人力資源管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)doc11

1、PAGE 11人力資源管理 1團(tuán)隊(duì)建設(shè)群體的外部環(huán)境條件組織戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、正式規(guī)范、組織資源、人員甄選過程、績效評(píng)估和報(bào)酬體系、組織文化、物理工作環(huán)境群體結(jié)構(gòu)構(gòu)工作群體體不是一一群無組組織的烏合之之眾。角色：指指人們對(duì)對(duì)在某個(gè)社會(huì)性單位中占占有一個(gè)職職位的人人所期望望的行為模式。規(guī)范：群群體成員共同接接受的一一些行為為標(biāo)準(zhǔn)(例如, 工作表現(xiàn)現(xiàn), 資源源分配, 衣著, 社交交)。地位:別別人對(duì)群群體或群體成員的位置置或?qū)哟蔚囊灰环N社會(huì)性的界界定。群體規(guī)模模成員組成成凝聚力：群體成員相互吸吸引并愿意留留在群體體中的程程度群體規(guī)范范如何形形成領(lǐng)導(dǎo)所做做的明確確的宣告告群體歷史史上的關(guān)鍵鍵事件先入為

2、主主效應(yīng)(最初的的行為模式常常被保留留)源自成員員過去的的群體經(jīng)經(jīng)驗(yàn)影響群體體凝聚力力的因素素成員在一一起的機(jī)機(jī)會(huì)成員之間間的相似似程度-背景 (教育育、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、態(tài)度度)-個(gè)人目目標(biāo)共同的外外部威脅脅加入群體體的難度群體規(guī)模模小參與式的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格鼓勵(lì)成員員合作的的獎(jiǎng)勵(lì)系系統(tǒng)共享成功功經(jīng)驗(yàn)?zāi)哿Φ牡男Ч蓡T滿足足感高高估群體體成員；低估估非群體體成員與群體成成員多溝通； 少與非群體成員溝通通彼此間有有高相互互影響力更服從群群體規(guī)范范拒絕改變變對(duì)非本群群體成員表現(xiàn)敵意意對(duì)績效的的影響依依據(jù)群體體目標(biāo)情境練習(xí)習(xí)下列部門門有問題嗎嗎? 如何解解決?離職率率/ 缺勤勤率/抱怨率率 人員素質(zhì)質(zhì) 凝凝聚力

3、 績績效部門A 高 高 高 770%部門B低 低低至中 高高 1100%部門C較低 中 低 800%群體凝聚聚力、績效效規(guī)范與與生產(chǎn)率率的關(guān)系 凝凝聚力 高 低高生產(chǎn)率 生產(chǎn)率水平中等低生產(chǎn)率 生產(chǎn)率水平低到中等 績 效 高 規(guī) 范 低團(tuán)體意見見一致的的決策原原則避免為了了自己的的觀點(diǎn)而而盲目爭爭執(zhí)避免為了了迎合他他人或避避免沖突突而改變變自己的的觀點(diǎn)避免利用用投票、抽簽等等減少?zèng)_沖突的做做法努力尋求求不同的的觀點(diǎn)討論到了了關(guān)鍵時(shí)時(shí)刻，不不要有輸輸贏的心心理認(rèn)真聽別別人的意意見，鼓鼓勵(lì)參與與群體決策策的優(yōu)勢勢及劣勢勢群體優(yōu)勢勢: 1. 信信息來源源廣2. 多多種不同同的觀點(diǎn)點(diǎn)3. 高高素質(zhì)決決

