人防工程檢測(cè)公司薪酬管理方案

1、泓域/人防工程檢測(cè)公司薪酬管理方案人防工程檢測(cè)公司薪酬管理方案xx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113000463 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113000463 h 3 HYPERLINK l _Toc113000464 二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113000464 h 5 HYPERLINK l _Toc113000465 三、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc113000465 h 7 HYPERLINK l _Toc113000466 四、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _T

2、oc113000466 h 10 HYPERLINK l _Toc113000467 五、 績(jī)效反饋面談的步驟及過(guò)程 PAGEREF _Toc113000467 h 12 HYPERLINK l _Toc113000468 六、 績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題 PAGEREF _Toc113000468 h 18 HYPERLINK l _Toc113000469 七、 績(jī)效目標(biāo)的組成 PAGEREF _Toc113000469 h 22 HYPERLINK l _Toc113000470 八、 確定績(jī)效目標(biāo)的方法 PAGEREF _Toc113000470 h 23 HYPERLINK l

3、_Toc113000471 九、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類 PAGEREF _Toc113000471 h 26 HYPERLINK l _Toc113000472 十、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法 PAGEREF _Toc113000472 h 30 HYPERLINK l _Toc113000473 十一、 績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc113000473 h 31 HYPERLINK l _Toc113000474 十二、 制訂績(jī)效計(jì)劃的程序 PAGEREF _Toc113000474 h 32 HYPERLINK l _Toc113000475 十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGER

4、EF _Toc113000475 h 36 HYPERLINK l _Toc113000476 十四、 法人治理 PAGEREF _Toc113000476 h 39 HYPERLINK l _Toc113000477 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc113000477 h 50 HYPERLINK l _Toc113000478 （一）優(yōu)勢(shì)分析（S） PAGEREF _Toc113000478 h 50 HYPERLINK l _Toc113000479 1、工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc113000479 h 50 HYPERLINK l _Toc113000480 公司

5、一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過(guò)引入國(guó)際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門(mén)類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。 PAGEREF _Toc113000480 h 50公司基本情況（一）公司簡(jiǎn)介當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國(guó)際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢(shì)依然嚴(yán)峻，出口增長(zhǎng)放緩。從國(guó)內(nèi)看，發(fā)

6、展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速?gòu)母咚僭鲩L(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問(wèn)題尤為突出。面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營(yíng)壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”、中國(guó)制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢(shì)頭更加鞏固。公司將把握國(guó)內(nèi)外發(fā)展形勢(shì)，利用好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩

7、個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開(kāi)辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。展望未來(lái)，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。（二）核心人員介紹1、莫xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、姚xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)

8、，1959年出生，大專學(xué)歷，高級(jí)工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問(wèn)；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、武xx，中國(guó)國(guó)籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。4、龔xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)工程師。2002

9、年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。5、雷xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長(zhǎng)；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx集團(tuán)有限公司（二）項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（四）投資估算項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資6546.67萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資5

10、051.13萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的77.16%；建設(shè)期利息58.59萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.89%；流動(dòng)資金1436.95萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的21.95%。（五）資金籌措項(xiàng)目總投資6546.67萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）4155.16萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額2391.51萬(wàn)元。（六）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：12700.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：9526.19萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：2328.17萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：28.67%。5、全部投資回收期（Pt）：4.88年（含

11、建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：3758.46萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元6546.671.1建設(shè)投資萬(wàn)元5051.131.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元4341.811.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元571.681.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元137.641.2建設(shè)期利息萬(wàn)元58.591.3流動(dòng)資金萬(wàn)元1436.952資金籌措萬(wàn)元6546.672.1自籌資金萬(wàn)元4155.162.2銀行貸款萬(wàn)元2391.513營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元12700.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元9526.195利潤(rùn)總額萬(wàn)元3104.226凈利潤(rùn)萬(wàn)元2328.177所得稅萬(wàn)元776.0

12、58增值稅萬(wàn)元579.899稅金及附加萬(wàn)元69.5910納稅總額萬(wàn)元1425.5311盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元3758.46產(chǎn)值12回收期年4.8813內(nèi)部收益率28.67%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元4083.45所得稅后績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績(jī)效的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作的投入程度，可以大幅度提高員工的

