項(xiàng)目管理：操作指南第1章項(xiàng)目管理導(dǎo)入

1、第1章項(xiàng)目管理導(dǎo)入1.1一頁(yè)1.2三角1.3五步1.4七化1.5九錯(cuò)目錄COONTENT1.1一頁(yè)項(xiàng)目（Project）是為創(chuàng)造獨(dú)特的交付物（產(chǎn)品、服務(wù)或成果）而設(shè)立的臨時(shí)性工作。1.1一頁(yè)項(xiàng)目（Project）是一種組織單位，是包括在固定預(yù)算以及固定時(shí)間內(nèi)，為了達(dá)到某一明確的最終目標(biāo)而臨時(shí)組合在一起的一組資源。每個(gè)項(xiàng)目只能進(jìn)行一次，它具有具體的起始和結(jié)束時(shí)間，以及最后交付的成果。1.1一頁(yè)項(xiàng)目特點(diǎn)：一次性獨(dú)特性漸進(jìn)性不確定性1.1一頁(yè)項(xiàng)目管理（Project Management，簡(jiǎn)稱PM）就是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求的過(guò)程。1.1一頁(yè)“一頁(yè)紙項(xiàng)目管理（Pro

2、ject Management Page，簡(jiǎn)稱PMP）”模板，可以讓你把任何項(xiàng)目，無(wú)論大型的還是小型的、傳統(tǒng)的還是時(shí)尚的，都?jí)嚎s在一頁(yè)A4紙上（Excel格式），通過(guò)它你就可以有效地溝通和展示項(xiàng)目，進(jìn)而幫助組織和項(xiàng)目經(jīng)理節(jié)省時(shí)間、提高效率。一頁(yè)紙項(xiàng)目管理1.1一頁(yè)1.1.1簡(jiǎn)化VUCA時(shí)代特點(diǎn)易變（計(jì)劃趕不上變化）不確定（風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在）復(fù)雜（項(xiàng)目多、方法多、相關(guān)方多、要求多等）模糊（項(xiàng)目邊界不清）1.1一頁(yè)P(yáng)MP方法化繁為簡(jiǎn)，幫助我們關(guān)注項(xiàng)目績(jī)效的重要維度，及時(shí)做出正確的決策。PMP使所有參與項(xiàng)目的相關(guān)各方（包括董事會(huì)、高管層、供應(yīng)商、客戶、上級(jí)、下級(jí)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員等）之間能保持持續(xù)有效的溝通

3、。特別是項(xiàng)目經(jīng)理在向公司高層提交項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告（書面、口頭或電子媒介）時(shí)，PMP是一個(gè)有效的工具。1.1一頁(yè)P(yáng)MP用通俗易懂和容易編寫的格式，及時(shí)地向高層等相關(guān)方傳達(dá)所須知的全部重要信息，無(wú)疑是讓高層簡(jiǎn)單快速地了解情況、吸引相關(guān)方的注意但又不浪費(fèi)他們的時(shí)間的極佳溝通工具。1.1一頁(yè)項(xiàng)目報(bào)告要遵循“電梯法則”，就是簡(jiǎn)明扼要（Keep It Simple & Short，簡(jiǎn)稱KISS）即讓高層等相關(guān)方在30秒內(nèi)快速了解關(guān)于項(xiàng)目績(jī)效的重要信息。直奔主題直擊要點(diǎn)直言結(jié)果簡(jiǎn)而言之，PMP使項(xiàng)目經(jīng)理與所有相關(guān)各方之間的溝通簡(jiǎn)單、明了、高效。1.1一頁(yè)1.1.2可視化視覺(jué)表達(dá)總是擁有非凡的力量，能夠快速、準(zhǔn)確

4、、清晰地傳達(dá)大量信息。管理大師德魯克認(rèn)為，“一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，有時(shí)候需要像鷹一般飛得足夠高，才能縱覽全局”。PMP幫助領(lǐng)導(dǎo)者做到這一點(diǎn)。1.1一頁(yè)P(yáng)MP提供高度可視化的項(xiàng)目進(jìn)度信息，清晰、準(zhǔn)確地體現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行和監(jiān)控情況，讓相關(guān)方能在30秒內(nèi)就了解項(xiàng)目績(jī)效。高層其實(shí)不需要也不想去了解太多的細(xì)枝末節(jié)，特別是技術(shù)細(xì)節(jié)。他們只需要了解項(xiàng)目主計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行之間的偏差、主要問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施、預(yù)計(jì)完工時(shí)間及預(yù)算等關(guān)鍵信息。1.1一頁(yè)P(yáng)MP運(yùn)用數(shù)字、符號(hào)（R/O/Y/G）、顏色（紅、橙、黃、綠）、圖形等展示項(xiàng)目進(jìn)展信息，一目了然。高層透過(guò)PMP一眼就可看出項(xiàng)目哪里出問(wèn)題了，計(jì)劃該是什么樣，主要負(fù)責(zé)人是誰(shuí)、表