4、策4. 成成員對(duì)決決定更了了解、更更易接受受5. 決決策過程程更為合合法6. 高高滿意度度群體劣勢勢:1. 群群體從眾眾壓力大大2. 少數(shù)人操操縱局面面3. 責(zé)任含糊糊4. 輸贏心心理重, 造成成折衷決決策5. 浪費(fèi)時(shí)間間群體思維維狹窄癥癥：從眾的壓力使群體體對(duì)不尋常的、少數(shù)人的或或不受歡歡迎的觀點(diǎn)予以以忽視或或壓抑,決策時(shí)時(shí)無法對(duì)對(duì)各種方方案作出出客觀的評(píng)價(jià),造成錯(cuò)錯(cuò)誤決策策。癥狀表現(xiàn)現(xiàn): 自以為無無懈可擊擊集體尋找找合理借借口對(duì)一些人人員抱有有偏見對(duì)持異見見者施加加壓力自我抑制制意見的的發(fā)表意見一致致錯(cuò)覺群體思維維狹窄癥癥的防治治方法領(lǐng)導(dǎo)避免免表達(dá)自自己預(yù)設(shè)設(shè)的立場場或偏好好指派人員員從反

5、面面看問題題引入外部部專家小心“群群體狹窄思維維”從工作群群體到高高績效工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì) 案例1：英國煤煤礦實(shí)務(wù)務(wù)作業(yè)的的工作編編組傳統(tǒng)編組組方式 這種編編組方式式，是由由本世紀(jì)紀(jì)初以泰泰勒所創(chuàng)創(chuàng)原則為為基礎(chǔ)演演變而來來的。即即將工作作劃分為為許多小小項(xiàng)目，為每一一個(gè)工人人指定一一項(xiàng)專業(yè)業(yè)性任務(wù)務(wù)。盡量量減少每每一個(gè)職職位所負(fù)負(fù)的責(zé)任任，以便便管理控控制。按按個(gè)人績績效分別別計(jì)算工工人的薪薪資。品品質(zhì)管制制則屬于于另一項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)?；旌鲜骄幘幗M方式式 由煤礦礦工人自自己選擇擇合適的的人員，組成獨(dú)獨(dú)立的作作業(yè)小組組。他們們的工作作除里了了挖掘坑坑道和煤煤塊外，還包括括品質(zhì)管管制。既既承包了了有關(guān)全全部工

6、作作；工資資也由大大家共享享和分配配。每個(gè)個(gè)小組都都有一套套“自治制制度”，足以以作為內(nèi)內(nèi)部管制制。有時(shí)時(shí)混合式式編組是是逐漸形形成的，有的編編組甚至至需要長長達(dá)188個(gè)月的的時(shí)間?；旌鲜骄幘幗M的特特點(diǎn)1、一般般傾向于于選擇工工作績效效相近的的人組成成一組。在選擇擇時(shí)，一一般考慮慮工作技技能、工工作績效效、個(gè)人人的勤惰惰、年齡齡等。2、組織織的高度度組織化化和穩(wěn)定定性不是是由管理理層決定定，而是是由工作作群體的的習(xí)慣和和規(guī)則所所產(chǎn)生的的。3、工作作小組的的領(lǐng)導(dǎo)人人實(shí)際上上成為小小組的“代表人人”。小組組長也和和大家一一樣，參參加工作作和擔(dān)負(fù)負(fù)工作的的責(zé)任。4、每個(gè)個(gè)人所擔(dān)擔(dān)負(fù)的工工作都與與他人

7、有有連續(xù)性性，必須須考慮到到下一步步他人的的工作。案例2：美國某某公司儀儀表裝配配的工作作編組1、各小小組的成成員不是是群體自自己選擇擇的，但但管理、生產(chǎn)和和品質(zhì)等等問題由由群體負(fù)負(fù)責(zé)，成成為群體體的一種種內(nèi)部管管制系統(tǒng)統(tǒng)。2、各小小組對(duì)工工人的工工作分配配，都以以其工作作技能為為基礎(chǔ)。3、由群群體自己己監(jiān)督群群體成員員的績效效。4、工作作小組的的主管的的任務(wù)，是充當(dāng)當(dāng)一個(gè)技技術(shù)專家家、一個(gè)個(gè)顧問或或一位老老師，是是一個(gè)協(xié)協(xié)助群體體解決問問題和挖挖掘原因因的人。而且一一般是在在群體要要求的情情況下，主管才才執(zhí)行其其任務(wù)。主管并并不負(fù)責(zé)責(zé)傳統(tǒng)意意義上的的指揮、管制、制定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或執(zhí)執(zhí)行工作作記錄等

