學習型組織的五項修煉

1、學習型組織的五項修煉（上） 大綱第一節(jié) 學習型組織五項修煉之一：自我超越一、自我超越的內(nèi)涵和前提二、組織中個體如何實現(xiàn)自我超越三、自我超越不分年齡第二節(jié) 學習型組織五項修煉之二：改善心智模式一、“心智模式”的內(nèi)涵和特點二、怎樣改善心智模式第三節(jié) 學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景一、共同愿景的涵義、要素二、愿景的層次課件知識點匯總T01:自我超越T02:改善心智模式T03:建立共同愿景T04:愿景的層次正文彼得？圣吉在1990年出版了他的第五項修煉-學習型組織的藝術(shù)與實踐 一書，被哈佛商業(yè)評論評為過去二十年來五本最有影響的管理書籍之一，他 本人也被稱為繼彼得？杜拉克之后，最具影響力的管理大師

2、。彼得？圣吉教授在研 究了大量企業(yè)興衰史和參加了大量的企業(yè)管理實踐后總結(jié)出：企業(yè)要在快速變化的市場中，邁向?qū)W習型組織，必須具備兩個本領(lǐng)即應(yīng)變和適應(yīng)的能力以及有遠大 理想、創(chuàng)造未來的能力。就和人一樣，企業(yè)不僅是為了生存而簡單地適應(yīng)世界， 而且還要為更崇高的理想而奮斗， 創(chuàng)造和改造世界。對企業(yè)而言，要達到如此境 界，必須具備五項修煉的技能。學習型組織五項修煉指的是學習型組織的五項新技能的組合，被管理界稱為圣吉模型。它包括：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。本章主要介紹自我超越、心智模式和共同愿景等三項修煉?！白晕页健焙汀案纳菩闹悄Ｊ健边@兩項修煉為以后的修煉提供了良好的基礎(chǔ)：“自我

3、超越”使我們認清個人愿景，并努力實現(xiàn)它；“改善心智模式”則使我們開放自己的心靈，學 會把問題攤開，與別人共同檢視并加以改善。在此基礎(chǔ)上，我們才有可能進入五 項修煉中的第三項修煉一一建立共同愿景。第一節(jié) 學習型組織五項修煉之一：自我超越一、自我超越的內(nèi)涵和前提（一）什么是自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎(chǔ)。 自我超越是一項關(guān)注個人成長的修煉。 追求自我超越，是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心， 并客觀地觀察現(xiàn)實；是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得 ？圣吉舉例說：“對于想 改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了

4、什么大事的人而言，自我超越提 供了一個選擇一一你永遠可以努力發(fā)展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R的 人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現(xiàn)此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我 超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望。稻盛和夫倡導“敬天愛人”，強調(diào)不斷追求完美，并且反省自我。美國Hanover 保險公司總裁Bill Brien認為，管理者的基本工作是“提供員工追求充實生活的 工作環(huán)境?！备Ｌ兀℉enry Ford）認為：“每個人都是一個有智慧而完整的實體，都 愿意為崇高的使命發(fā)揮精神力量。 但我們?nèi)鄙俚却Y(jié)果的耐心。我們所需要的是 以這股期待實踐崇高使命的精神力量， 來強化這樣的心。我

5、們輕率地把自己跟這 精神力量隔斷了。我相信，總有一天，我們能挖掘出這種創(chuàng)造未來精神力量的來 源!”（二）自我超越的兩個前提自我超越有兩個前提：一是認知自己的“愿景”；二是認知自己當前的真實 狀況。愿景是發(fā)自內(nèi)心的終極目標，它描述的是具體的、特定的結(jié)果。如“我想 從事真正喜愛的職業(yè)”，而當前的狀況卻可能是“我不得不另謀他職以求度日” 具有自我超越意識的人就會致力于掌握從事喜愛的職業(yè)所必需的技能、知識。自我超越必須先弄清“到底什么對我們最重要”，其次要學習“更清楚地看 清目前的真實情況是什么”。愿景已經(jīng)建立，余下的就是如何努力去實現(xiàn)這個愿 景。愿景和現(xiàn)狀的差距可能是一種將你朝愿景推動的力量，也就是