5、現(xiàn)得如何，因?yàn)槎伎梢哉故镜靡磺宥？偠灾?，PMP幫助公司高層快速縱覽全局（Big Picture）。1.1一頁(yè)1.1.3文化PMP文件簡(jiǎn)單，直接促進(jìn)了高效、誠(chéng)實(shí)、擔(dān)責(zé)、節(jié)約等健康的項(xiàng)目文化建設(shè)。PMP文件就一頁(yè)，不僅可以節(jié)約管理層的時(shí)間，還可以減少和項(xiàng)目成員開(kāi)會(huì)的時(shí)間，強(qiáng)烈地傳遞“項(xiàng)目要高效”這一重要的信息。項(xiàng)目經(jīng)理在匯報(bào)時(shí)，一定要以身作則，“實(shí)話實(shí)說(shuō)”，不隱瞞、不說(shuō)謊。PMP列出項(xiàng)目的主要階段、里程碑或交付物的負(fù)責(zé)人，可以增強(qiáng)他們的責(zé)任心。PMP只是一頁(yè)直觀的Excel表格，不僅易于創(chuàng)建和維護(hù)，還可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的無(wú)紙化管理。1.1一頁(yè)用Excel還有一個(gè)好處：專業(yè)的項(xiàng)目管理軟件（如微軟的P

6、roject、甲骨文的Primavera等）雖然功能強(qiáng)大，但價(jià)格不菲，最關(guān)鍵的是項(xiàng)目經(jīng)理如果用這些軟件來(lái)制作項(xiàng)目文件，而別人沒(méi)有安裝同樣的軟件，那么他們連打都打不開(kāi)，所以，用Excel制作的PMP文件對(duì)于專業(yè)的項(xiàng)目管理軟件而言，是錦上添花，并非取而代之。1.2三角1.2.1項(xiàng)目管理三角形項(xiàng)目管理三角形（Project Management Triangle，亦有稱作項(xiàng)目管理“金三角”或“鐵三角”的），指的是項(xiàng)目的三個(gè)要素：時(shí)間（Time）、成本（Cost）和范圍（Scope）（見(jiàn)圖1-1）。圖1-1項(xiàng)目三要素1.2三角時(shí)間指項(xiàng)目的工期。成本指項(xiàng)目的預(yù)算，對(duì)應(yīng)的是項(xiàng)目的人力、物力、財(cái)力等資源。范

7、圍包括兩個(gè)含義：一是產(chǎn)品范圍（Product Scope），指某項(xiàng)產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的特性和功能；二是項(xiàng)目范圍（Project Scope），指為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的工作。項(xiàng)目范圍有時(shí)也包括產(chǎn)品范圍。1.2三角項(xiàng)目目標(biāo)聲明（Project Objective Statement，簡(jiǎn)稱POS），就是回答與項(xiàng)目三個(gè)要素有關(guān)的問(wèn)題，即花多少時(shí)間、用多少成本、達(dá)到什么范圍。一般不超過(guò)25個(gè)字，用詞要盡量清楚精確。如肯尼迪登月項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)聲明是：在1970年以前（時(shí)間）用5.31億美元（成本）將人類送上月球并安全返回地面（范圍）。1.2三角項(xiàng)目的三個(gè)要素聯(lián)系緊密、相

8、互影響，共同形成項(xiàng)目管理三角形。如果這三項(xiàng)中任何一項(xiàng)發(fā)生變化，都勢(shì)必影響另外兩項(xiàng)中的至少一項(xiàng)發(fā)生變動(dòng)：（1）為了縮短項(xiàng)目時(shí)間，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）和/或縮小項(xiàng)目范圍。（2）為了節(jié)約項(xiàng)目成本（資源），就需要縮小項(xiàng)目范圍和/或延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間。（3）如果需求變化導(dǎo)致項(xiàng)目范圍增加，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）和/或延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間。1.2三角項(xiàng)目管理，歸根到底就是時(shí)間、成本、范圍這三個(gè)要素的動(dòng)態(tài)平衡管理，即要根據(jù)三個(gè)要素中某個(gè)或某兩個(gè)要素的變化及時(shí)調(diào)整另外一個(gè)或兩個(gè)要素，甚至如果三個(gè)要素都發(fā)生了變化，就要調(diào)整三個(gè)要素，重新構(gòu)建三角關(guān)系。但是，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡絕非易事，因?yàn)檫@三個(gè)要素是互相制約的。這也是為什么