8、等任務(wù)，也不對(duì)對(duì)群體施施加任何何改進(jìn)壓壓力。案例中群群體的特特點(diǎn)與性性質(zhì)1、案例例中的作作業(yè)單位位都是擔(dān)擔(dān)任一項(xiàng)項(xiàng)工作的的群體。其中內(nèi)內(nèi)部成員員都有工工作上的的相互依依存性。群體少少則7、8人，多多則411人。群群體成員員個(gè)人技技能差別別較大。2、群體體的主要要工作都都是一個(gè)個(gè)有意義義的單元元。成員員都能了了解這項(xiàng)項(xiàng)工作單單元及分分辨出單單元所包包含的工工作項(xiàng)目目。群體體本身都都能對(duì)其其成員提提供各項(xiàng)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的的機(jī)會(huì)。因而成成員可以以獲得“社會(huì)人人”的內(nèi)在在報(bào)酬。3、每個(gè)個(gè)“次系統(tǒng)統(tǒng)”都有很很高程度度的自治治。案例例中的工工作群體體的組織織方式、工作分分配、工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和品質(zhì)質(zhì)管制等等大部分分都

9、是自自行決定定。4、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式由由傳統(tǒng)的的指揮、監(jiān)督，改變?yōu)闉樘峁┘技夹g(shù)方面面的協(xié)助助、支持持和指導(dǎo)導(dǎo)。在新新的工作作編組中中，主管管沒有“任務(wù)壓壓力”的逼迫迫和驅(qū)使使的感受受。為什么工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)如此普普及？提高員工工的積極極性提高生產(chǎn)產(chǎn)率水平平增強(qiáng)員工工的滿足足感對(duì)團(tuán)隊(duì)目目標(biāo)的共共同承諾諾改善溝通通狀況拓展工作作技能增強(qiáng)組織織的靈活性高績效團(tuán)團(tuán)隊(duì)的特征工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)的規(guī)模小成員具有有關(guān)鍵能能力(技術(shù)專專長、解解決問題題、人際際關(guān)系)角色分配配多樣性對(duì)于共同同目標(biāo)的承諾建立具體體目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)結(jié)構(gòu)對(duì)個(gè)人及及團(tuán)隊(duì)負(fù)負(fù)責(zé)適當(dāng)?shù)目兛冃гu(píng)估估與報(bào)酬體系系培養(yǎng)相互互信任精精神九種團(tuán)隊(duì)隊(duì)角色革新者-產(chǎn)生創(chuàng)創(chuàng)新思

10、想想倡導(dǎo)者-倡導(dǎo)和和擁護(hù)所所產(chǎn)生的的新思想想評(píng)價(jià)者-分析決決策方案案組織者-提供結(jié)結(jié)構(gòu)生產(chǎn)者-提供指指導(dǎo)并堅(jiān)堅(jiān)持到底底控制者-檢查具具體細(xì)節(jié)節(jié)維護(hù)者-處理外外部沖突突和矛盾盾建議者-尋求全全面的信信息聯(lián)絡(luò)者-合作與與綜合如何贏得得別人對(duì)對(duì)你的信信任？不可自私私：同時(shí)時(shí)兼顧自自己與別別人的利利益。要有團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神。開誠布公公、透明明度高。決策時(shí)要要公平、客觀。表明指導(dǎo)導(dǎo)你進(jìn)行決決策的基基本價(jià)值值觀是一貫貫的。不透露別別人的隱隱私。表現(xiàn)出你你的才能能。塑造團(tuán)隊(duì)隊(duì)選手選拔具備扮演演團(tuán)隊(duì)成員角色，同時(shí)亦具備其他他才能。培訓(xùn)在重視個(gè)個(gè)人成就就的背景景中成長長的人，培養(yǎng)他們成為合格的的團(tuán)隊(duì)選選手。獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)酬體

