分子診斷儀器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

1、泓域/分子診斷儀器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案分子診斷儀器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113058385 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113058385 h 3 HYPERLINK l _Toc113058386 二、 分子診斷主要應用領域及發(fā)展前景 PAGEREF _Toc113058386 h 4 HYPERLINK l _Toc113058387 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113058387 h 7 HYPERLINK l _Toc113058388 四、 公司概況 PAGEREF _

2、Toc113058388 h 8 HYPERLINK l _Toc113058389 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113058389 h 8 HYPERLINK l _Toc113058390 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113058390 h 9 HYPERLINK l _Toc113058391 五、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 PAGEREF _Toc113058391 h 9 HYPERLINK l _Toc113058392 六、 戰(zhàn)略實施的階段 PAGEREF _Toc113058392 h 24 HYPERLINK l _Toc11305839

3、3 七、 戰(zhàn)略實施的模式 PAGEREF _Toc113058393 h 26 HYPERLINK l _Toc113058394 八、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc113058394 h 32 HYPERLINK l _Toc113058395 九、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc113058395 h 34 HYPERLINK l _Toc113058396 十、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc113058396 h 36 HYPERLINK l _Toc113058397 十一、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc113058397

4、 h 37 HYPERLINK l _Toc113058398 十二、 審查戰(zhàn)略基礎 PAGEREF _Toc113058398 h 41 HYPERLINK l _Toc113058399 十三、 衡量企業(yè)的績效 PAGEREF _Toc113058399 h 43 HYPERLINK l _Toc113058400 十四、 權(quán)變計劃 PAGEREF _Toc113058400 h 45 HYPERLINK l _Toc113058401 十五、 優(yōu)越性 PAGEREF _Toc113058401 h 47 HYPERLINK l _Toc113058402 十六、 協(xié)調(diào)性 PAGEREF

5、_Toc113058402 h 49 HYPERLINK l _Toc113058403 十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113058403 h 49 HYPERLINK l _Toc113058404 十八、 組織機構(gòu)管理 PAGEREF _Toc113058404 h 57 HYPERLINK l _Toc113058405 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113058405 h 58 HYPERLINK l _Toc113058406 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc113058406 h 59產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析大力實施開放提升戰(zhàn)略，堅持區(qū)域協(xié)調(diào)、內(nèi)外聯(lián)動，更好地統(tǒng)

6、籌國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源、兩類規(guī)則。主動融入“一帶一路”、國家推進國際產(chǎn)能和裝備制造合作戰(zhàn)略，積極參與長江經(jīng)濟帶建設，積極爭創(chuàng)開放創(chuàng)新轉(zhuǎn)型新格局，加快建立起雙向互動與深層融合的開放型經(jīng)濟體系。（一）主動對接國家對外開放戰(zhàn)略布局積極呼應“一帶一路”建設，加快完善物流新通道，創(chuàng)新貿(mào)易合作方式，擴大貿(mào)易合作領域。堅持面向全球、互利共贏、優(yōu)進優(yōu)出，實施國際國內(nèi)雙向開放戰(zhàn)略，探索構(gòu)建開放型經(jīng)濟新體制，大力提升國際競爭力水平。（二）深度融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟一體化發(fā)展加快融入長三角經(jīng)濟一體化進程，參與國家長江經(jīng)濟帶建設，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、共同發(fā)展。加快對接中國（上海）自由貿(mào)易試驗區(qū)、上海全球科技創(chuàng)新中心和上海國際航