9、大部分家庭裝修房子，時(shí)間肯定是延期的，預(yù)算肯定是超支的，最終裝修出來(lái)的房子也不是自己最想要的，總有差距、遺憾，甚至不滿。項(xiàng)目的三個(gè)要素如果平衡不好，最終帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)就如同裝修房子一樣：進(jìn)度延期、（和/或）成本超支、（和/或）范圍縮小。1.2三角1.關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力與次要驅(qū)動(dòng)力關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力（Key Driver）是指這個(gè)要素必須百分之百無(wú)條件地得到滿足，沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地。相對(duì)而言，其他兩個(gè)要素就是次要驅(qū)動(dòng)力（Weak Requirement），為了滿足關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力可以對(duì)它們做出靈活調(diào)整，即次要驅(qū)動(dòng)力可以做出犧牲和讓步。1.2三角誰(shuí)來(lái)界定關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力呢？發(fā)起人1.2三角發(fā)起人是為項(xiàng)目提供資源和支持的個(gè)人或團(tuán)體

10、，負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的成功創(chuàng)造條件。發(fā)起人通常包括你的老板，或者你的客戶。發(fā)起人1.2三角2.項(xiàng)目管理九邊形第四條邊質(zhì)量第五邊應(yīng)該是風(fēng)險(xiǎn)第六邊應(yīng)該是相關(guān)方第七到第九邊應(yīng)該是資源、采購(gòu)和溝通項(xiàng)目經(jīng)理需要平衡的是九條邊時(shí)間成本范圍質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)方資源采購(gòu)溝通平衡就是整合1.2三角這九條邊加上整合就構(gòu)成了PMBOK（項(xiàng)目管理知識(shí)體系，Project Management Body of Knowledge的縮寫，由美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)推出）的十個(gè)知識(shí)體系。當(dāng)發(fā)起人（如客戶）提出一條邊的變更時(shí)，他往往只是考慮一條邊（線），沒(méi)有考慮到整體（面）。這時(shí)就需要項(xiàng)目經(jīng)理從整合平衡的角度幫他看到其他的邊，看到整個(gè)的面。變更談

11、判的基本思路無(wú)非就是表示理解+分析影響（對(duì)其他邊的影響，如帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)、增加的成本、拖延的進(jìn)度等）+表示同意（不是不可以變，但是）+談判條件（變更其他邊，如加錢、加時(shí)間、少干活、減范圍等）。1.2三角記?。喊l(fā)起人跟你談一條邊，我們不要跟著他的節(jié)奏，而是應(yīng)該跟他談另外兩條邊甚至八條邊，前提是我們一定要事先了解發(fā)起人最關(guān)注的是哪條邊（即關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力）。有時(shí)你談你的，我要我的，雙方更容易達(dá)成共識(shí)。1.2三角3.應(yīng)用項(xiàng)目管理三角形應(yīng)用基于可行性分析：在現(xiàn)有（或變更）的時(shí)間限制下，憑現(xiàn)有（或變更）的成本，能不能滿足相關(guān)方對(duì)范圍（或變更后的范圍）的要求。項(xiàng)目經(jīng)理有了可行性分析的數(shù)據(jù)，就可以更好地接受項(xiàng)目、制訂

12、和調(diào)整計(jì)劃、管理客戶變更要求。1.2三角客戶要增加需求01客戶要壓縮進(jìn)度02客戶要削減成本03客戶限定死了時(shí)間、成本和范圍04三條邊限定死，客戶不害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)051.2三角1.2.2項(xiàng)目角色三角形項(xiàng)目中有三個(gè)角色比較顯著：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員和項(xiàng)目成員的直接主管，他們?nèi)咝纬傻娜顷P(guān)系稱為“三人游戲”，“游戲”中三個(gè)角色的關(guān)注點(diǎn)是不一樣的（見(jiàn)圖1-2）。圖1-2項(xiàng)目中的“三人游戲”1.2三角“三人游戲”是跟項(xiàng)目經(jīng)理的特點(diǎn)和角色分不開(kāi)的。1.項(xiàng)目經(jīng)理的特點(diǎn)：有責(zé)無(wú)權(quán)大部分項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用得更多的是非正式權(quán)力2.項(xiàng)目經(jīng)理的角色定位：協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理最合適的定位應(yīng)該是“協(xié)調(diào)員（Coordinator）”3.