6、“創(chuàng)造性張力” 只有認知了這兩方面的差距，才能夠清楚自己需要擴展哪些方面的能力。我們最強的對手，不一定是別人，而很可能是我們自己 ！在超越別人之前， 先得超越自己！因此要強調(diào)自我即個人的超越。如果一個員工認為工作是為了發(fā) 揮自我才能、創(chuàng)造美好人生、創(chuàng)造美好事業(yè)，那么他就一定有發(fā)揮創(chuàng)造力的潛能。（三）組織中個體如何實現(xiàn)自我超越1、組織中個體需要把握以下幾個方面:建立個人愿景：一種期望的未來景象或愿望；保持創(chuàng)造性張力：愿景與現(xiàn)實的差距，是創(chuàng)造力的源泉；看清結(jié)構(gòu)性沖突：愿景和現(xiàn)實的差距帶給人們心理影響，即人性的意志 力能否戰(zhàn)勝阻力；誠實地面對真相：根除看清真實狀況的障礙；運用潛意識：使內(nèi)心真正關(guān)注的

7、目標清晰地展現(xiàn)在人們的腦海中。超越自我，首先要從心理上戰(zhàn)勝自己。人的大腦中有兩種思維支配著我們，一是惰性，一是超越。所以當人們從意識上決定去做某件事情時， 他的腦海中已 經(jīng)經(jīng)過了惰性與超越的斗爭。盡管有時自己并不滿意現(xiàn)狀，總感到有更高的理想 在前方等著，但卻舍不得放棄頭頂上美麗的光環(huán)。 這時我們就應(yīng)從心理上戰(zhàn)勝自 己，撥開眼前的迷霧，放棄暫時“光環(huán)”。不學會放棄，永遠看不到另一片天地， 永遠得不到理想上的突破，前進的腳步也因此而放慢節(jié)奏，甚至停滯不前。超越 自我，充分挖掘和發(fā)揮潛能，讓自己在不同的環(huán)境中，得到鍛煉和提高，不斷充 實和完善自己的知識體系和經(jīng)驗體系。案例韋爾奇在通用電氣提出了一個“

8、擴展”的概念。它的內(nèi)涵是不斷向員工提 出似乎過高的要求?！皵U展”的意念為：當我們想要達成這些看似不可能的目標 時，自己就往往會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我 們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色。在通用電氣，擴展項目只是一種激勵的手段，而并非考核的標準，“年終時， 我們所衡量的并非是否實現(xiàn)了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變因 的情況下是否有顯著的成長與進步。 當員工遭受挫折時，我會以正面的酬賞來鼓 舞他們，因為他們至少已經(jīng)開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕 舉妄動了?！?、“三要”：實現(xiàn)自我超越，要使員工實現(xiàn)自我的超越，就必須做到“三要”：

9、一要開展境界教育二要從“工具性”的工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)造性”的工作觀三要向極限挑戰(zhàn)(1)開展境界教育有些人認為當前是市場經(jīng)濟時代，思想教育已是過去時，它是屬于革命時 代的產(chǎn)物。其實，無論是在什么時間、什么地方，思想教育都是很重要的。案例日本星火制藥株式會社很重視對員工的思想教育，其“星火”二字即是取 意于毛澤東提出的“星星之火，可以燎原”，它告誡員工“只要我們有志氣，就 一定能夠成功。”公司還曾多次組織員工追尋當年紅軍的長征之路。星火制藥株式會社就是通過開展境界教育，在員工的心中樹立了一個信念。 在這個信念的支持下，員工敢于向自己心中的“愿景”不斷前進。(2)從“工具性”的工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)造性”的