7、運中心，共同打造全球城市區(qū)域，積極謀求創(chuàng)新轉(zhuǎn)型新格局。（三）不斷優(yōu)化涉外投資體制機制堅持“引進來”與“走出去”相結(jié)合，主動承接國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，擴大對外投資力度和領域，不斷優(yōu)化投資貿(mào)易體制機制。分子診斷主要應用領域及發(fā)展前景1、分子診斷在傳染病檢測領域的應用傳染病在分子診斷市場中占有最大的份額。2020年，全國報告法定傳染病超580萬例，死亡26,374人，報告發(fā)病率為413.63/10萬，報告死亡率為1.88/10萬。在傳染病例數(shù)增加及國家防治傳染病力度加大的背景下，我國傳染病分子診斷市場不斷擴容。（1）結(jié)核耐藥分子診斷市場情況結(jié)核病是全球性公共衛(wèi)生問題，是全球?qū)е滤劳鋈藬?shù)最多的傳染性疾病。2

8、021年10月，WHO發(fā)布了2021年全球結(jié)核病報告，據(jù)WHO估算，全球結(jié)核潛伏感染人群接近20億，新發(fā)患者約有990萬人，2020年有50萬人患有耐藥性結(jié)核，其中印度、中國和俄羅斯的負擔最重。中國是全球結(jié)核病高負擔國家之一。根據(jù)2021年全球結(jié)核病報告數(shù)據(jù)，2020年我國結(jié)核新發(fā)病例數(shù)約84.2萬人（2019年為83.3萬人），位居全球第二位（僅次于印度），占全球新發(fā)病例總數(shù)的9%，對應結(jié)核發(fā)病率約為59/10萬人（2019年59/10萬人）；結(jié)核死亡病例數(shù)約3萬人，占全球死亡病例總數(shù)的3%，對應結(jié)核死亡率為2.1/10萬人。在結(jié)核病中，耐藥結(jié)核病具有痰菌陰轉(zhuǎn)慢，傳染期長，診斷、治療和管理技

9、術復雜，治療費用高，缺乏特效藥以及不良反應多等特點。這使得耐藥結(jié)核病疫情的控制，成為全球結(jié)核病防治的重中之重。根據(jù)耐受抗結(jié)核藥物數(shù)量及品種的不同，耐藥結(jié)核病可分為：單耐藥結(jié)核?。∕R-TB）、多耐藥結(jié)核?。≒DR-TB）、耐多藥結(jié)核?。∕DR-TB）、準廣泛耐藥結(jié)核病（Pre-XDR-TB）、廣泛耐藥結(jié)核病（XDR-TB）、利福平耐藥結(jié)核?。≧R-TB）。與結(jié)核發(fā)病率及死亡率明顯低于全球平均水平不同，我國初治及復治結(jié)核病患者的MDR/RR-TB比例均明顯高于全球平均水平；即使在全球耐藥結(jié)核負擔前十的國家中，我國初治及復治結(jié)核病患者的MDR/RR-TB比例同樣處于中上水平。因此，我國結(jié)核?。ㄓ绕?/p>

10、是耐藥結(jié)核病）的防治迫在眉睫。鑒于傳統(tǒng)藥敏試驗的周期太長，WHO指南和我國專家共識均推薦使用分子檢測方法對結(jié)核病患者進行快速耐藥篩查。（2）結(jié)核耐藥分子診斷發(fā)展趨勢“伴隨診斷”一詞最早用于腫瘤的個體化治療，用于結(jié)核病的治療，旨在監(jiān)測患者體內(nèi)結(jié)核菌及其耐藥狀態(tài)的動態(tài)變化，以幫助制定并及時調(diào)整治療方案。結(jié)核的全程伴隨診斷方面的最新成果包括吡嗪酰胺耐藥突變檢測、分枝桿菌的快速鑒定及耐藥突變檢測、gyrA基因突變類型與喹諾酮類藥物選擇，對于臨床的實際應用具備較高的價值，指導患者全程用藥，減少診療周期，降低用藥成本。數(shù)字PCR在耐藥結(jié)核病伴隨診斷中具有獨特應用價值。數(shù)字PCR可區(qū)分多種不同突變，準確定量

