèi)在報酬的激勵。美國心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）1959年提出的雙因素理論指出，工作效率高低的因素分為保健因素和激勵因素，保健因素包括企業(yè)政策、監(jiān)督、1資等10項，激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質(zhì)等6項。他認(rèn)為保健因素只能消除員工的不滿，起不到激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據(jù)美國全民民意研究中心197974年的調(diào)查，半數(shù)以上的男性員工把成就

49、感作為工作的首要條件，認(rèn)為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。企業(yè)通過薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號：哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的？哪些行為是企業(yè)所期望的？哪些績效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)？員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號。企業(yè)通過薪酬的激勵與約束機制，使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實現(xiàn)員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相融合。全面薪酬戰(zhàn)略（一）全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀(jì)80年代中期的美國。當(dāng)時美國的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、

50、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略（totalcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對象，主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組織目標(biāo)的行動、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計正確的獎酬計劃組合，將傳統(tǒng)的薪資項目和新型的獎酬項目結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強調(diào)的著重點是不同的，它們的

51、具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。（二）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點如下：1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本工資來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時，基本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個平臺的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化。在動態(tài)環(huán)境下，面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜

52、的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利，而且還能起到鼓勵團隊合作的效果?？勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達(dá)成的、有利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業(yè)經(jīng)營不利時，還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產(chǎn)生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。3、福利基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計劃，也是針對企業(yè)的績效并強調(diào)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃，要求企業(yè)必須重

53、視對間接薪酬成本進(jìn)行管理，以及實行合理的福利成本分擔(dān)。企業(yè)必須認(rèn)識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳費基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個方面的特征：1、戰(zhàn)略性全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。它要求運用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗等，來達(dá)到適當(dāng)?shù)目冃?/p>

54、標(biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方面的特定戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進(jìn)行及時調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。2、激勵性全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一個很好傳播者。它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報，而對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離

55、開組織）。實際上，關(guān)注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關(guān)重要的特征。在全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及團隊績效提供回報。3、靈活性全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。4、創(chuàng)新性與傳統(tǒng)的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進(jìn)，

56、從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)的一點是，薪酬制度的設(shè)計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計劃。5、溝通性全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、愿景、戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系，能否進(jìn)行有效的溝通，是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看成是一個溝通過程，企業(yè)

57、必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。（四）全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵模式全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就激勵和組織激勵這四個方面1、獎酬激勵（1）談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經(jīng)濟條件下，以企業(yè)、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分反映知識型員工的自身價值，調(diào)動其工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，又有利于維護企業(yè)的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認(rèn)了人力資本的價值，并從制度上確立了對人力資本的補償。

58、在此制度下，勞資雙方結(jié)成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發(fā)放一般是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團隊業(yè)績以及個人工作業(yè)績綜合評定的，因此，項目獎金激勵制度至少有兩個好處：一是可以促進(jìn)員工抓緊項目進(jìn)度；二是可以提高項目的質(zhì)量和水平。不過，在運用這項激勵辦法時需要注意以下三點：一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難；二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；三是要把獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，使員工清楚地意識到只有企業(yè)的利潤不

59、斷增長，才能使自己獲得更多的獎金（3）股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)也稱為認(rèn)股權(quán)證，它是指企業(yè)給予員工（主要是高級管理人員和技術(shù)骨干）的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可以憑此權(quán)利在一定時期內(nèi)以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈利能力的反應(yīng)，也是股票期權(quán)的價值所在。而股票期權(quán)至少要在一年以后才能實現(xiàn)，所以要求經(jīng)營者努力改善企業(yè)的經(jīng)營管理，以保持公司價值長期穩(wěn)定增長，這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)的這些特點，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識型員工之間達(dá)成一種協(xié)議，即在完成或超額完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下，允許知識型員工在未來某個時間以當(dāng)前的市場價或更

60、低的價格買進(jìn)一定數(shù)量的公司股票，通過這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票價值會隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而變化，只有使企業(yè)具備長期的盈利能力，股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對知識型員工的長期激勵2、福利激勵（1）強制性福利。強制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工（包括知識型員工）必不可少的保障因素（2）菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計出一系列合適的福利項目，并平衡好所需費用，然后由知識型員工