日本人力資源公司的成功之道

1、日本人力資源公司的成功之道1復(fù)盤中日人力資源服務(wù)業(yè)2015年三年前研究會(huì)訪問日本時(shí)，得知日本有勞務(wù)派遣公司83000家，在日本國內(nèi)東京證券一部上市(相當(dāng)于中國的主板)的勞務(wù)派遣公司有18家，同時(shí)，日本派遣公司數(shù)量居世界第一。從以上數(shù)據(jù)來看，日本人力資源服務(wù)業(yè)已明顯領(lǐng)先于中國。在日本，人力資源服務(wù)公司已成功轉(zhuǎn)型為人力資本公司，他們的商業(yè)模式、戰(zhàn)略布局、投資并購形成了新的格局。掌握了人力資源和數(shù)據(jù)流量的日本人力資源服務(wù)公司，直接掌握了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的脈搏，成熟的商業(yè)模式下發(fā)展勢(shì)頭十分迅猛，全球化布局不斷加速。行業(yè)垂直細(xì)分，是中日人力資源業(yè)態(tài)的核心趨勢(shì)。日本人力資源服務(wù)行業(yè)細(xì)分和發(fā)展軌跡相當(dāng)清晰，而中國人

2、力資源行業(yè)細(xì)分尚且在初始階段。政經(jīng)環(huán)境的不斷變化，法律法規(guī)的不斷健全，先進(jìn)技術(shù)的不斷迭代，都促發(fā)了中國人力資源業(yè)的演變，正走向透明化、正規(guī)化，和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的強(qiáng)力整合。既是一次對(duì)不合規(guī)的大清洗，也是一次去庫存和優(yōu)勝劣汰的自我“凈化+進(jìn)化”的蛻變過程。作為人口大國，中國也是人力資源大國，在人力資源服務(wù)公司向人力資本服務(wù)公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)的進(jìn)程中，一個(gè)根本始終不會(huì)變，即出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。出發(fā)點(diǎn)始終是“人”，落腳點(diǎn)始終是“服務(wù)”!那么，如何解決行業(yè)“人與服務(wù)”的問題?日本先進(jìn)的服務(wù)模式、服務(wù)效率、服務(wù)品質(zhì)背后的邏輯與機(jī)制，值得我們探索研究、學(xué)習(xí)借鑒。社保入稅是國內(nèi)從業(yè)者目前非常關(guān)注的一大領(lǐng)域，也可以說是行

3、業(yè)的一個(gè)風(fēng)口，然而怎樣才能真的飛起來?中日人力資源服務(wù)行業(yè)，受政府政策影響均非常明顯。新政的頻繁出臺(tái)，給人力資源公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品合規(guī)化、風(fēng)險(xiǎn)控制高效化提出了更高階的要求，派遣不規(guī)制不再無限度增加，這一點(diǎn)上，美國也是一個(gè)很好的例子。在日本，社保是一項(xiàng)目極其復(fù)雜而精細(xì)的工作，中國每個(gè)地區(qū)社?；鶖?shù)不一致，而日本不僅有地區(qū)的差異還有行業(yè)的差異，360行，行行基數(shù)都不一致。比如，從事危險(xiǎn)系數(shù)高的工種，那社保系數(shù)自然就高，從事相對(duì)安全的工種，那基數(shù)相應(yīng)就低!會(huì)結(jié)合崗位工種的分類細(xì)化，進(jìn)而做相對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別識(shí)別，然后核定社保基數(shù)。2日本企業(yè)的長壽秘訣根據(jù)日本帝國數(shù)據(jù)銀行的信息，全日本超過100年歷史的企業(yè)占全世

4、界百年以上歷史企業(yè)的80%，是全球擁有長壽企業(yè)最多的國家。截至2017年，在日本超過150年歷史的企業(yè)有21666家，而在2018年將又有4850家滿150歲生日，未來幾年將又會(huì)有7500多家滿150歲生日。歷史超過150年的企業(yè)在日本擁有2萬多家，為什么中國只有5家?日本壽命千年以上的企業(yè)，為何比中國百年以上的企業(yè)還要多?中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，中國集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年，與日本企業(yè)平均壽命58年相比，可謂是天壤之別。在中國，最古老的企業(yè)是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字號(hào)張小泉，再加上陳李濟(jì)、廣州同仁堂藥業(yè)以及王老吉三家企業(yè)，中國現(xiàn)存的超過150年歷史的