13、績(jī)效。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績(jī)效水平最真實(shí)的反饋。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，而績(jī)效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配，則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有所不同。2、用于員工的招募與甄選績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而

14、又無(wú)法在短期內(nèi)通過(guò)培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過(guò)招聘來(lái)替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績(jī)效水平的替代。在人員招募和甄選過(guò)程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒(méi)有效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績(jī)效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過(guò)分析員工歷史績(jī)效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問(wèn)題，查找出原因并及時(shí)

15、進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績(jī)效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績(jī)效表現(xiàn)不佳，則可以通過(guò)職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)決策員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，是組織通過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績(jī)效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開(kāi)發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來(lái)工作所需的知識(shí)和能力。通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門(mén)有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開(kāi)展有針對(duì)性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提

16、升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自身工作能力，開(kāi)發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門(mén)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開(kāi)

17、發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過(guò)程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績(jī)效水平，進(jìn)而提高組織整體績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績(jī)效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠(chéng)懇、坦誠(chéng)的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂(lè)于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長(zhǎng)與組織發(fā)展相結(jié)合的原

18、則組織的發(fā)展離不開(kāi)員工個(gè)人的成長(zhǎng)。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來(lái)適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長(zhǎng)與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績(jī)效與組織的高績(jī)效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長(zhǎng)與組織的目標(biāo)與成長(zhǎng)是聯(lián)系在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織發(fā)展中得到成長(zhǎng)與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為

19、，促進(jìn)組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作，完善員工的競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開(kāi)發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長(zhǎng)與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。績(jī)效反饋面談的步驟及過(guò)程績(jī)效反饋面談過(guò)程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過(guò)程和提出改進(jìn)計(jì)劃三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績(jī)效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面談過(guò)程階段主要確認(rèn)績(jī)效反饋面談的原

20、則和要求、創(chuàng)造有利于績(jī)效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過(guò)程以及實(shí)施面談等；提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過(guò)程中提出的問(wèn)題，制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效反饋面談的步驟和過(guò)程。（一）績(jī)效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作（1）選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談雙方都有空閑的時(shí)間，盡量不要將績(jī)效反饋面談安排在接近上下班的時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否則千萬(wàn)不要試圖利用非工作時(shí)間進(jìn)行績(jī)效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合適的時(shí)間段，時(shí)間段的長(zhǎng)短要適宜，面談時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)引起疲倦、注意力不集中；而面談時(shí)間過(guò)短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下，對(duì)績(jī)效反饋面談的

21、時(shí)間做出最終的決定，這既是對(duì)員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間，為面談做好充分的準(zhǔn)備。（2）選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議室或者接待室是比較理想的面談地點(diǎn)，因?yàn)檫@些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對(duì)安靜、輕松的環(huán)境。（3）準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績(jī)效計(jì)劃表和績(jī)效計(jì)劃變動(dòng)表、員工的績(jī)效評(píng)價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說(shuō)明書(shū)及其歷史績(jī)效檔案等。在與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到

22、相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績(jī)效反饋面談是管理者和員工的互動(dòng)過(guò)程，不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績(jī)效反饋面談過(guò)程中需要做好以下準(zhǔn)備工作（1）收集證明自己績(jī)效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績(jī)效評(píng)價(jià)周期內(nèi)與員工本人績(jī)效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談前，員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù)，對(duì)于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實(shí)為依據(jù)說(shuō)明具體好在哪里；對(duì)于完成得不好的事項(xiàng)，也要用事實(shí)為依據(jù)來(lái)說(shuō)明理由。（2）做好自我評(píng)估工作。員工要對(duì)自己在本績(jī)效周期內(nèi)的問(wèn)題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并對(duì)自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別

23、是要針對(duì)本期存在的績(jī)效不足提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會(huì)自己提出計(jì)劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。（3）準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問(wèn)題?？?jī)效反饋面談是一個(gè)雙向溝通過(guò)程，員工也可以主動(dòng)向管理者提出自己關(guān)心的問(wèn)題。提出的問(wèn)題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績(jī)效目標(biāo)、部門(mén)績(jī)效目標(biāo)以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績(jī)效反饋面談需要一定的時(shí)間，所以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng)，以免使績(jī)效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績(jī)效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明