11、檢測低至0.1%的異質(zhì)性耐藥水平，可定量檢測異質(zhì)性突變，且能夠區(qū)分多克隆突變與復合突變，將是結(jié)核病耐藥檢測手段的有利補充。2、分子診斷在感染性疾病檢測領域的應用目前，感染性疾病檢測是分子診斷的主要應用領域。根據(jù)Clearstate的數(shù)據(jù)，中國HPV分子診斷市場從2016年的7.5億元人民幣增長到2020年的16.4億元人民幣，復合增長率達到21.60%。未來，隨著人們健康意識的增強，對于HPV感染認知的加深，以及分子診斷技術的不斷進步，HPV感染分子診斷市場將逐步增長。3、分子診斷在遺傳性疾病檢測領域的應用根據(jù)弗若斯特沙利文的數(shù)據(jù)，中國遺傳病及罕見病檢測典型疾病患者人數(shù)從2016年的25.54

12、萬人增長到2020年的26.01萬人。根據(jù)預測，2025年這個數(shù)字將達到26.61萬人。4、分子診斷在腫瘤檢測領域的應用由于腫瘤靶向藥物等個體化治療方案的發(fā)展，部分腫瘤患者的存活期大大提升（例如格列衛(wèi)等靶向藥的出現(xiàn)使得慢性髓系白血病進入了慢病管理），帶來了長期的檢測市場需求，目前國內(nèi)腫瘤分子診斷市場呈現(xiàn)出成長性較強的特點。據(jù)KaloramaInformation的預測，到2021年中國腫瘤分子診斷市場將成為美國和歐洲之外第三大市場，同時也是國內(nèi)分子診斷領域增速最快的細分市場。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售

13、形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競

14、爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：田xx3、注冊資本：1240萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-10-97、營業(yè)期限：2010-10-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額18177.2114541.7713632.91負債總額8032.196425.756024.14股東權(quán)益合計10145.028116.027608.77

15、公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入50069.0940055.2737551.82營業(yè)利潤9804.627843.707353.47利潤總額7977.586382.065983.18凈利潤5983.184666.884307.89歸屬于母公司所有者的凈利潤5983.184666.884307.89組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管

16、理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說，簡單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡單結(jié)構(gòu)的公司會選擇聚焦成本領先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)

17、構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務和活動按業(yè)務職能，如生產(chǎn)/運營、營銷、財務、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進行分類。除了簡單和經(jīng)濟，職能型結(jié)構(gòu)還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進有效地使用管理和，技術人才，減少對復雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點有：責任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機會很少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，產(chǎn)品和市場計劃性不強等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會導致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設計產(chǎn)品和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求的產(chǎn)品從而更，容易實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因

18、此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續(xù)改進設計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他們經(jīng)常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實施分散化管理并強化責任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身

19、的成長，中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中，職能業(yè)務活動不僅在總公司集中進行，還在各事業(yè)部分別進行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負責。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結(jié)果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)

20、展機會，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進行自主控制，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易于增加新業(yè)務和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務職能領域的專業(yè)人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在一些重復，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有各職能領域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復雜的總部驅(qū)動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導致公司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領域

21、的頂尖學者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個業(yè)務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設在美國、加拿大、墨西哥、

22、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務給予特別關注時，最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務差異很大時，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應用。該結(jié)構(gòu)可以對產(chǎn)品線進行嚴格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實施戰(zhàn)略管理。當企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務時，用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院校、中學和私立商業(yè)化學校組織業(yè)務活動。一些航空公司有兩個主要的事業(yè)部：客運

23、服務和貨運服務。摩托羅拉公司的半導體芯片事業(yè)部也是因顧客而設置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業(yè)市場、手機市場和網(wǎng)絡數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業(yè)務的原因。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務活動根據(jù)實際運作過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產(chǎn)過程部門則要核算各項指標。按生產(chǎn)過程設置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業(yè)部，凡是與某工序相關的業(yè)務活動都歸入對應的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨立核算收入和贏利。當特定