5、老店僅此5家。如日中天的阿里巴巴，馬云曾提出希望能讓公司活102年。在中國，為何百年老店如此稀有?中國的很多企業(yè)，在主營業(yè)務(wù)小有成就后便快速著手啟動(dòng)“多元化”戰(zhàn)略，投資房產(chǎn)等其他領(lǐng)域，總之怎么賺錢快就選擇做什么，賺錢快、收入高，成為衡量產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略價(jià)值的一大重要標(biāo)準(zhǔn)。因此在浮躁塵囂之下，很多企業(yè)都生于機(jī)會(huì)，死于變化。企業(yè)明顯缺乏風(fēng)控的能力、缺乏持續(xù)增長的能力。反觀日本，素來被譽(yù)為“工匠國”，日本企業(yè)家似乎對(duì)產(chǎn)品本身產(chǎn)生的價(jià)值更感興趣。日本很多中小企業(yè)在世界市場(chǎng)上掌握著某種中間產(chǎn)品、中間技術(shù)的絕對(duì)份額，甚至不乏“獨(dú)此一家”!敢于并能夠做到足夠?qū)Ｗ?、足夠垂直，并精益求精。由此一來，企業(yè)的壁壘自

6、然就高，競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)大!日本企業(yè)歷史最悠久的是飛鳥時(shí)代(中國隋唐時(shí)期)創(chuàng)立的金剛組，至今已有約1440年的歷史。日本企業(yè)為什么能長壽?小小的日本，為何能成為世界上長壽企業(yè)最多的國家?原因在于：日本式的經(jīng)營管理、專業(yè)人才以及對(duì)研發(fā)的重視，這恰好是中國企業(yè)的不足之處。潛心研究中外長壽企業(yè)共同特質(zhì)和基因時(shí)專家發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：聚焦和專注就是生產(chǎn)力。此外，神戶大學(xué)經(jīng)營學(xué)研究科教授加護(hù)野忠男認(rèn)為，長壽企業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)是重視人才。通過此行參訪考察，我認(rèn)為日本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之道的一個(gè)重要原因就是強(qiáng)烈的“企業(yè)組織的使命感”。公司的發(fā)展愿景、夢(mèng)想、使命、價(jià)值觀的樹立，得到日本企業(yè)的普遍重視。還發(fā)現(xiàn)一件很好玩的事，那

7、就是印上日本鈔票上的人。面值最大的10000元日幣，刊印的并不是政治領(lǐng)袖，而是被譽(yù)為日本近代教育之父、明治時(shí)期教育的偉大功臣的福澤諭吉。日本也曾刊印過政治首腦，但是近代以后，政治頭腦卻被逐步被科學(xué)家、教育家、文學(xué)家等精英人物取代。日本企業(yè)也遵循著這樣的價(jià)值觀，認(rèn)為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開每個(gè)人的“精致化”貢獻(xiàn)，從事各行各業(yè)都有可能有機(jī)會(huì)成為偉大的人?？梢哉f，每一個(gè)日本人都是帶著使命感降生的。以此次日本考察參訪的三家企業(yè)為例：RECRUIT & SATO & QUNIE此次參訪的RECRUIT，創(chuàng)立于1960年，是日本最大的人力資源、分類信息服務(wù)企業(yè)。已發(fā)展成為全球第二大人力資源公司的RECRUIT

8、，計(jì)劃在2020年成為全球人力資源服務(wù)領(lǐng)域的老大。其業(yè)務(wù)覆蓋人力資源、房產(chǎn)、汽車、婚慶、教育、旅行、餐飲、美容美發(fā)等10大領(lǐng)域。2012年10月，RECRUIT正式更名為RECRUIT HOLDINGS，同時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)，并于2014年10月在東京證券交易所上市。首次公開發(fā)行IPO規(guī)模為20億美元，按照11月4日的收盤價(jià)，RECRUIT市值1300億人民幣，已超過中國的房地產(chǎn)老大萬科(市值1000億)和物流老大順豐(估值300億)的總和。據(jù)統(tǒng)計(jì)，RECRUIT的凈利潤是全球前三大人力資源巨頭Adecco+Randstad+Manpower的總和，RECRUIT無疑已是全球最賺錢的人力資源公司。