10、工作觀傳統(tǒng)上，員工與企業(yè)結(jié)成的是契約關(guān)系，在這種關(guān)系下，員工工作是為了 賺取收入，而賺取收入是為了 “做自己真正想做的事”，因而，在某種意義上， 工作是員工實現(xiàn)自己愿望的一種工具。實現(xiàn)自我超越，必須擺脫“工具性”的工作觀，把工作視為美好人生的一 個重要部分，是“自己真正想做的事情”，正如在松下公司，“工作本身好像被看作某種神圣的事情?！?3)向極限挑戰(zhàn)“妨礙你成功的最大障礙，既不是你的對手，也不是你的敵人，而是你自 己?！比藗兺谛闹薪o自己設(shè)置障礙，這是自我超越的人所要極力避免的。3、游戲第一步：在空杯子里倒?jié)M水；第二步：繼續(xù)加水至高出杯沿少許，水沒有溢出杯外；第三步：往杯里加曲別針，水面更

11、高，水依然沒有溢出杯外。游戲的啟示這個簡單的游戲告訴我們：你認為是不可能的事，卻往往會出現(xiàn)奇跡。你 告訴自己：“杯子已經(jīng)滿了，再加水就會溢出來?！倍聦嵣希捎诒砻鎻埩Φ淖?用，水面可以高出杯沿一定的高度。有句話是如此表述的：“你認為不行，那就不行?！边@說明人們?nèi)菀紫萦谧?我設(shè)置的障礙里，比如以下兩種情況：(1)力有余而心不足有的人在尚有余力的情況下，就認為自己不行了。如“在2000米長跑中，我覺得自己也就跑個800米左右，所以我跑著跑著也就停下來了。 ”(2)不敢接受新事物有的人對自己不熟悉的事情，就不敢接近。歷史上許多偉大的人物，諸如 富蘭克林、貝多芬、達？芬奇、愛因斯坦、伽利略、羅素、蕭

12、伯納、丘吉爾，大 多數(shù)是敢于探索未知的先驅(qū)者。其實他們在許多方面與普通的人一樣平常，惟一 區(qū)別只不過是他們敢于走常人不敢走的路罷了。 另一位文藝復(fù)興時人物施魏策爾 曾經(jīng)說過：“人類的一切都不會使我感到陌生?！比绻愠浞窒嘈抛约河心芰M行 任何活動，那么，你實際上就能獲得成功。一旦你敢于探索那些陌生的領(lǐng)域，便 有可能切實體驗到人世間的種種樂趣。 人們只有用新的眼光重新審視自己，打開 心靈的窗戶，嘗試那些自己一向認為力所不能及的活動； 否則，只會以固定的方 式重復(fù)進行同樣的活動，直到生命終結(jié)。而偉人之所以偉大，往往體現(xiàn)在其探索 的品質(zhì)以及探索未知的勇氣上。(四)自我超越不分年齡超越自我，最重要是落

13、實到行動上。有些人知道要超越自我，但害怕失敗， 從而一拖再拖，始終不肯邁出那最關(guān)鍵的幾步。當然，超越自己，不是一帆風順 的，關(guān)鍵在于恒心與毅力。其實，漫長人生就是自我不斷超越的軌跡。 人生在世, 最大的敵人不一定是外來的，而可能是我們自己。人們在生活中經(jīng)常遭遇到的極限可以分為三個層次：自我極限、常規(guī)極限、 死亡極限。自我極限指的就是自己給自己設(shè)定的極限。其實，多數(shù)人的創(chuàng)造高峰有兩個：28歲與55歲。案例22歲發(fā)明微積分牛頓22歲物種起源達爾文29歲發(fā)明留聲機、電燈愛迪生30/40歲提出“宇稱不守恒”定律李政道/楊振寧26歲提出“狹義相對論”愛因斯坦30/28歲 發(fā)表共產(chǎn)黨宣言馬克思/恩格斯有統(tǒng)

14、計表明：全世界61%科學家第一項發(fā)明都是在25歲之前做出的。事實證明，年輕不是事業(yè)成功的障礙，而“借用年輕為理由”才是成功的 障礙因素。年輕人一定要勇于打破自我設(shè)置的極限，不斷地向更高的目標前進。當然，年紀大的人也要向“極限”挑戰(zhàn)。人的第二個黃金時期是在 55歲左 右，甚至有“三十而立，六十二立”的說法。崔琦教授榮獲 1998年諾貝爾物理 學獎，那時候他是57歲。第二節(jié) 學習型組織五項修煉之二：改善心智模式一、“心智模式”的內(nèi)涵和特點在工作過程中，許多好的構(gòu)想往往有機會付諸實施，或者有些小規(guī)模的嘗 試，取得一定的成績。但有時會感到無法全面將此成果繼續(xù)推廣， 獲得更有效的 進展。研究表明，這不是