13、項(xiàng)目經(jīng)理的角色拓展：全能型管理者1.2三角項(xiàng)目經(jīng)理在不同類型組織架構(gòu)下的職權(quán)、角色、定位等項(xiàng)目特征如表1-1所示。表1-1組織架構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響組織架構(gòu)類型項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理角色項(xiàng)目經(jīng)理定位項(xiàng)目經(jīng)理花在項(xiàng)目上的時(shí)間百分比項(xiàng)目管理人員職能型極少或無(wú)兼職項(xiàng)目協(xié)調(diào)員*或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)*幾乎沒(méi)有兼職矩陣型弱有限兼職項(xiàng)目協(xié)調(diào)員或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)0%25%兼職平衡低到中兼職或全職項(xiàng)目經(jīng)理*或項(xiàng)目專員*15%60%兼職強(qiáng)中到高全職項(xiàng)目經(jīng)理50%95%全職項(xiàng)目型高到幾乎全權(quán)全職項(xiàng)目經(jīng)理85%100%全職虛擬型低到中兼職或全職項(xiàng)目經(jīng)理15%60%兼職或全職敏捷型極少或無(wú)全職項(xiàng)目經(jīng)理或Scrum主管*100%全職1.2三角1.

14、2.3項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)三角形一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備哪些素質(zhì)（Competency）呢？項(xiàng)目經(jīng)理1.2三角圖1-3IBM、PMI及BU的項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型我們先來(lái)看三家組織國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）、（美國(guó)）項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）和波士頓大學(xué)（BU）的項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型，從中我們可以看出一個(gè)共同點(diǎn)，即項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型都包括三個(gè)方面，我們稱之為項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)三角形（見(jiàn)圖1-3）。1.2三角筆者建議的項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型筆者認(rèn)為，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的三大素質(zhì)是：德商MQ（Moral Quotient）、情商EQ（Emotional Quotient）及智商IQ（Intelligence Quotient）。MQ

15、是三大素質(zhì)里面最重要的，其次為EQ，最后才是IQ。圖1-4華為研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型1.3五步PMBOK指南（第六版）把項(xiàng)目管理過(guò)程歸納為五大類，即五大過(guò)程組，分別是：?jiǎn)?dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾1.3五步筆者從項(xiàng)目經(jīng)理的角度總結(jié)出了以下五個(gè)過(guò)程組：接活，指項(xiàng)目經(jīng)理接受授權(quán)，定義項(xiàng)目。派活，指項(xiàng)目經(jīng)理制訂計(jì)劃，分派任務(wù)。干活，指項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行計(jì)劃?？椿睿疙?xiàng)目經(jīng)理監(jiān)控進(jìn)展、管理變更。完活，指項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目，做好收尾工作。這五個(gè)“活”都是名詞，指工作。接活派活干活看活完活1.3五步“活”還可用作動(dòng)詞，指生存。項(xiàng)目經(jīng)理首先要接活（接受項(xiàng)目委托），才能給自己和團(tuán)隊(duì)一條“活路”。本來(lái)，項(xiàng)目基本上都是“

16、不可能完成的任務(wù)”，項(xiàng)目經(jīng)理接活了，如同斷枝（肢）接活一樣。接活后是派活。樹(shù)挪死，人派活。項(xiàng)目經(jīng)理將項(xiàng)目成員從其他地方“挪”過(guò)來(lái)，要通過(guò)有效的工作安排和任務(wù)分派，煥發(fā)其生機(jī)，激發(fā)其活力。派活后是干活。干活干活，只有“干”，才能“活”：自己活（職業(yè)生涯獲得發(fā)展），項(xiàng)目活（既定目標(biāo)獲得實(shí)現(xiàn)）。項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)很重要的職責(zé)，就是調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的積極性，提升他們的使命感，讓實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)（項(xiàng)目“活下去”）成為項(xiàng)目成員的一種“干”追求。1.3五步干活過(guò)程中總會(huì)出現(xiàn)各種各樣的“毛?。ㄆ睿?，項(xiàng)目經(jīng)理要“看活”治愈、治好之意。語(yǔ)出水滸傳第25回：“這婆子卻看著那婦人道：大娘子，我教你下藥的法度：如今武大不對(duì)你說(shuō)道