24、確反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來(lái)定，并沒(méi)有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)；面談開(kāi)始時(shí)，首先應(yīng)就績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致，形成共識(shí)，為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過(guò)程中的優(yōu)良表現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對(duì)員工績(jī)效亮點(diǎn)的贊揚(yáng)，但是面談的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績(jī)的診斷上。經(jīng)過(guò)探討，員工應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效改進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能，并了解提升的辦法。（二）績(jī)效反饋面談過(guò)程1、績(jī)效反饋面談的原則在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績(jī)效反饋的原則外，還應(yīng)

25、著重把握好以下幾個(gè)原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會(huì)使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提（2）實(shí)效性原則。績(jī)效反饋面談需要做大量細(xì)致的工作，要力求實(shí)效，通過(guò)績(jī)效反饋面談，切實(shí)對(duì)雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動(dòng)作用和改善提高效果（3）開(kāi)放性原則?？?jī)效反饋面談應(yīng)以開(kāi)放性話題為主，設(shè)計(jì)的面談問(wèn)題要留有思考空間，要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒，讓員工按照個(gè)人的體會(huì)回答，而不應(yīng)增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的時(shí)間讓員工訴說(shuō)，雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽(tīng)和記錄，實(shí)現(xiàn)相互間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設(shè)計(jì)面談過(guò)程事先設(shè)計(jì)一套完整而合理的績(jī)效面談過(guò)

26、程，是成功實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋面談的保證。在進(jìn)行面談前，人力資源管理部門(mén)可能會(huì)提供一個(gè)面談?dòng)玫奶峋V，但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對(duì)面談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)面談過(guò)程計(jì)劃時(shí)可以從以下幾方面入手：（1）要計(jì)劃好如何開(kāi)始?？?jī)效反饋面談的開(kāi)場(chǎng)有各種各樣的形式，采取什么樣的方式開(kāi)始面談要取決于具體的談話對(duì)象和情境。在績(jī)效反饋面談中，管理者可以從一個(gè)輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備，那么開(kāi)門(mén)見(jiàn)山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過(guò)此次面談要達(dá)到什么樣

27、的效果，期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績(jī)效與管理者達(dá)成共識(shí)，并在下一個(gè)績(jī)效周期成功實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的計(jì)劃：也可能是管理者想通過(guò)面談表達(dá)對(duì)員工的信任，并期望他們保持目前好的績(jī)效水平；或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；有時(shí)面談還可能要達(dá)到使員工接受職務(wù)變化的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問(wèn)題。通常情況下，首先要列出被評(píng)價(jià)者的所有關(guān)鍵工作要項(xiàng)，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)這些工作要項(xiàng)進(jìn)行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工作要項(xiàng)之后再談?dòng)写倪M(jìn)的地方比較好。另外，

28、根據(jù)工作要項(xiàng)的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項(xiàng)進(jìn)行溝通，一旦雙方意見(jiàn)一致就可以進(jìn)入下一個(gè)話題：如果雙方的意見(jiàn)不一致，則可經(jīng)過(guò)討論爭(zhēng)取達(dá)成一致，若實(shí)在無(wú)法達(dá)成一致，可以求同存異，暫時(shí)擱置難以達(dá)成共識(shí)的問(wèn)題。3、實(shí)施面談實(shí)施面談是績(jī)效反饋面談的實(shí)質(zhì)性階段，主要包括按照績(jī)效反饋面談的目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說(shuō)明具體的評(píng)分依據(jù)及評(píng)分結(jié)果；充分肯定績(jī)效周期內(nèi)取得的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也要明確指出其中的不足。績(jī)效反饋面談要做好必要的記錄，并提供績(jī)效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無(wú)異議的話題談起.然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，