15、我們做事的能力弱，意志力不夠堅強，或思考不全面， 而是來自“心智模式”。因此，學習如何將我們的心智模式攤開，并加以反思和 改善，有助于我們把事情做得更快、更好。所以說，一個不斷改善自己的心智模 式的人，做事會更有效果。(一)心智模式的內(nèi)涵心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們 認識周圍世界， 以及采取行動的許多假設(shè)、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨?。心智?式是一種思維定勢，我們這里所說的思維定勢并非是一個貶義詞， 而是指我們認 識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模 式與認知事物發(fā)

16、展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式 與認知事物發(fā)展的情況不相符，就會使自己好的構(gòu)想無法實現(xiàn)。 所以，我們要保 留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學習型組織 的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智 模式。組織的心智模式的主要特點有二： 一方面它是心智模式，另一方面它存在 于群體之中，影響著群體的成員。(二)心智模式的特點(1)根深蒂固，深植于人們的心中(2)難以被發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人自我感覺良好(3)每個人的心智模式必有欠缺之處心智模式是伴隨著一個人的成長而形成的，成長過程

17、中經(jīng)歷的事情在頭腦 里形成的印象、假設(shè)就是心智模式，因而心智模式與個人的成長環(huán)境有密切的關(guān) 系。止匕外，性格也是影響心智模式的重要因素，“江山易改，本性難移?！毙愿袷?難以改變的。環(huán)境和性格的特性決定了心智模式這樣的特點：根深蒂固，深植于 人們的心中。它是人們心中較為固定的、難以改變的印象。心智模式的關(guān)鍵問題是難以被發(fā)現(xiàn)的，人們總是自我感覺良好，沒有意識 到他的心智模式可能存在欠缺之處。而實際上，“金無足赤，人無完人。”每個人 的心智模式多多少少總存在一些欠缺之處。二、怎樣改善心智模式改善心智模式，就是檢視自己的心智模式，否定、拋棄舊有的心智模式。這項修煉要求企業(yè)的領(lǐng)導者和員工要用新的眼光看世

18、界。彼得？圣吉認為：“心智模式是深植于我們心靈的各種圖像、 假設(shè)和故事。就好像一塊玻璃微妙地扭曲了 我們的視野一樣，心智模式也決定了我們對世界的看法。這項修煉的核心任務(wù)， 就是要幫助我們看見擋在眼前的玻璃，創(chuàng)造出適合我們的新心智模式?！币话阍诮?jīng)過多年發(fā)展已經(jīng)取得統(tǒng)治地位的大企業(yè)，常常會滋生一種特有的思維模式：3c模式，即：自滿（complacency）、保守（conservatism卜自大（conce。 由于3c模式的存在，企業(yè)的心智模式大大強化，心智模式得以改善的途徑被割 斷，企業(yè)的發(fā)展將會遇到難題。因此，從心智模式的角度分析大公司病，就成為 一個新的視角。改善心智模式對于企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)

19、重要，而知識經(jīng)濟時代要求我們把改善心智模式提到更高的層次加以認識。 從一定意義上講，知識經(jīng)濟時 代就是加速改善心智模式的新時代。（一）對自己心智模式的反思和對他人心智模式的探詢1、對自己心智模式的反思學會把鏡子轉(zhuǎn)向自己有效表達自己的想法敞開心扉“把鏡子轉(zhuǎn)向自己”，正與“吾日三省吾身”的意思相近，是審視自我、自我反思，是對自己的心智模式進一步地檢視。 借此，我們學習發(fā)掘內(nèi)心世界對外 界事物的反映，使這些反映浮上表面，并加以審視。在此過程中可以運用反思的 技巧，放慢思考過程，使我們更容易發(fā)覺自己的心智模式， 以及它是如何影響我 們的行動。有效表達的標準是對方能夠正確理解。敞開心扉才能夠容納、接受他