11、系系鼓勵(lì)員員工共同同合作，而不是是增強(qiáng)員員工間的競爭氣氣氛。工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)與管理理團(tuán)隊(duì)的的共同特特征整個(gè)單位位具有一一項(xiàng)主要要任務(wù)編組結(jié)構(gòu)構(gòu)通常具具有彈性性，以適適應(yīng)情況況的變化化。采用互動(dòng)動(dòng)式的控控制方法法。使成員能能得到團(tuán)團(tuán)結(jié)一致致的“內(nèi)在激激勵(lì)”。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的的主要任任務(wù)需要要各成員員的“合作關(guān)關(guān)系”來推動(dòng)動(dòng)。每一位成成員都必必須具有有適當(dāng)、相稱的的技能。管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)與工作作團(tuán)隊(duì)的的區(qū)別不同的社社會(huì)技術(shù)術(shù)系統(tǒng)特特性工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)的技術(shù)術(shù)是以機(jī)機(jī)器、物物理、化化學(xué)的作作業(yè)程序序?yàn)榛A(chǔ)礎(chǔ)。管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)的技術(shù)術(shù)是智力力的作業(yè)業(yè)、意見見溝通的的作業(yè)、解決問問題的作作業(yè)。管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)最需要要的是影影響行為為的權(quán)力

12、力行使，而不是是對(duì)物理理世界的的實(shí)際標(biāo)標(biāo)的物的的操縱。管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)有效作作業(yè)的條條件公開的意意見溝通通相互的信信任相互的支支持團(tuán)隊(duì)中個(gè)個(gè)別差異異的管理理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用用的條件件團(tuán)隊(duì)成員員技能的的適宜團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)2第 四 部分：組織的的文化特特征與激激勵(lì)的方方式什么是動(dòng)動(dòng)機(jī)?動(dòng)機(jī)員工努力力工作, 以實(shí)現(xiàn)組組織目標(biāo)標(biāo)的意愿，這種努力力以能夠夠滿足個(gè)體體的某些些需要為為前提。努力的程程度代表表動(dòng)機(jī)的強(qiáng)強(qiáng)弱努力方向向與組織織的目標(biāo)一致致需要一種種內(nèi)在的的驅(qū)動(dòng)力力, 使員工覺得工作作的結(jié)果具有有吸引力力激勵(lì)過程程三面觀觀目標(biāo)管理理社會(huì)公平平個(gè)人期望望目標(biāo)如何何激勵(lì)員員工引導(dǎo)注意意力集中中于需要完完成的事事情。調(diào)

13、動(dòng)積極極性完成成工作。鼓勵(lì)發(fā)展展新策略略達(dá)成目標(biāo)。鼓勵(lì)持續(xù)續(xù)性努力力目標(biāo)激勵(lì)勵(lì)過程成功目標(biāo)標(biāo)設(shè)置的的要素目標(biāo)要有有較高難難度(但不要要過分)目標(biāo)要明明確 可量化時(shí)間限定定目標(biāo)必須須被員工工接受當(dāng)眾宣布布成就需要要金錢和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)自我效能能(能勝任工作作任務(wù)的的信心)績效的反反饋提供相應(yīng)應(yīng)的資源(成功的的機(jī)會(huì))目標(biāo)設(shè)置置的難點(diǎn)只集中于于可量化化的目標(biāo)標(biāo)過分強(qiáng)調(diào)調(diào)目標(biāo)達(dá)達(dá)成與否否的獎(jiǎng)懲懲過量的繁繁文縟節(jié)節(jié)目標(biāo)設(shè)定定只由上上級(jí)決定定，員工缺乏乏參與過分強(qiáng)調(diào)調(diào)個(gè)人目目標(biāo)(忽略團(tuán)體體及他人人目標(biāo))公平理論論的投入入產(chǎn)出及比比較對(duì)象象投入項(xiàng)目目 產(chǎn)產(chǎn)出項(xiàng)目目努力 -工工資時(shí)間 -工工作保障障教育 -福福利經(jīng)驗(yàn)