29、并留有充分時(shí)間讓對(duì)方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽(tīng)，并努力與員工達(dá)成共識(shí)。（三）提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效反饋面談的一個(gè)重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)和改進(jìn)計(jì)劃。面談結(jié)束后，雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談?dòng)涗?，比如評(píng)估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容。對(duì)有強(qiáng)烈不同意見(jiàn)的面談對(duì)象進(jìn)行仔細(xì)、客觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?；及時(shí)報(bào)告上級(jí)或與上級(jí)保持溝通，獲得支持和批準(zhǔn)；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見(jiàn)，或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時(shí)予以整理、記錄并填寫(xiě)在績(jī)效評(píng)價(jià)表中，作為人力資源管理檔案。對(duì)于達(dá)成共識(shí)的下一期績(jī)效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，管理者對(duì)自

30、己履行的評(píng)價(jià)工作也要進(jìn)行回顧與反思，保持和發(fā)揚(yáng)做得好的方面，改進(jìn)存在的不足，不斷提高自身管理水平和能力。關(guān)于績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃地制訂、實(shí)施及評(píng)估，將在本章第三節(jié)詳細(xì)介紹，這里暫不贅述?？?jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋面談的作用，促進(jìn)員工和組織績(jī)效的提升，在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開(kāi)場(chǎng)白，往往取決于談話的對(duì)象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶，時(shí)間不宜太長(zhǎng)，管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進(jìn)入主題，明確說(shuō)明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重

31、點(diǎn)放在解決問(wèn)題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績(jī)效，因此分析不良績(jī)效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅(jiān)持雙向交流?？?jī)效反饋是一個(gè)雙向溝通過(guò)程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特別注意傾聽(tīng)員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休，指責(zé)和命令充斥其中，這樣只會(huì)使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的演講.而沒(méi)有信息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽(tīng)了員工的談話，也至多只能記得對(duì)方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開(kāi)自己的偏見(jiàn)，控制情緒，耐心地聽(tīng)取員工講述，并不時(shí)地概括或重復(fù)對(duì)方的談話內(nèi)容，鼓勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績(jī)效的實(shí)際情況，幫助其分析

32、原因。（4）管理者應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”。管理者在績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”，要多站在員工角度思考問(wèn)題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評(píng)時(shí)則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調(diào)動(dòng)起員工的主動(dòng)性。另外，也要善于給員工臺(tái)階下。面談中員工有時(shí)已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤，管理者就不要進(jìn)一步追問(wèn)，而應(yīng)設(shè)法為對(duì)方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個(gè)“臺(tái)階”，使其對(duì)管理者心存感激，同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。（5）鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過(guò)程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種相互尊重的氛圍中共同

33、解決績(jī)效中存在的問(wèn)題。由管理者一方主導(dǎo)的績(jī)效面談，很可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效面談的效率低下。（6）恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下，員工的績(jī)效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵(lì)的地方，也有需加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時(shí)，指出其可改進(jìn)之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對(duì)于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點(diǎn)：一是真誠(chéng)。真誠(chéng)是面談的心理基礎(chǔ)不可過(guò)于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表?yè)P(yáng)確實(shí)是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會(huì)把管理者的表?yè)P(yáng)當(dāng)成激勵(lì)，在以后的工作中更加努力。二是具

34、體。在表?yè)P(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候一定要具體。要對(duì)員工所做的某件事有針對(duì)性地、具體地加以表?yè)P(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說(shuō)員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)了組織的期望，得到了組織和管理者的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí)，要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見(jiàn)，以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)對(duì)于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點(diǎn)：一是具體描述員工存在的不足，對(duì)事不對(duì)人，描述而不作判斷；二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來(lái)的后果；三是耐心聽(tīng)取員工本人的看法或解釋，探討問(wèn)題解決的方法和途徑。（7）形成書(shū)面的記錄和雙方認(rèn)

35、可的備忘錄。績(jī)效反饋面談過(guò)程要有完整的書(shū)面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方認(rèn)可的備忘錄，就面談結(jié)果達(dá)成共識(shí)，對(duì)暫時(shí)還有異議沒(méi)有形成共識(shí)的問(wèn)題，可以和員工約好下次面談的時(shí)間，就專門(mén)的問(wèn)題進(jìn)行二次面談。（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠(chéng)希望員工的工作績(jī)效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上，無(wú)論績(jī)效反饋面談以何種方式進(jìn)行，過(guò)去的行為都已不能改變，而未來(lái)的績(jī)效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面