20、人的 觀點?！白晕页健北容^強調(diào)個人的健全發(fā)展，而“改善心智模式”是以開放、 交流的形式，從個體行為到集體開放、交流的過程。因此，只有亮出自己的心智 模式，才能改善自己的心智模式。2、對他人心智模式的探詢在與別人進行面對面的互動，特別是處理復(fù)雜與沖突的問題時，我們可以 用“相互探詢”的方法，這樣能夠產(chǎn)生最佳的效果。相互探詢，是指每一個人都 把自己的思考明白說出來，接受大家的檢驗。當一個人能勇敢地亮出自己的心智 模式，他就會先陳述自己的看法與理由，并以誠懇的態(tài)度邀請集體的成員對自己 的心智模式進行檢視，在這種融洽的氣氛中，集體中的每一員工都會敞開心胸， 深入探詢彼此的看法，進而發(fā)現(xiàn)全新的看法，從

21、而有了創(chuàng)新。在練習“相互探詢”這項修煉時，應(yīng)牢記以一下準則：要使自己的推論明確化。（例如說明你產(chǎn)生這個想法的依據(jù)。）鼓勵他人探究你的想法。（例如“你看我的推論有沒有破綻？）鼓勵他人提供不同的想法。（例如：“你是否有產(chǎn)生這種想法的不同依據(jù)或結(jié)論？” ）主動深入探詢他人不同于自己的想法。（例如“你的想法如何？、“你如何 產(chǎn)生這樣的想法？、“你是否有不同于我所產(chǎn)生這種想法的依據(jù) ？”）凡愿意承認自己思考上的缺陷，有錯必改的人，就能誠心誠意亮出自己的 觀點，也能得到別人真誠的幫助，從而使自己不斷學習，超越自我。（二）成功人士心智模式的“三點要求”修煉氣度學會溝通修煉3Q1、修煉氣度管理者必須有領(lǐng)導的氣

22、度，才能對下屬發(fā)揮其影響力。所謂氣度，就是領(lǐng) 導對下屬缺點的容忍程度。領(lǐng)導氣度大小與企業(yè)規(guī)模大小息息相關(guān)。俗話說，“尺 有所短，寸有所長”，領(lǐng)導用人既要善于發(fā)揮他的長處，同時還要包容其缺點。 古人云：水至清，則無魚，人至察，則無徒。領(lǐng)導對下屬的缺點看得太清楚，就 必然會在工作中投入更多的注意， 而掩蓋了下屬的很多優(yōu)點。這樣，下屬的工作 積極性必然受到打擊，這對組織的發(fā)展是非常不利的。 領(lǐng)導在用人過程中，始終 不要忘記：用人是為了事業(yè)的發(fā)展，而不是為了讓自己看得順眼，所以，用人所 長，容人所短，是必須遵循的原則。2、學會溝通著名領(lǐng)導行為研究專家明茲伯格通過現(xiàn)場跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，管理者在實施管 理活動

23、時的言語活動（含書面的）要遠遠多于其他活動。一位勝任的管理者在發(fā)布 信息、商談、勸阻、激勵等信息交流活動中所花費的時間必然要多于花在其他活 動方面的時間。心理學家霍華？賈德納在其1995年出版的領(lǐng)導大師風云錄 （Leading Minds）一書中主張：“領(lǐng)導的核心是 故事的有效傳播”。在他對某些 知名與不知名管理者的測驗過程中發(fā)現(xiàn)， 那些知名的管理者，絕大多數(shù)在孩童時 代便發(fā)現(xiàn)自己具有敘述故事的特殊才能，“他們中的許多人都具有說服別人的天 賦，或是通過滔滔的雄辯，或是通過嚴謹?shù)臅嫖淖謥肀磉_他們的目標”。學會理解、注意傾聽、有效發(fā)問、極富激情的演說等溝通技能已成為管理 者勝任工作的必備條件。它