24、生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點時，生產(chǎn)過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對于實現(xiàn)企業(yè)目標尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進公司戰(zhàn)略的實施。現(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務單元：餐飲服務業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務單元，委任高層管理者對其負責并直接向集團公

25、司CEO報告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務單元職責，促進公司整體的戰(zhàn)略實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務單元。戰(zhàn)略業(yè)務單元結(jié)構(gòu)有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進協(xié)調(diào)，強化責任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務更易于管理。花旗集團在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務單元：花旗集團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和

26、消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀業(yè)務?；ㄆ旒瘓F的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權(quán)力關系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關系與溝通。由于設置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的復雜程度，比如，雙重預算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項目目標清、

27、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個大優(yōu)點是，它可以促進專業(yè)人員、設備和設施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓、需要對彼此的角色和責任明確理解，同時需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生

28、了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負有重要的戰(zhàn)略責任。當各種因素，如產(chǎn)品、用戶、技術、地理、職，能領域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時間管理等改進項目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力，在這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機構(gòu)或?qū)＜襾硖幚恚?/p>

29、這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡型的組織結(jié)構(gòu)，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個階段則上升到組織級別，第三個階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身的技術創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職能部門，公司會保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是減輕了行政成本，應變能力很強，但缺點是公司對各承

30、包企業(yè)的控制有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未來的組織結(jié)構(gòu)將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來，21世紀的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交錯的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起，參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個2050人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過團隊全力負責一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專

31、業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務，接管管理的任務。自我管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對員工的要求很高，員工之間的搭配與領導素質(zhì)至關重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點原因。（1）移動互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應對新的外部環(huán)境。（2）手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。原來，只有專業(yè)的出租車司機才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機，因為有了導航，有了訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經(jīng)濟的大潮也推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆資產(chǎn)

32、，雇用一堆人進行管理，沒得選擇，必須是復雜的組織架構(gòu)?，F(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應用：8、學習型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學習型組織變得越來越重要，學習型組織應該不斷地開拓進取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創(chuàng)造機會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團隊、經(jīng)理智囊團等機構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時間

33、行使他們的各種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應該滿足這種溝通需求，并強調(diào)其價值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀出版第五項修煉學習型組織理論與實踐一書后，建立學習型組織和采用五項修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些介紹。1）學習型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的修煉。追求自我超越，是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀

34、察現(xiàn)實；是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說：“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個選擇你永遠可以努力發(fā)展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現(xiàn)此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望。2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J知世界，也影響我們?nèi)绾?/p>

35、采取行為。心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況不相符，就會使自己好的構(gòu)想無法實現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學習型

36、組織五項修煉之三：建立共同愿景學習型組織理論提醒我們，遠景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學習型組織理論建議，你應該想盡辦法使遠景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學習。杰出的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運作

37、協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進行得有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發(fā)展個人愿景。由分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力，使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。4）學習型組織五項修煉之四：團隊學習在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結(jié)果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡單的定義是一

38、群互相幫助去完成一項工作的人。在這個意義上，團隊永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，其目的是使團隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團隊學習的關鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地談出自己心中的設想，真正做到一起學習和思考。團隊學習同時強調(diào)終身學習、全員學習、全過程學習，提倡工作學習化、學習工作化。彼得，圣吉認為，形成“整體配合”是開展團隊學習的精髓。也就是說，開展團隊學習后，由于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。過去人類主要靠開發(fā)廉價的物質(zhì)資源來取勝，所

39、以，只要有一兩個優(yōu)秀的領導，把勞動力組織好，就能取得成功。現(xiàn)在是信息社會、知識經(jīng)濟時代，僅僅依靠一兩個領導是絕對不行的，企業(yè)要成功就要靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過組織團隊學習，開發(fā)整個團體的人力資源來實現(xiàn)。5）學習型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關鍵。