36、談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵(lì)、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢(shì)，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個(gè)績(jī)效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展，這才是績(jī)效反饋面談的最大成功?？?jī)效目標(biāo)的組成1、績(jī)效內(nèi)容績(jī)效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，即員工在績(jī)效評(píng)價(jià)期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，它包括績(jī)效項(xiàng)目和績(jī)效指標(biāo)兩個(gè)部分?？?jī)效項(xiàng)目是指績(jī)效的緯度，即要從哪些方面來(lái)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。一般情況下，組織績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度等?？?jī)效指標(biāo)則是指績(jī)效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，是對(duì)績(jī)效項(xiàng)目的分解和細(xì)化，比如某一崗位員工的工作能力可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開(kāi)辟創(chuàng)新能力、公

37、共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。通常對(duì)于工作業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定指標(biāo)時(shí)，可從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間4個(gè)方面考慮；對(duì)于工作能力和工作態(tài)度，則因部門(mén)或/和崗位的差異而有所不同?？?jī)效項(xiàng)目分解、細(xì)化為績(jī)效指標(biāo)，有助于保證績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性。2、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對(duì)應(yīng)的每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的基本績(jī)效要求?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，即對(duì)于績(jī)效內(nèi)容所界定的項(xiàng)目和指標(biāo)，員工應(yīng)當(dāng)怎樣來(lái)做或者做到什么樣的程度。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績(jī)效評(píng)價(jià)的公正性。目標(biāo)是針對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)設(shè)定的，而標(biāo)準(zhǔn)則是針對(duì)工作和崗位制定的，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)反映了職務(wù)本身對(duì)員工的要求。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主要受制于職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)共

38、同規(guī)定了該職務(wù)的工作內(nèi)容、任職者素質(zhì)等方面的要求。其中，職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)的是在工作中表現(xiàn)出來(lái)的工作績(jī)效，這種績(jī)效可能直接反映在工作業(yè)績(jī)上，也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上；職能標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是一種任職資格，因此，職能標(biāo)準(zhǔn)往往用于對(duì)員工工作能力和工作潛力的評(píng)價(jià)，多用于對(duì)部門(mén)及部門(mén)負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)上。確定績(jī)效目標(biāo)的方法在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這種情況下，在建立績(jī)效目標(biāo)時(shí)，需要以組織各部門(mén)職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須

39、從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說(shuō)指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行，而不能出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)完成得很好而部門(mén)或組織業(yè)績(jī)很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況比較容易建立相關(guān)績(jī)效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門(mén)、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計(jì)分卡。選擇什么樣的方法和思路來(lái)確定績(jī)效目標(biāo)，一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法是否能抓住績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程

40、中的關(guān)鍵點(diǎn)有關(guān)在確定績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中，應(yīng)抓住的關(guān)鍵點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：（1）不同層級(jí)人員績(jī)效目標(biāo)制定的原則不同。對(duì)高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉。（2）績(jī)效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是組織、部門(mén)還是個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃，也會(huì)沖淡績(jī)效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。（3）績(jī)效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)

41、當(dāng)記?。嚎?jī)效管理不是唯一的，不是萬(wàn)能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來(lái)。（4）績(jī)效目標(biāo)的建立是一個(gè)“先建立后完善”的過(guò)程。組織在建立各級(jí)部門(mén)及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先要求各級(jí)主管人員熟悉或掌握組織、部門(mén)及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)，盡量做到簡(jiǎn)潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績(jī)效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中，上級(jí)主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，這一點(diǎn)最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，就無(wú)法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見(jiàn)，那么績(jī)效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)