17、教你看活他？你便把小意兒貼戀他?！表?xiàng)目，剔除這些毛病，使項(xiàng)目重回正軌，健康運(yùn)行。項(xiàng)目收尾不代表項(xiàng)目結(jié)束，項(xiàng)目經(jīng)理還要“完活”項(xiàng)目，讓其生命和價(jià)值得以延續(xù)，如總結(jié)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成組織過(guò)程資產(chǎn)，使隱性知識(shí)得到傳承。1.3五步1.3.1接活接活，是項(xiàng)目五大過(guò)程組中最重要的一個(gè)過(guò)程組。良好的開(kāi)始是成功的一半。接不好活是干不好活的！在這一步，項(xiàng)目經(jīng)理需要在項(xiàng)目定義清晰的基礎(chǔ)上，確定是否接活（可行性分析）、如何接活（相關(guān)方談判）。但我們發(fā)現(xiàn)，很多項(xiàng)目經(jīng)理習(xí)慣了“JUST DO IT（上來(lái)就干）”（項(xiàng)目范圍沒(méi)有定義清楚，也不知可為還是不可為，稀里糊涂就為之）和被動(dòng)接活（明知不可為，偏要去為之），這樣是不

18、可取的。項(xiàng)目經(jīng)理在這一步要養(yǎng)成進(jìn)行可行性分析和與相關(guān)方談判的習(xí)慣。與相關(guān)方談判就是在可行性分析結(jié)果是不可行之后，要么爭(zhēng)取更多的時(shí)間、預(yù)算，或更小的范圍，確保項(xiàng)目可行，要么說(shuō)服相關(guān)方（最主要的是發(fā)起人）放棄該項(xiàng)目。如果談判失敗，項(xiàng)目經(jīng)理要與相關(guān)方講清項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)，避免到時(shí)被相關(guān)方挑戰(zhàn)：“你為什么不早點(diǎn)告訴我？！”1.3五步1.3.2派活接好活后，項(xiàng)目經(jīng)理就可以著手派活了。接活時(shí)的可行性分析和章程頒布主要是明確項(xiàng)目的大方向，這一步項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)項(xiàng)目范圍、目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化和優(yōu)化，并在此基礎(chǔ)上制訂詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理在這一過(guò)程組最容易遇到的兩個(gè)問(wèn)題，一是范圍界定不清晰，二是計(jì)劃制訂不完善。1.

19、3五步1.3.3干活干活，指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作，以滿足項(xiàng)目要求的一組過(guò)程。項(xiàng)目經(jīng)理在這一過(guò)程組中最大的兩個(gè)問(wèn)題，一是未適度授權(quán)，二是未解決與“人”有關(guān)的問(wèn)題。雖然很多公司的項(xiàng)目經(jīng)理必須干自己所屬技術(shù)領(lǐng)域的活，但并不意味著只有項(xiàng)目經(jīng)理在干活，就像一個(gè)個(gè)體戶。項(xiàng)目經(jīng)理一方面要爭(zhēng)取資源幫自己干活，同時(shí)還要根據(jù)項(xiàng)目成員的成熟度進(jìn)行適度的授權(quán)。1.3五步1.3.4看活看活，指項(xiàng)目經(jīng)理跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展與績(jī)效，識(shí)別必要的計(jì)劃變更并啟動(dòng)相應(yīng)變更的一組過(guò)程。項(xiàng)目經(jīng)理在這一過(guò)程組中最大的兩個(gè)問(wèn)題，一是未把握好項(xiàng)目的變更，二是每個(gè)階段（或里程碑）未經(jīng)正式評(píng)審就進(jìn)入下一步驟。1.3五步1.3

20、.5完活完活，指項(xiàng)目經(jīng)理正式完成或結(jié)束項(xiàng)目所執(zhí)行的一組過(guò)程。項(xiàng)目經(jīng)理在這一過(guò)程組中最大的兩個(gè)問(wèn)題，一是項(xiàng)目結(jié)束后缺少系統(tǒng)化的評(píng)估、總結(jié)等工作，二是缺少過(guò)程資產(chǎn)。1.3五步1.3.6項(xiàng)目經(jīng)理在五大過(guò)程組中的自查清單表1-2 項(xiàng)目經(jīng)理五大過(guò)程組自查清單五大過(guò)程組中存在的問(wèn)題改正行動(dòng)計(jì)劃1.接活（啟動(dòng)過(guò)程組） 未做可行性分析 未與相關(guān)方進(jìn)行談判 2.派活（規(guī)劃過(guò)程組） 范圍界定不清晰 計(jì)劃制訂不完善 3.干活（執(zhí)行過(guò)程組） 未適度授權(quán) 未解決與“人”有關(guān)的問(wèn)題 4.看活（監(jiān)控過(guò)程組） 未有效管理項(xiàng)目變更 未經(jīng)評(píng)審進(jìn)入下一階段 5.完活（收尾過(guò)程組）囗 缺少系統(tǒng)化的評(píng)估、總結(jié)等囗 缺少過(guò)程資產(chǎn)的積累1