40、戰(zhàn)略實施的階段企業(yè)戰(zhàn)略實施包含四個相互聯(lián)系的階段。1、戰(zhàn)略發(fā)動階段在這一階段上，企業(yè)的領導人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員工的實際行動，調(diào)動起大多數(shù)員工實現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動性，這就要求對企業(yè)管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利于戰(zhàn)略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。對于一個新的戰(zhàn)略，在開始實施時相當多的人會產(chǎn)生各種疑慮，而一個新戰(zhàn)略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新戰(zhàn)略沒有充分的認識和理解，它就不會得到大多數(shù)員工的充分擁護和支持。因此，戰(zhàn)略的實施是一個發(fā)動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企

41、業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點以及存在的風險等，使大多數(shù)員工能夠認清形勢，認識到實施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信心、打消疑慮，為實現(xiàn)新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。在發(fā)動員工的過程中，要努力爭取戰(zhàn)略的關鍵執(zhí)行人員的理解和支持，企業(yè)的領導人要考慮機構(gòu)和人員的人事調(diào)整問題，掃清戰(zhàn)略實施的障礙。2、戰(zhàn)略計劃階段將經(jīng)營戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都有分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要定出分階段目標的時間表，要對各分階段目標進行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排，并注意各個階段之間的銜接，對于遠期階段的目標方針可以概括一些，但是

42、對于近期階段的目標方針則應該盡量詳細一些。對戰(zhàn)略實施的第一階段更應該是新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，應該制訂年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使戰(zhàn)略最大限度的具體化，變成企業(yè)各個部門可以具體操作的業(yè)務。小3、戰(zhàn)略運作階段企業(yè)戰(zhàn)略的實施運作主要與六個因素有關：各級領導人員的素質(zhì)和價值觀念、企業(yè)的組織機構(gòu)、企業(yè)文化、資源結(jié)構(gòu)與分配、信息溝通，以及控制及激勵制度。通過這六項因素使戰(zhàn)略真正進入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，成為制度化的工作內(nèi)容。4.戰(zhàn)略的控制與評估階段戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實踐的，企業(yè)只有加強對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評價，才能適應環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務。這一階段主要包

43、括建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。戰(zhàn)略實施的模式在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。1、指揮型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運用要有以下約束條件。（1）總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施。（2）本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰(zhàn)略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運作系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制

44、的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強有力的競爭地位，資源較為寬松。（3）本模式要求企業(yè)能夠準確且有效地收集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中，因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環(huán)境。（4）本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因為在權(quán)力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因為強調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)

45、略。2、變革型這種模式的特點是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進行一系列的變革，如建立新的組織機構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進戰(zhàn)略的實施，為進一步增強戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)戰(zhàn)略領導者往往采用以下三種方法。（1）利用新的組織機構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領域中。（2）建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策，以便支持戰(zhàn)略的實施。（3）充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。這種模式

46、在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題、各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題，以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產(chǎn)生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長遠觀點來看，處于環(huán)境不確定性的企業(yè)，應該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。3、合作型這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，

47、再進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領導參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點，并進行研究分析，在統(tǒng)一認識的基礎上制訂出戰(zhàn)略實施的具體措施等?？偨?jīng)理的任務是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理人員隊伍，并使他們能夠很好地合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折中

48、的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性。4、文化型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速、風險小、企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性，表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學識

49、的假設基礎上的，在實踐中，職工很難達到這種學識程度。受文化程度及素質(zhì)的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工）對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。（2）極為強烈的企業(yè)文化可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價。（3）采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企業(yè)的高層不愿意放棄控制權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實施流于形式。5、增長型這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經(jīng)理要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具

50、體問題的措施以后，應及時批準這些方案，以鼓勵員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行，而是自下而上地產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應該具有以下的認識。（1）總經(jīng)理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營決策。（2）總經(jīng)理的權(quán)力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強加于組織成員。（3）總經(jīng)理只有在充分調(diào)動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確地制訂和實施戰(zhàn)略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價值得多。（4）企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個人很難做出正確