24、對管理者個人職業(yè)生涯的成功甚至組織的高效運行都 是至關(guān)重要的。通過溝通，也只有通過溝通，管理者才能把自己的理想告訴員工， 讓員工了解組織未來的目標，即組織的愿景。許多研究結(jié)果顯示：管理者創(chuàng)造一 個共同的理想，并通過有效的溝通使組織成員達成共識，形成組織的愿景，對企業(yè)來說，可謂如虎添翼，不但會增強員工的工作動力，而且也會使員工對組織充 滿著期望并產(chǎn)生強烈的感情依附。學會溝通的要點是記?。簻贤ǖ呢熑?100%在于自己。3、修煉3Q3Q指的是智商IQ、情商EQ和逆境商AQ。智商的修煉主要是提高知識水 平。智商是人類成功的指數(shù)，但不是最重要的，更不是惟一的成功指數(shù)?，F(xiàn)代 管理科學和人才科學研究表明，人

25、類成功最重要的指數(shù)是人的情緒商數(shù)一一情 商。情商是一種心靈的力量，是一種為人的涵養(yǎng)，是一種性格因素，因而是一種 促使人的事業(yè)成功的重要力量。研究表明，情商與領(lǐng)導才能和實績有著內(nèi)在的密 不可分的聯(lián)系。研究情商，控制情緒，培育情商，對于提高領(lǐng)導素養(yǎng)做好管理工 作具有十分重要的意義。情商指人的綜合心理能力，包括五個方面的能力：了解自己情緒的能力管理自己情緒的能力控制自己情緒的能力理解別人情緒的能力物、調(diào)人際關(guān)系的能力逆境商是一個人面對逆境的能力，也就是我們說的挫折商。當面對逆境或 挫折時，不同的人有不同的反應(yīng)，逆境商高的人在面對逆境時，不退縮，把逆境 當作激勵自己前進的推動力，并發(fā)揮最大潛能，克服困

26、難，獲得成功；逆境商低 的人在困難面前，沮喪或遷怒別人，敗下陣來。研究證實，一個人的逆境商越高, 越能化危機為轉(zhuǎn)機。逆境商是美國學者保羅？史托茲提出的。它既是預(yù)測誰會成功的指標，也是 對每個人面對和超越困境能力的心理素質(zhì)的量化指標。史托茲提出的逆境商理論 將人們對待逆境的態(tài)度劃分為三個層次：知難而退；半途而廢；攀登。自我超越 要修煉的是達到攀登的這個層次，也就是不畏艱難，勇往直前。第三節(jié)學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景一、共同愿景的涵義、要素（一）共同愿景的涵義和意義很多人都熟悉遠景，許多企業(yè)都有中長期的遠景規(guī)劃。學習型組織理論提醒我們：遠景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領(lǐng)導的 辦公桌里面

27、，也只能成為一紙空文。要使遠景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng) 造的力量，學習型組織理論建議：你應(yīng)該想盡辦法使遠景規(guī)劃變成員工心目中的 愿望。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的 遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至關(guān)重 要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現(xiàn)共同的理想、愿望和共同 的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學習。 杰出的企業(yè)由于有共同愿景，職工們 就能心往一處想，勁往一處使，企業(yè)運作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高， 因而生產(chǎn)與管理進行得有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、

28、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀 的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發(fā)展個人愿景。由分享個人 的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來， 全心投入 創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員透過真正的參與而對組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此一愿景兼顧理想與現(xiàn)實，藉著共同愿景與真實情況問 的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力，使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。（二）共同愿景的要素共同愿景由三大要素組成：目標價值觀使命感“共同愿景”不是一個虛無縹緲的東西，而是一個可以描繪的確定的圖像， 是一個通過努力可以達到的目標。 一個企業(yè)光有目標還不行，還必須有共同的價 值觀和使命感來作為實現(xiàn)目標的強大的支撐