9、目前RECRUIT大約共有31,841名員工。旗下品牌有RGF HR Agent、RGF Executive Search、伯樂、BRecruit、CSI、Staffmark、Advantage Resourcing、前程無憂(控股)、Indeed等。RECRUIT在人力資源四大商業(yè)形態(tài)：職業(yè)介紹/派遣/外包/事務(wù)服務(wù)，下設(shè)163家公司，賺錢的商業(yè)模式有幾十種，涵蓋一個(gè)人從出生到老去所需要的幾十種服務(wù)，包括：升學(xué)/就業(yè)/結(jié)婚/跳槽/生育/旅行/置業(yè)/買車/養(yǎng)老等。通過這些服務(wù)2014年RECRUIT在日本就賺了63億人民幣。按業(yè)務(wù)部門劃分，RECRUIT2018財(cái)年第二季度營收狀況如下：第二家

10、是1979年創(chuàng)立的SATO，它是日本最大的社會(huì)保險(xiǎn)代理服務(wù)公司，也是勞務(wù)咨詢細(xì)分市場(chǎng)中最大的公司。SATO的使命是讓每個(gè)老百姓都享受到社會(huì)保險(xiǎn)的好處。SATO創(chuàng)業(yè)是從漂洋過海到美國薪酬福利外包公司ADP取經(jīng)回來開始的，目前美國的人力資源巨頭ADP市值400多億美元，信用等級(jí)僅次于美國聯(lián)邦政府，ADP已不單純是人力資源公司，已轉(zhuǎn)型為人力資本公司。QUNIE，作為日本本土的咨詢公司，它將現(xiàn)代人力資源行業(yè)發(fā)展分為PM(勞務(wù)管理)、HRM(人事管理)、HCM(人力資本管理)、TM(人才管理)四個(gè)發(fā)展階段。它的使命則是幫助日本的企業(yè)快速向海外發(fā)展，與世界競(jìng)爭(zhēng)!公司的使命與價(jià)值觀，絕對(duì)不應(yīng)該是賺錢。而賺錢

11、的公司與專注做事業(yè)的公司，完全是兩個(gè)不同維度不同格局下的競(jìng)爭(zhēng)。未來企業(yè)已經(jīng)從同行競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入生態(tài)構(gòu)建，會(huì)產(chǎn)生多重跨界打擊。而每一家企業(yè)都必須要深思熟慮本身存在的社會(huì)價(jià)值與使命，才有機(jī)會(huì)走得更遠(yuǎn)!更穩(wěn)健!與日方企業(yè)代表合影留念3團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性與忠誠感二戰(zhàn)結(jié)束后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的日本模式更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化，體現(xiàn)了人為關(guān)懷，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)+企業(yè)組織文化模式。終身雇傭制、年功序列，合作性勞資關(guān)系是日本企業(yè)發(fā)展歷史長河的三大利器。日本企業(yè)雇傭關(guān)系的穩(wěn)定性，讓人印象尤其深刻!曾有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，80%的日本雇員會(huì)一輩子服務(wù)于一家公司。在日本社會(huì)，雇員必須忠誠于雇主的基本價(jià)值觀，已深入人心

12、。跳槽超三次的雇員，會(huì)很難被新雇主所接納。終身雇傭、無固定期限勞動(dòng)合同、從一而終，成為了常態(tài)。事實(shí)上，長期雇用并不是一種制度，而是日本企業(yè)的一種慣例，或者說是勞資雙方的一種默契。通常，員工一旦進(jìn)入一個(gè)企業(yè)就可以長期工作，而且不用擔(dān)心被解雇;除非發(fā)生特殊情況(如企業(yè)破產(chǎn)、員工觸犯法律等)，日本企業(yè)一般不會(huì)解雇正式員工，而且員工也愿意在同一家企業(yè)渡過自己完整的職業(yè)生涯。然而，勞資雙方既沒有相關(guān)的合約，企業(yè)也不存在任何相關(guān)制度。雖然據(jù)日本厚生勞動(dòng)省官方數(shù)據(jù)顯示，日本終生雇傭制的傳統(tǒng)將走向瓦解，兼職崗位數(shù)量在迅速增長，但忠誠度始終難以撼動(dòng)。感慨于日本公司團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的同時(shí)，我在反思：日本企業(yè)又是如何給員