21、.4七化1.4.1實(shí)現(xiàn)“七化” 任何項(xiàng)目都不怕細(xì)化量化優(yōu)化固化標(biāo)準(zhǔn)化可視化文化“七化”也是企業(yè)精細(xì)化管理的必然要求。細(xì)節(jié)決定成敗1.4七化1.細(xì)化（Disintegration）要做到精細(xì)化，第一要做的肯定是細(xì)化。細(xì)化，指的是深入到每一個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)?！疤煜码y事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)?！钡赖陆?jīng)老子1.4七化具體說(shuō)來(lái)，細(xì)化就是將項(xiàng)目目標(biāo)先分解為里程碑（階段性目標(biāo)），再運(yùn)用我們后面介紹的工具WBS（工作分解結(jié)構(gòu)，是項(xiàng)目管理中最重要的工具之一，其體現(xiàn)的一個(gè)重要原則就是“細(xì)化”）將里程碑再一步步細(xì)分到工作包（Work Package）再到活動(dòng)（Activity）最后到個(gè)人任務(wù)（Task）。分解得太

22、粗不夠細(xì)化，責(zé)任未到人，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行偏差。只有項(xiàng)目的每一個(gè)任務(wù)都執(zhí)行到位，項(xiàng)目的階段性目標(biāo)（里程碑）和最終目標(biāo)才能達(dá)成。正如質(zhì)量管理上的零缺陷管理一樣，只有每一步都是零缺陷，最終交付的產(chǎn)品才可能是零缺陷。為了確保階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們應(yīng)該在每個(gè)里程碑處設(shè)立“檢查站”，根據(jù)事先制定的檢查清單（Checklist）進(jìn)行階段性評(píng)審，評(píng)審結(jié)果符合要求才能放行進(jìn)入到下一個(gè)階段。1.4七化2.量化（Quantization）細(xì)化必須通過(guò)量化加以體現(xiàn)。量化，就是要讓數(shù)據(jù)特別是數(shù)字說(shuō)話。量化的初級(jí)階段是數(shù)據(jù)化，高級(jí)階段是信息化，借助ERP、Lotus、微軟Project等軟件來(lái)實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目健康診斷

23、PHD（見(jiàn)3.2.3工具3）、關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ（見(jiàn)3.2.7工具7）、失效模式和影響分析FMEA（見(jiàn)3.2.10工具10）等工具都充分體現(xiàn)了“量化”的原則。1.4七化3.優(yōu)化（Optimization）優(yōu)化就是分析實(shí)踐項(xiàng)目每部分所蘊(yùn)含的知識(shí)，不斷總結(jié)自己及他人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，將知識(shí)和實(shí)踐更好地融合在一起，對(duì)現(xiàn)有的項(xiàng)目管理制度、流程、方法等進(jìn)行持續(xù)改善，不僅帶來(lái)進(jìn)度優(yōu)化（按時(shí)或提前）、成本優(yōu)化（項(xiàng)目收益最大化）、范圍優(yōu)化（完成標(biāo)準(zhǔn)更高），還能提升個(gè)人及公司的項(xiàng)目管理能力水平。資源優(yōu)化是項(xiàng)目?jī)?yōu)化的重點(diǎn)：其內(nèi)容包括，現(xiàn)有和潛在資源（人力、物力、財(cái)力等）有沒(méi)有得到充分開(kāi)發(fā)和利用，有沒(méi)有資源浪費(fèi)，資源配置

24、是否合理，資源負(fù)荷是否平衡等。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)NPT（見(jiàn)3.2.16工具16）、資源直方圖（見(jiàn)3.2.8工具8）等都是項(xiàng)目?jī)?yōu)化的工具。1.4七化4.固化（Consolidation）固化，就是把項(xiàng)目成員所積累的一些好技術(shù)、好經(jīng)驗(yàn)、好做法（屬于過(guò)程資產(chǎn)）以文件的形式保存、固定下來(lái)，形成長(zhǎng)效機(jī)制，以便傳承，不會(huì)因?yàn)槿藛T的流動(dòng)而導(dǎo)致技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、做法跟著流失。一些錯(cuò)誤或教訓(xùn)（如未預(yù)料到的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生造成的項(xiàng)目延期）也要記錄下來(lái)，形成文件，確保以后的項(xiàng)目不再犯同樣的錯(cuò)誤。包含問(wèn)題日志（問(wèn)題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫(kù)）、風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫(kù)）等在內(nèi)的項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)就是項(xiàng)目固化的工具（見(jiàn)3.2.2工具2）。1.4七化5.標(biāo)