29、。這里的重點是價值觀。因為許多企業(yè)領(lǐng)導都已經(jīng)很重視共同的目標了，但 很多企業(yè)忽略了價值觀。價值觀是保證目標實現(xiàn)的重要的理念基礎(chǔ)。價值觀是企 業(yè)文化的核心，是企業(yè)精神的靈魂。一個企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)得如何， 不僅要看 它各種活動開展得如何，如文藝活動、體育活動、環(huán)境布置等等，更重要的是要 看這個企業(yè)的價值觀是否能引導整個企業(yè)健康地發(fā)展。企業(yè)是否達到了它理想的目標，就是要看這個價值觀是否已經(jīng)深入到員工的心中。 否則，價值觀定得再好， 如果不能進入員工的心中也是無效的。二、愿景的層次愿景可以分為三個層次組織大愿景團隊小愿景個人愿景1、組織大愿景很多企業(yè)領(lǐng)導都很重視組織的大愿景，例如2005年進人世界5

30、00強企業(yè)是寶鋼的大愿景。2、團隊小愿景團隊是指組織中的各個子部門、一個車間、一個班組。許多企業(yè)的領(lǐng)導有 很好的決策思想，能提出很好的組織的大愿景，但是往往疏忽了團隊的小愿景。 聰明的學習型組織領(lǐng)導不但要涉及整個組織大愿景，同時也非常注意團隊小愿景的建設(shè)，讓團隊小愿景來支撐組織大愿景的實現(xiàn)。上海寶鋼在這方面做得很好，這里有三個案例。案例1三聲鈴響，必有應(yīng)答三聲鈴響，必有應(yīng)答一一這是寶鋼總機班的團隊小愿景。如果你給寶鋼的總機打電話，一般一聲鈴響后就會答應(yīng)：“你好！寶鋼?！比?果四聲鈴響后總機才答應(yīng)，你可以再打一個電話一一寶鋼的用戶熱線電話一一進 行投訴，如果核查屬實，寶鋼會嚴肅處理。案例2 一切

31、為了 3 18一切為了 318一一這是寶鋼煉鋼廠爐前化驗室的團隊小愿景。寶鋼的煉鋼爐是世界上最大的煉鋼爐，每爐鋼 300噸。一爐鋼水能否出鋼， 要取鋼樣送到爐前化驗室，化驗合格才能出鋼。日本的君津鋼廠是世界上先進的 鋼廠之一，這道工序最快用時在君津鋼廠是 3分19秒。寶鋼提出318”的目標。 （注：化驗室自接到煉鋼爐前操作工送來的鋼樣起， 3分18秒內(nèi)拿出化驗結(jié)果并 交到操作工手中。）目前，這道工序的時間已達到2分28秒。案例 3 10101010是寶鋼鋼管廠的檢修部門提出來的團隊小愿景。第一個10是指當生產(chǎn)線出故障時，電話通知檢修部門后，該部門應(yīng)在10分鐘內(nèi)趕到現(xiàn)場，如果超過一分鐘則要嚴肅處

32、理。第二個10中的1就是一次檢修成功，0就是返修率為00如果企業(yè)生產(chǎn)線 出了故障后，維修人員會立刻趕到現(xiàn)場，并一次檢修成功，返修率為 00那么領(lǐng) 導就不需要再去救火了，第一線生產(chǎn)的員工也可以安心工作了。3、個人愿景“個人愿景”是人們心中或腦海中所持有的意向或景象?！肮餐妇啊辈⒉?是找“個人愿景”中的共同點，而是將“個人愿景”中的實質(zhì)加以提煉，匯聚而 成的。因而“共同愿景”能反映每個人“個人愿景”中的實質(zhì)。這樣的“共同愿 景”才能切合實際和每個人的“個人愿景”。如果“共同愿景”不切合“個人愿 景”的實際，這樣的“共同愿景”會顯得空洞，而失去了人們的熱情和支持，也 不會讓人真正地投入其中，為之奮