14、 -休休假技能 -工工作滿意意感知識(shí) -成成就感工作績效效 -做有趣趣工作的的愉悅感感比較的對(duì)對(duì)象：過過去的工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、同事事、同行行、朋友友員工面對(duì)對(duì)不公平平對(duì)待可能能的反應(yīng)應(yīng)改變自己己的投入入改變自己己的產(chǎn)出改變自我我認(rèn)知改變對(duì)其其他人的的看法選擇另一一個(gè)不同的的比較對(duì)對(duì)象 離開工作作單位不僅考慮慮投入產(chǎn)出的公公平，程程序公平平也應(yīng)考考慮!影響程序序公平的的四因素素:程序的一一致性員工有機(jī)機(jī)會(huì)影響響決定申述機(jī)制制經(jīng)理向員員工溝通和解釋決決定的原原因期望理論論 努力績效的的關(guān)系個(gè)人認(rèn)為為通過一一定努力力會(huì)帶來來一定績效效的可能能性績效獎(jiǎng)勵(lì)的的關(guān)系個(gè)人相信信一定水水平的績績效會(huì)帶帶來所希希望

15、的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果果的程度度獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)的的關(guān)系組織獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需需要的程程度以及及這些潛潛在的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)對(duì)個(gè)人人的吸引引力為什么員員工缺乏乏工作動(dòng)動(dòng)機(jī)?努力績效的的關(guān)系弱弱績效獎(jiǎng)勵(lì)的的關(guān)系弱弱獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)的的關(guān)系弱弱請(qǐng)您想一一想在工工作中曾曾帶給您很很大滿足足感的一一件事情情。請(qǐng)簡簡短描述述該事情使使您滿足足的原因因請(qǐng)您想一一想曾經(jīng)經(jīng)在工作作中帶給給您極度度不滿的的一件事事情。請(qǐng)請(qǐng)簡短描描述該事事情外在報(bào)酬酬的激勵(lì)勵(lì)方式 外在報(bào)報(bào)酬：晉晉升、工工資、獎(jiǎng)獎(jiǎng)金等組組織可直直接控制制的激勵(lì)勵(lì)方式 激勵(lì)的的特點(diǎn)與與局限性性外在報(bào)酬酬和內(nèi)在在報(bào)酬外在報(bào)酬酬：管理理者了解解的最清清楚，使使用的最最為普遍遍

16、的一種種激勵(lì)方方式 。如金金錢、福福利、晉晉升、表表揚(yáng)、以以及社會(huì)會(huì)的接納納 管理者依依賴外在在報(bào)酬的的原因：認(rèn)為人人性中具具有一種種“任性”的成分分。這種種任性會(huì)會(huì)導(dǎo)致員員工對(duì)管管理部門門的影響響力具有有漠不關(guān)關(guān)心的反反應(yīng)或甚甚至于反反抗。 內(nèi)在報(bào)酬酬內(nèi)在報(bào)酬酬的運(yùn)用用遠(yuǎn)不如如外在報(bào)報(bào)酬普遍遍。但它它是與人人類從事事的活動(dòng)動(dòng)分不開開的一種種報(bào)酬 。例如如學(xué)習(xí)新新知識(shí)和和技能、獲得自自主、自自重、自自尊、解解決問題題等；此此外，所所謂“利他行行為”，例如如愛護(hù)他他人，幫幫助他人人等也是是產(chǎn)生內(nèi)內(nèi)在報(bào)酬酬的重要要來源 。內(nèi)在報(bào)酬酬的特點(diǎn)點(diǎn)無法直接接控制在內(nèi)在報(bào)報(bào)酬與員員工工作作績效之之間看不不出