25、準(zhǔn)化（Standardization）標(biāo)準(zhǔn)化，就是以目前認(rèn)為最好的項(xiàng)目實(shí)施方法作為標(biāo)準(zhǔn)，讓所有做項(xiàng)目的人都執(zhí)行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并不斷完善它。里程碑（驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)，見(jiàn)3.2.5工具5）、團(tuán)隊(duì)章程（行為標(biāo)準(zhǔn)，見(jiàn)3.2.13工具13）等都是項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化的工具。1.4七化6.可視化（Visualization）可視化，是指利用物理和電子手段（如物理和電子看板），讓項(xiàng)目管理者有效掌握項(xiàng)目信息，使與項(xiàng)目有關(guān)的信息實(shí)現(xiàn)可視化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)管理上的透明化。簡(jiǎn)言之，就是將項(xiàng)目用一目了然的方式展現(xiàn)出來(lái)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)充分利用看板、視頻、各種項(xiàng)目管理軟件等方法使項(xiàng)目管理過(guò)程可視化。一頁(yè)紙項(xiàng)目管理（見(jiàn)3.2.1工具1）、資源池（見(jiàn)3.2.

26、8工具8）等，都是項(xiàng)目可視化的工具。1.4七化7.文化（Culturalization）項(xiàng)目管理的最高境界就是形成優(yōu)秀的項(xiàng)目文化，而文化的動(dòng)力是生生不息的。項(xiàng)目文化作為企業(yè)文化的有機(jī)組成部分，是項(xiàng)目管理過(guò)程中形成的項(xiàng)目所特有的共同理想、經(jīng)營(yíng)理念、管理行為、社會(huì)責(zé)任、施工形象、價(jià)值觀念、工作作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，其核心是項(xiàng)目組織所遵循的核心價(jià)值觀（如團(tuán)隊(duì)合作、誠(chéng)信、擔(dān)責(zé)等），可謂項(xiàng)目的“靈魂立法”和項(xiàng)目管理的核心。1.4七化1.4.2透過(guò)選址和運(yùn)營(yíng)對(duì)比肯德基與中式快餐的不同管理模式中國(guó)餐飲報(bào)告2018指出，近兩年（指2018年之前的兩年）新開(kāi)餐廳平均壽命為508天，眾多知名品牌如金錢豹

27、、千秋膳房、代官山、湘鄂情等紛紛倒閉。然而，在諸多餐飲品牌中，肯德基（Kentucky Fried Chicken，肯塔基州炸雞，簡(jiǎn)稱KFC）可謂一枝獨(dú)秀，自從1987年肯德基在中國(guó)的第一家餐廳北京前門店開(kāi)業(yè)以來(lái)，它擊敗了包括麥當(dāng)勞在內(nèi)的眾多國(guó)內(nèi)外品牌，坐穩(wěn)了中國(guó)餐飲市場(chǎng)上第一品牌的位置。1.4七化1.量化和可視化我們先來(lái)看肯德基油炸類食品的加工。肯德基炸油條、薯?xiàng)l都有明確的油溫和時(shí)間要求。2.細(xì)化對(duì)快餐企業(yè)而言，最重要的項(xiàng)目就是開(kāi)店選址。選址能力是肯德基的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。KFC有一整套的科學(xué)選址方法。1.4七化KFC有一整套的科學(xué)選址方法。肯德基快餐店的選址非常嚴(yán)格，選址決策采取兩級(jí)審批制度

28、，必須通過(guò)兩個(gè)委員會(huì)分公司和總公司新址審批委員會(huì)的同意，其選址的成功率幾乎是100%?？系禄x址首先要做商圈調(diào)查，商圈調(diào)查的要素包括：人潮流量、車潮流量、交流便利情況（目前及未來(lái)可能增減的運(yùn)輸工具）、馬路寬窄（是否單行道，中間有無(wú)隔離帶、雙向帶與停車問(wèn)題）、區(qū)域特性（商業(yè)氛圍、競(jìng)爭(zhēng)店、互補(bǔ)店、金融機(jī)構(gòu)、文教與休閑設(shè)施等）、人口勘測(cè)（該區(qū)人口數(shù)量、消費(fèi)習(xí)慣等）、商圈勘測(cè)（主要及次要商圈范圍、租金價(jià)位）。在選址上，肯德基會(huì)有打分模型。1.4七化3.優(yōu)化很多中式快餐連鎖企業(yè)的情況是，開(kāi)一家店成功了，但不知道為什么成功的，還以為自己掌握了秘訣，就去開(kāi)第二家、第三家店，結(jié)果以失敗告終；或者，第一家店失敗