42、于業(yè)績(jī)類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小，而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷(xiāo)售類指標(biāo)都是硬性下達(dá)的指標(biāo)，這種情況下，雙方的溝通重點(diǎn)是如何完成和實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)。總之，在績(jī)效管理的過(guò)程中，要注意績(jī)效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門(mén)、個(gè)人，還要注意在績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過(guò)程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過(guò)這種方式建立起來(lái)的績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，才能真正使績(jī)效管理具有導(dǎo)向性和可操作性，才能保證最終績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的概念與構(gòu)成所謂評(píng)價(jià)指標(biāo)，就是評(píng)價(jià)因

43、子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目，它是績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過(guò)評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)工作才具有可操作性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)在績(jī)效管理過(guò)程中扮演著雙重角色，既是對(duì)部門(mén)和員工具體績(jī)效狀況的客觀反映，又是組織和部門(mén)意志與要求的體現(xiàn)，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素。指標(biāo)名稱：對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括（如銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、合格品率等）。指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征（如銷(xiāo)售收入是指到賬資金）標(biāo)志：用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標(biāo)度：用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)別包含的范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個(gè)級(jí)別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，

44、我們通常把兩者統(tǒng)稱為評(píng)價(jià)尺度（“尺”即標(biāo)志，“度”即標(biāo)度）。（二）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行不同的分類，常見(jiàn)的有根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容進(jìn)行分類，根據(jù)能否量化進(jìn)行分類，以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進(jìn)行分類等。1、根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容分類績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過(guò)工作能力評(píng)價(jià)進(jìn)行推斷的，這樣根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容可以把績(jī)效指標(biāo)分為以下三類。（1）工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。工作業(yè)績(jī)就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)等。（2）工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個(gè)員工的實(shí)

45、際工作業(yè)績(jī)，為了對(duì)員工行為進(jìn)行引導(dǎo)以達(dá)到績(jī)效管理的目的，在績(jī)效評(píng)價(jià)中引入對(duì)工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，不同的工作態(tài)度會(huì)產(chǎn)生不同的工作績(jī)效。（3）工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)。不同的職務(wù)對(duì)人的工作能力要求是不同的，需要在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的能力指標(biāo)，并通過(guò)能力指標(biāo)引導(dǎo)、鼓勵(lì)員工提高與工作相關(guān)的能力。2、根據(jù)評(píng)價(jià)依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，建立評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評(píng)價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意識(shí)的影響，具有相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息

46、技術(shù)，可以有效地提高評(píng)價(jià)的可行性和效率。不過(guò)，當(dāng)評(píng)價(jià)所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評(píng)價(jià)的指標(biāo)難以量化時(shí)，硬指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實(shí)踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是指通過(guò)人的主觀評(píng)價(jià)才能得出評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。實(shí)踐中，人們用專家評(píng)價(jià)來(lái)指代這種主觀評(píng)價(jià)的過(guò)程。所謂專家評(píng)價(jià)就是由評(píng)價(jià)者對(duì)系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評(píng)價(jià)指標(biāo)完全依賴于評(píng)價(jià)者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標(biāo)的評(píng)價(jià)通常由多個(gè)評(píng)價(jià)主體共同進(jìn)行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標(biāo)評(píng)價(jià)技術(shù)獲得

47、了迅猛的發(fā)展。在實(shí)踐中，通常會(huì)把軟指標(biāo)評(píng)價(jià)與硬指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)合使用，以提高績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的科學(xué)性和實(shí)用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標(biāo)為主，輔以軟指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。值得注意的是，軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個(gè)概念，軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強(qiáng)調(diào)的是評(píng)價(jià)方式上的差異，而量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)則強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類在很多理論和實(shí)證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)，是一種比較常見(jiàn)的方式。（1）特質(zhì)。適用于對(duì)未來(lái)的工作潛力作出預(yù)測(cè)。但特質(zhì)指標(biāo)將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不

48、利于績(jī)效改進(jìn)。因?yàn)闆](méi)有考慮情境因素，預(yù)測(cè)效度較低，不能有效區(qū)分實(shí)際工作績(jī)效，員工易產(chǎn)生不公平感。（2）行為。適用于評(píng)價(jià)可以通過(guò)單一方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位。這類指標(biāo)需要對(duì)那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點(diǎn)是十分困難的（3）結(jié)果。適合于評(píng)價(jià)那些可以通過(guò)多種方法達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時(shí)不完全受評(píng)價(jià)對(duì)象的控制，因此容易誘使被評(píng)價(jià)者為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時(shí)喪失長(zhǎng)期利益。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)1、績(jī)效評(píng)價(jià)的目的績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的一個(gè)非常重要