13、工塑造出這種根深蒂固的忠誠感?除日本的國民性外，RECRUIT松原伸明的一句話讓這個(gè)問題有了答案：企業(yè)要給員工理想，給員工平臺(tái)，讓他們不斷競(jìng)爭(zhēng)、不斷進(jìn)步。人力資源公司、咨詢公司最大的資產(chǎn)就是人才，經(jīng)營好自己的人才，不斷提升人才價(jià)值，保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，比做好一款產(chǎn)品或短期業(yè)績的增長，更為重要!是實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長的根本途徑。日本在此方面尤其注重三點(diǎn)：1.重視綜合素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的選人過程2.以崗位輪換為特征的用人機(jī)制3.強(qiáng)調(diào)員工歸屬感的留人機(jī)制日本企業(yè)獨(dú)到的人力資源管理模式，最大限度地挖掘員工的潛能。改革終身雇傭制，年功序列工資制，實(shí)施并突出早起退職優(yōu)待制，能力工資制度。同時(shí)，日本推行激勵(lì)導(dǎo)向式的薪

14、資策略與自助式福利政策相結(jié)合的方式，也讓員工的滿意度更高。4“品質(zhì)、效率”優(yōu)先于“速度、規(guī)?！比毡镜木嫔a(chǎn)，舉世聞名。日本的垃圾分類與社會(huì)的文明化程度，我也有切身體會(huì)，自嘆弗如。在日本參加的一次培訓(xùn)中，分享人提到，中國的職能型車間很好看，方便參觀，但生產(chǎn)浪費(fèi)大，效率低。與日本企業(yè)相比，中國企業(yè)過于關(guān)注銷售額、產(chǎn)量、規(guī)模、發(fā)展速度。國內(nèi)很多行業(yè)很多企業(yè)采用計(jì)件工資制，這對(duì)于改善效率不一定是好的模式。利益取向的計(jì)件工資制容易制造浪費(fèi)、降低效率，無形中也在削弱員工主動(dòng)思考的能力。搞計(jì)件工資、搞銷售KPI考核，屬于簡(jiǎn)單粗暴型管理。因?yàn)槠髽I(yè)要的是“發(fā)展”，不應(yīng)該僅僅靠“完成”。用動(dòng)態(tài)的發(fā)展的眼光去運(yùn)營

15、，而不應(yīng)以靜態(tài)的結(jié)果為導(dǎo)向去規(guī)制。要讓企業(yè)有持續(xù)的增量，在降本的同時(shí)要切實(shí)增效，這就要充分激發(fā)員工自身的活力。有內(nèi)驅(qū)力的組織，才能夠不斷自主學(xué)習(xí)創(chuàng)新，才能萌生對(duì)產(chǎn)品對(duì)服務(wù)精益求精的執(zhí)著，唯有如此，不斷產(chǎn)生新價(jià)值的企業(yè)才有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出新的增量。然而在目前，中國企業(yè)的管理層面陷入兩難的矛盾境地：一管就死，一放就亂。那么，怎么才能管活?單純的結(jié)果導(dǎo)向往往導(dǎo)致組織好大喜功，缺乏務(wù)實(shí)鉆研的精神與內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，貿(mào)然激進(jìn)，會(huì)徹底喪失規(guī)則感、秩序感。其實(shí)規(guī)則越多的地方，秩序越好，自由才會(huì)越多。沒有規(guī)則，就如同一盤散沙，無序而混亂，效率就無從談起。通過組織重啟，將規(guī)則滲透進(jìn)組織細(xì)胞，才能滋養(yǎng)組織活力得到迸發(fā)。比發(fā)展速度和業(yè)務(wù)規(guī)模更重要的，正是服務(wù)品質(zhì)與效率，這才是做百年企業(yè)的內(nèi)核。以品質(zhì)為中心，而不是銷售或產(chǎn)量為中心，這個(gè)基本認(rèn)知需要盡快扭轉(zhuǎn)。以銷售KPI為導(dǎo)向，會(huì)導(dǎo)致銷售人員給客戶承諾自己根本做不到的事，從而直接降低了服務(wù)品質(zhì)，更喪失了企業(yè)誠信。注重品質(zhì)、效率，注重產(chǎn)品本身給客戶帶來的價(jià)值，才能讓企業(yè)擁有持續(xù)發(fā)展的良性土壤。品質(zhì)、效率導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，需要同步改革績效考核、薪酬體系。日本人力資源公司在一個(gè)領(lǐng)