51、的戰(zhàn)略。因此，總經(jīng)理應該堅持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。在20世紀60年代以前，企業(yè)界認為管理需要絕對的權(quán)威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結(jié)果指出，為了有效地實施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這樣就出現(xiàn)了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實施過程中只有調(diào)動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制訂和實施戰(zhàn)略上的側(cè)重點不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多地考慮戰(zhàn)略實施問題。實際上，在企業(yè)中，上述五種模

52、式往往是交叉或交錯使用的。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。應用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有三種：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。1、暫停戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略是指在一段時期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導致企業(yè)管理失控和資源

53、緊張的局面。2、無變戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。3、維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。很多情況下，當企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費用（如研發(fā)費用、廣告費和維修費）等方式維持現(xiàn)有利潤水平。維持利潤戰(zhàn)略只是一種渡過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產(chǎn)生不利影響。從企業(yè)經(jīng)營風險的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險是相對較小的，對于那些曾經(jīng)成功地在一個處于上升趨勢的行業(yè)和一個不大變化的環(huán)境中活動的企業(yè)會很有效。穩(wěn)定型戰(zhàn)略從本質(zhì)上追求的是在過去經(jīng)

54、營狀況基礎上的穩(wěn)定，它具有如下特征。（1）企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標。比如說，企業(yè)過去的經(jīng)營目標是在行業(yè)競爭中處于市場領先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業(yè)的經(jīng)營目標。（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰(zhàn)略不同，這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。例如，穩(wěn)定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業(yè)的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的增長型戰(zhàn)略。實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)模或總體利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定

55、和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位。（3）企業(yè)準備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品或勞務服務于社會，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品的創(chuàng)新上較少。從以上特征可以看出，穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據(jù)于前期戰(zhàn)略。它堅持前期戰(zhàn)略對產(chǎn)品和市場領域的選擇，它以前期戰(zhàn)略所達到的目標作為本期希望達到的目標。因而，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。對于大多數(shù)企業(yè)來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也許是最有效的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著保守穩(wěn)妥地向前發(fā)展，并不是不發(fā)展，歸納總結(jié)，穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下一些優(yōu)點。（1）企業(yè)的經(jīng)營風險相對較小。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場領域，從而可以用原有的生產(chǎn)領域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品核

56、心市場的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險。（2）能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經(jīng)營領域主要與過去大致相同，因而穩(wěn)定型戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量的調(diào)整，相對于其他戰(zhàn)略態(tài)勢來說，顯然要容易得多。（3）能避免因發(fā)展過快而導致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時期，許多企業(yè)無法看到潛伏的危機而盲目發(fā)展，結(jié)果造成資源的巨大浪費。（4）能給企業(yè)一個較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準備。從這個意義上說，適時的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長型戰(zhàn)略的一個必要的醞釀階段。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點但是，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有不少缺陷。（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內(nèi)外條件基本

57、穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有得到驗證，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有問題。（2）特定細分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風險。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)會在部分市場上采用競爭戰(zhàn)略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個細分市場上，因而如果對這幾個細分市場把握不準，企業(yè)可能會更加被動。（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成害怕風險，回避風險的文化，這就會大大降低企業(yè)對風險的敏感性、適應性和冒風險的勇氣，從而增加了以上風險的危害性和嚴重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點都是相對的，企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中必須權(quán)衡利弊，

58、準確估計風險和收益，并采取合適的風險防范措施。只有這樣，才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點充分發(fā)揮。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點如下。（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利地度過不利的處境。（2）能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命的打擊。（3）能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨個新的機遇時，只能運用現(xiàn)有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領域發(fā)展的前景；相反，通過采取適當?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運

59、作處的資源轉(zhuǎn)移部分到這一發(fā)展點上，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點與上述優(yōu)點相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。（1）實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2）一般來說，實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比

60、，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)挨過風暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略。與此相適應，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。（1）對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列，從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標，如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。（2）對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過