17、直接接可見的的關(guān)系 但要?jiǎng)儕Z奪一個(gè)人人的內(nèi)在在報(bào)酬卻卻是輕而而易舉的的事 人也會(huì)受受到自己己內(nèi)力的的激勵(lì)；但是，人的內(nèi)內(nèi)力激勵(lì)勵(lì)的結(jié)果果，除少少數(shù)人以以外，都都會(huì)產(chǎn)生生破壞性性的行為為。正因因?yàn)槿绱舜?，所以以一方面面需要外外在的?jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)來促促使人從從事生產(chǎn)產(chǎn)性的努努力；另另一方面面又需要要外在的的懲罰來來克制人人不利于于生產(chǎn)性性活動(dòng)的的“自我激激勵(lì)”。提供產(chǎn)生生內(nèi)在報(bào)報(bào)酬的環(huán)環(huán)境管理的任任務(wù)，只只是在于于創(chuàng)造一一個(gè)適當(dāng)當(dāng)?shù)沫h(huán)境境 一個(gè)可可以容許許和鼓勵(lì)勵(lì)每一個(gè)個(gè)員工，都能從從工作中中爭取內(nèi)內(nèi)在報(bào)酬酬的環(huán)境境。 因此管管理者必必須檢討討：有關(guān)的工工作編組組性質(zhì)管理控制制的性質(zhì)質(zhì)和有關(guān)關(guān)的執(zhí)行行情況

18、 有關(guān)責(zé)任任指派和和督導(dǎo)方方式有關(guān)目標(biāo)標(biāo)、政策策的制定定，計(jì)劃劃的執(zhí)行行情況 所有的管管理實(shí)務(wù)務(wù)內(nèi)在報(bào)酬酬與外在在報(bào)酬的的關(guān)系外在報(bào)酬酬是內(nèi)在在報(bào)酬的的基礎(chǔ)外在報(bào)酬酬的管理理重點(diǎn)是是維護(hù)公公平，內(nèi)內(nèi)在報(bào)酬酬的管理理重點(diǎn)是是激勵(lì)當(dāng)員工長長期感到到組織外外在報(bào)酬酬不公平平時(shí)，會(huì)會(huì)產(chǎn)生心心理上的的永久性性偏移，員工會(huì)會(huì)弱化或或放棄內(nèi)內(nèi)在報(bào)酬酬3圈子子文化企業(yè)組織織中的“圈子文文化”及其危危害企業(yè)單純純依賴外外在報(bào)酬酬的基本本原因傳統(tǒng)組織織溝通的的特點(diǎn) “圈子文文化”與內(nèi)在在報(bào)酬激激勵(lì)的缺缺失 “孤獨(dú)”的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo) 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與“圈子” “圈子”內(nèi)部侵侵蝕制度度規(guī)則 “圈子”外部侵侵蝕制度度規(guī)則 對(duì)對(duì)“承諾”

19、的負(fù)面面影響 對(duì)對(duì)“認(rèn)同”的負(fù)面面影響 對(duì)對(duì)“組織公公正”的負(fù)面面影響.承諾的作作用 在組織織中，承承諾的作作用是：員工只只要對(duì)組組織目標(biāo)標(biāo)和組織織制度有有了承諾諾，就會(huì)會(huì)為此努努力，就就會(huì)自我我控制和和承擔(dān)責(zé)責(zé)任，就就會(huì)發(fā)揮揮其創(chuàng)造造力。因因此領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)或管理理者的首首要任務(wù)務(wù)是在組組織中培培養(yǎng)和保保持高度度的承諾諾，其履履行任務(wù)務(wù)的手段段是高度度重視“內(nèi)在報(bào)報(bào)酬”的作用用在圈子文文化的情情況下，組織規(guī)規(guī)章制度度和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制定定不可能能建立在在公開、充分溝溝通、互互相信任任的基礎(chǔ)礎(chǔ)上。在在領(lǐng)導(dǎo)的的管理實(shí)實(shí)踐和心心態(tài)模式式中經(jīng)常常自覺或或不自覺覺地用“操縱”代替了了“管理控控制”。這種種“操縱”的

20、思想想經(jīng)常體體現(xiàn)在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的日常言言行之中中，例如如：“如果必必要的話話，可以以讓員工工參與這這件事情情，讓他他們有一一些參與與感?！薄叭绻麜簳r(shí)不不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)什么問問題，就就不要將將實(shí)際情情況透露露給他們們。”“領(lǐng)導(dǎo)班班子已經(jīng)經(jīng)定下來來了，但但還要在在群眾那那里通過過一下?！钡鹊?。從道德角角度看，“操縱”本身就就意味著著不公正正，是人人和人之之間不平平等關(guān)系系的一種種表現(xiàn)。有“操縱”就必然然有“反擊”，由此此引起管管理層和和員工之之間的互互不信任任，從而而造成一一種組織織不易克克服的長長期負(fù)作作用。 企業(yè)制制度規(guī)則則的制訂訂與推行行中往往往基于機(jī)機(jī)械式的的理念。管理部部門關(guān)心心的是可可行的標(biāo)