49、的原則。能夠用于評(píng)價(jià)某一個(gè)職位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)往往是很多的，但選擇不可能面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評(píng)價(jià)意義。評(píng)價(jià)是為目的服務(wù)的，不同的目的評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)是不同的，比如績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是為職位晉升提供依據(jù)，那么評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)注重對(duì)員工能力和潛力指標(biāo)的選擇；如果評(píng)價(jià)的目的是為了分配獎(jiǎng)金和調(diào)整薪酬，那么應(yīng)注重對(duì)工作業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇。2、工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，都是通過(guò)將組織的總目標(biāo)分解成分目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，再進(jìn)行進(jìn)一步的分工而確定的?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本上賦予評(píng)價(jià)指標(biāo)一定的內(nèi)涵，使績(jī)效評(píng)價(jià)的名稱和定義與工作內(nèi)容相符，指標(biāo)的標(biāo)

50、度與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相符。這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)方能準(zhǔn)確地引導(dǎo)員工的行為，使員工的行為與組織的目標(biāo)一致。3、取得評(píng)價(jià)信息的便利程度為了使績(jī)效評(píng)價(jià)工作順利進(jìn)行，我們應(yīng)能夠方便地獲取與評(píng)價(jià)指標(biāo)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料或者其他信息。因此，所需信息的來(lái)源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應(yīng)簡(jiǎn)單可行。只有這樣，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系才是切實(shí)可行的。由此可見(jiàn)，選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不得不考慮取得評(píng)價(jià)所需信息的便利程度?？?jī)效計(jì)劃的內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃是在新的績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)，管理人員和員工經(jīng)過(guò)討論，就員工在新的績(jī)效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時(shí)做完、員工的決策權(quán)限等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成績(jī)效目標(biāo)協(xié)議的過(guò)程。具體而言，在員工的績(jī)效計(jì)

51、劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù)；本崗位在本次績(jī)效周期內(nèi)的工作要項(xiàng)；衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；工作結(jié)果的測(cè)量方法；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算公式；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)分方法；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的信息來(lái)源；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)周期；在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時(shí)擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說(shuō)明的事項(xiàng)和要求。列入績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點(diǎn)，納入績(jī)效計(jì)劃的重點(diǎn)工作可分為兩類：常設(shè)性重點(diǎn)工作和階段性重點(diǎn)工作。

52、常設(shè)性重點(diǎn)工作一般指一年中的每個(gè)月度或大多數(shù)月度都要開(kāi)展和實(shí)施的重點(diǎn)工作。階段性重點(diǎn)工作一般指在時(shí)間上具有較為明顯的階段性或時(shí)段性特點(diǎn)的重點(diǎn)工作。制訂績(jī)效計(jì)劃的程序績(jī)效計(jì)劃的制訂過(guò)程是管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)層層分解的過(guò)程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過(guò)程。制訂績(jī)效計(jì)劃，需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評(píng)價(jià)者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績(jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績(jī)

53、效計(jì)劃過(guò)程中主要涉及以下組成要素：（1）被評(píng)價(jià)者信息。通過(guò)填寫(xiě)職位、工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被評(píng)價(jià)者在組織中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評(píng)價(jià)者信息。由此便于了解被評(píng)價(jià)者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門(mén)。通常，評(píng)價(jià)者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來(lái)確定的，常常為上一級(jí)正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本參照信息。（4）績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容。包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分，它用于全面衡量被評(píng)價(jià)者的重要工作成果，是績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格的主體。（5）權(quán)重。列

54、出按照績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)組織整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定。對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。（7）績(jī)效評(píng)價(jià)周期?？?jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，如銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)價(jià)周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。（8）能力發(fā)展計(jì)劃。制訂能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將組織對(duì)個(gè)人能力