29、了，就徹底退出市場(chǎng)。這些都是盲目行為，都缺乏對(duì)發(fā)展規(guī)律的研究。1.4七化比如，肯德基在開(kāi)新店前，要向有關(guān)部門了解并確認(rèn)所選地址在未來(lái)3年內(nèi)沒(méi)有被征用或拆遷的風(fēng)險(xiǎn)。說(shuō)明肯德基有嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃。而當(dāng)年榮華雞的員工經(jīng)?？梢缘蛢r(jià)買到當(dāng)天營(yíng)業(yè)后的剩余產(chǎn)品，說(shuō)明生產(chǎn)的計(jì)劃性欠缺，或者說(shuō)只有個(gè)很粗略的計(jì)劃，并不是根據(jù)銷售、季節(jié)等因素做出的精準(zhǔn)計(jì)劃。1.4七化4.固化日積月累到今天，全國(guó)幾千家的肯德基老店為其新店選址提供了豐富的、可資借鑒經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還擁有強(qiáng)大海量的數(shù)據(jù)庫(kù)，足以支撐其為新址的選擇做出準(zhǔn)確的評(píng)估，也為新址給出了具體的營(yíng)業(yè)額預(yù)估數(shù)據(jù)。1.4七化5.文化肯德基精心打造以“認(rèn)同鼓勵(lì)”聞名的企業(yè)文化，不斷

30、對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和認(rèn)同。如針對(duì)開(kāi)店人員的“紅磚獎(jiǎng)”，意為表彰市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的基石作用。而富有特色和創(chuàng)意的企業(yè)文化在我國(guó)很多企業(yè)特別是中式快餐企業(yè)中都是比較薄弱的。6.標(biāo)準(zhǔn)化我國(guó)著名科學(xué)家錢學(xué)森曾給快餐下過(guò)這樣的定義：（快餐就是）烹飪的工業(yè)化。1.4七化肯德基的成功秘訣是“本土化+七化”，作為本土企業(yè)的中國(guó)快餐品牌，想要超越肯德基，“七化”之路任重道遠(yuǎn)：細(xì)化量化優(yōu)化固化標(biāo)準(zhǔn)化可視化文化1.4七化1.4.3千變?nèi)f化，歸于“簡(jiǎn)化”愛(ài)因斯坦曾說(shuō)過(guò)：“每件事都應(yīng)該簡(jiǎn)單到不能再簡(jiǎn)單為止。”“七化”固然重要，但我們不能為了追求“七化”而將簡(jiǎn)單的項(xiàng)目復(fù)雜化，復(fù)雜的項(xiàng)目無(wú)序化。即便是復(fù)雜的項(xiàng)目，我們也要遵循“刪繁就

31、簡(jiǎn)”的原則，化繁為簡(jiǎn)。1.4七化1.4.4項(xiàng)目經(jīng)理在“七化”應(yīng)用上的自查清單項(xiàng)目經(jīng)理可以對(duì)照書中的清單（表1-3）看看自己在“七化”應(yīng)用上都存在哪些問(wèn)題（請(qǐng)?jiān)谧约鹤龅降男袨榍暗姆娇騼?nèi)打“”，未做到的行為前的方框內(nèi)打“”），并制訂相應(yīng)的改正行動(dòng)計(jì)劃。1.5九錯(cuò)1.5.1項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常犯的九大錯(cuò)誤上來(lái)就干小氣病細(xì)節(jié)綜合征淪為“做事者”淪為“做事者”道德管理能力欠缺犯同樣的錯(cuò)誤意識(shí)不到錯(cuò)誤想當(dāng)然1.5九錯(cuò)1.上來(lái)就干（Just do it）上來(lái)就干的一個(gè)典型行為表現(xiàn)就是“三邊工程”：邊計(jì)劃、邊實(shí)施、邊調(diào)整。2.小氣病（Be a “miser”）小氣病的第一個(gè)典型行為表現(xiàn)就是吝嗇表?yè)P(yáng)小氣病的第二個(gè)典型行為表現(xiàn)就是對(duì)項(xiàng)目成員不夠?qū)捜?，甚至太苛刻?.5九錯(cuò)3.細(xì)節(jié)綜合征（Micro syndrome）細(xì)節(jié)