21、標(biāo)準(zhǔn)和目目標(biāo)或必必須的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和目目標(biāo)。在在推行過過程中,常用的的手段是是正式的的職權(quán)和外在的的報(bào)酬。如果果員工不不滿意或或不接受受,則相應(yīng)應(yīng)的措施施就會(huì)接接踵而來來：A.說服或或強(qiáng)迫員員工接受受;B.壓低目目標(biāo)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。這這種建立立在機(jī)械械式因果果關(guān)系理理念基礎(chǔ)礎(chǔ)之上的的程序,必然特特別依賴賴懲罰性性的威脅脅，而員員工的注注意力也也就必然然集中在在如何避避免懲罰罰之上了了。組織織和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)固然可可以將制制度規(guī)則則以及目目標(biāo)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加加給員工工, 固然然可以得得到員工工的接受受,卻不可可能得到到員工的的承諾。認(rèn)同的作作用 員員工認(rèn)同同某一個(gè)個(gè)群體,認(rèn)同某某一個(gè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo),或認(rèn)同同一個(gè)組組織時(shí),則表明

22、明群體、領(lǐng)導(dǎo)或或組織的的目標(biāo)和和價(jià)值已已經(jīng)成為為員工的的目標(biāo)和和價(jià)值。因此員員工就會(huì)會(huì)意識(shí)到到他的努努力方向向是這些些目標(biāo)和和價(jià)值,同時(shí)也也會(huì)因?yàn)闉檫@些目目標(biāo)和價(jià)價(jià)值的實(shí)實(shí)現(xiàn)而獲獲得內(nèi)在在的滿足足。如果果員工認(rèn)認(rèn)同的強(qiáng)強(qiáng)度相當(dāng)當(dāng)大,通常會(huì)會(huì)超越外外在報(bào)酬酬的限制制去努力力追求目目標(biāo)。 在在企業(yè)中中，認(rèn)同同問題的的核心是是，不但但可以使使管理層層的正式式職權(quán)得得到加強(qiáng)強(qiáng)，而且且與認(rèn)同同有關(guān)的的員工內(nèi)內(nèi)在滿足足感也可可以得到到加強(qiáng)。員工對(duì)對(duì)企業(yè)共共同目標(biāo)標(biāo)的承諾諾也是與與認(rèn)同的的作用高高度關(guān)聯(lián)聯(lián)的。認(rèn)認(rèn)同作用用強(qiáng)度的的高低，取決于于所追求求的目標(biāo)標(biāo)對(duì)與當(dāng)當(dāng)事人的的重要程程度。除非員工工是愚人人，否則則他們決決不會(huì)認(rèn)認(rèn)同一個(gè)個(gè)不屬于于自己的的特殊主主義的圈圈子。況況且從整整體上來來看，組組織中圈圈子文化化的存在在本身就就是對(duì)員員工利益益的一種種威脅。在組織織中存在在圈子文文化的情情況下，員工缺缺乏歸屬屬感和“主人翁翁”意識(shí)，不可能能將自己己個(gè)人的的命運(yùn)和和組織的的前途相相聯(lián)系。在實(shí)際際中許多多組織存存在的諸諸如：員員工對(duì)組組織前途途漠不關(guān)關(guān)心，對(duì)對(duì)組織經(jīng)經(jīng)營狀況況缺乏了了解，對(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層層的種種種非議，管理層層單純依依賴工資資獎(jiǎng)金、晉升等等外在報(bào)報(bào)酬激勵(lì)勵(lì)員工，領(lǐng)導(dǎo)層層難以與與員工建建立互相相信任的的關(guān)系，