55、的要求落實(shí)到人，讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展。制訂有效的績(jī)效計(jì)劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計(jì)劃的制定一樣，績(jī)效計(jì)劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段。總結(jié)企業(yè)制定績(jī)效計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)，把績(jī)效計(jì)劃的制訂全過(guò)程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績(jī)效管理理念培訓(xùn)?？?jī)效管理要想真正走向成功，真正為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，必須讓每個(gè)員工都理解并接受績(jī)效管理?？?jī)效管理的目的是為了改善提升員工的績(jī)效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績(jī)效計(jì)劃初期，必須首先通過(guò)全員績(jī)效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績(jī)效

56、管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到，參與績(jī)效管理既是每個(gè)員工的權(quán)利，也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動(dòng)參與，為績(jī)效計(jì)劃的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效管理是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的，績(jī)效計(jì)劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績(jī)效計(jì)劃在某種意義上就是對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級(jí)管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)，可以增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和主動(dòng)精神。員工對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)層層分解，最終形成各個(gè)崗位的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門(mén)的

57、特定目標(biāo)。部門(mén)目標(biāo)來(lái)自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)性部門(mén)，而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門(mén)，其工作目標(biāo)也與整個(gè)組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門(mén)的目標(biāo)。有了部門(mén)目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo)，第四步，員工為自己制訂績(jī)效計(jì)劃草案。在明確了各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)之后，員工應(yīng)該對(duì)自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)，部門(mén)負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門(mén)的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)。績(jī)效計(jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)

58、目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績(jī)效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測(cè)量方法等。這一環(huán)節(jié)對(duì)于制訂績(jī)效計(jì)劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績(jī)效計(jì)劃意識(shí)，另一方面也可以了解員工對(duì)自己、對(duì)崗位、對(duì)績(jī)效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。第五步，部門(mén)管理者審核員工制訂的績(jī)效計(jì)劃。部門(mén)管理者要詳細(xì)審核員工的績(jī)效計(jì)劃。員工制定的績(jī)效計(jì)劃往往存在不切合實(shí)際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門(mén)管理者要善于發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的問(wèn)題所在，分析員工把績(jī)效目標(biāo)定得過(guò)高或過(guò)低的原因利用SMART原則分析員工制訂計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。部門(mén)管理者經(jīng)過(guò)審核應(yīng)提出初步修改意見(jiàn).第六步，管理者與員工就績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行溝通。部門(mén)管理者和員工都應(yīng)該高

59、度重視績(jī)效計(jì)劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個(gè)專門(mén)的時(shí)間用于績(jī)效計(jì)劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行，應(yīng)該把溝通的焦點(diǎn)集中在解決績(jī)效計(jì)劃制訂中存在的突出問(wèn)題和達(dá)成共識(shí)上。績(jī)效計(jì)劃的溝通，可先由員工闡述自己績(jī)效計(jì)劃制訂的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)，再由管理者提出組織和部門(mén)的目標(biāo)要求以及績(jī)效計(jì)劃中存在的問(wèn)題，雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問(wèn)題和指標(biāo)達(dá)成共識(shí)。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案，為成為百億級(jí)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。2、措施及實(shí)施效果公司立足于本行業(yè)，以先進(jìn)的技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足產(chǎn)品日益提升的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)

60、進(jìn)步要求，為國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)商率先提供多種產(chǎn)品，為提升轉(zhuǎn)換率和品質(zhì)保證以及成本降低持續(xù)做出貢獻(xiàn)，同時(shí)通過(guò)與產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)客戶緊密合作，為公司帶來(lái)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和持續(xù)的收益。公司通過(guò)產(chǎn)品和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)深度融合，建立創(chuàng)新引領(lǐng)、合作共贏的模式，再造行業(yè)新格局。3、未來(lái)規(guī)劃采取的措施公司始終秉持提供性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)的理念，充分發(fā)揮公司在技術(shù)以及膜工藝技術(shù)的扎實(shí)基礎(chǔ)及創(chuàng)新能力，為成為百億級(jí)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、智能制造和銷(xiāo)售，在消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整所需的領(lǐng)域積極布局。致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供中高端技術(shù)服務(wù)與整體解決方案。在未來(lái)的