33、斗和奉獻，這樣的“共同愿景”便失去了意義。 我們要建立“共同愿景”就必須先鼓勵“個人愿景”，如果人們?nèi)狈Α皞€人愿景” 的話，就更談不上建立“共同愿景” 了。實現(xiàn) 個人愿景”的力量源自于一個人對愿景的深度關(guān)切，即依靠個人的力 量去實現(xiàn) 個人愿景”，而實現(xiàn) 共同愿景”的力量源自共同的關(guān)切，即用集體的力 量去實現(xiàn) 共同愿景”。顯而易見，眾人的力量比個人的力量大得多，實現(xiàn)愿景也 會更快、更好。既然 共同愿景”包含了乍人愿景”的實質(zhì)，那么在實現(xiàn) 共同愿 景”的同時，個人愿景”很自然也得以實現(xiàn)。換言之，我們每個人在努力實現(xiàn)共同愿景”或幫助他人實現(xiàn)共同愿景”時，我們借助群體的力量同時實現(xiàn)了 個人愿 景整個企

34、業(yè)有組織的大愿景，各個團隊有團隊的小愿景來保證大愿景的實現(xiàn)， 個人還有個人的愿景。學習型組織的愿景要求三個層次的愿景能綜合為一體，這樣企業(yè)就會產(chǎn)生巨大的力量。鏈接信息案例海爾：工作學習化的典型。在學習型組織建設(shè)和企業(yè)文化管理方面，海爾更注重學習化的工作，即管 理者和員工整個工作的過程同時也是學習的過程，真正實現(xiàn)了工作學習化，海爾員工經(jīng)過幾年的工作之后養(yǎng)成了與其它企業(yè)或團體中的人員不一樣的素質(zhì)和做 事的習慣。海爾的CEO張瑞敏博學、善思、活用，是一位有戰(zhàn)略家眼光、哲學 家深度和管理家執(zhí)行力的杰出企業(yè)領(lǐng)袖，海爾所反映出的學習型組織最大特征 是：理念先導，即海爾不論有什么新的做法，必然先有一個新的觀

35、念在引導著。.海爾的掌舵人最愛學習、善于活學活用。張瑞敏盡管很忙，但他總是設(shè)法 擠時間學習，即閱讀古今中外經(jīng)典思想、文化名著，也解剖當代中外知名企業(yè)案 例，還利用出差、交流等機會實地考察與交流。關(guān)于動態(tài)的學習，張瑞敏向管理 層提出三點要求：一是正確地認識自己，正確對待自己；二是應(yīng)該充分研究競爭對手;三是要緊跟集團步調(diào)，有問題盡快解決，不要積壓。關(guān)于學習的內(nèi)容，張 瑞敏從學習得來的新觀念管理企業(yè)。海爾CEO張瑞敏，是一位崇尚終生學習并且善于思考的具有哲學家頭腦的 企業(yè)家，從泰勒那里學到流程管理與科學管理。從老子中學習到企業(yè)經(jīng)營的 大局意識和“柔弱勝剛強”的人生哲理，從論語中獲得剛健進取、威武不屈

36、 的浩然正氣，從孫子中學到了許多競爭謀略，此外還向毛澤東學習戰(zhàn)略與戰(zhàn) 術(shù)的關(guān)系，從杰克？韋爾奇那里學到“概念先導”，從松下學到制度體系化，從彼 得?圣吉那里學到一種新思維的方式， 從西點軍校學到執(zhí)行力，從舊M那里學到 服務(wù)至上觀念，從德國人那里學到質(zhì)量意識與精細化管理.用文化環(huán)境熏陶人。海爾善于為員工營造一個具有文化個性和文化品位的 工作環(huán)境，早期注重廠容廠貌，通過環(huán)境改善和紀律約束改變員工行為。 后來創(chuàng) 建現(xiàn)代化的海爾工業(yè)園，花園式的工廠和綠化優(yōu)美的辦公區(qū)充滿文化色彩，讓員 工在優(yōu)雅的文化氛圍中得到熏陶。海爾廣場上矗立著 12層的海爾大廈，象征著一年12個月的輪回和海爾事業(yè)常青，大廈外圓內(nèi)方

37、的造型體現(xiàn)著海爾人“思方 行圓”的人文理念，四方形樓體造型和八根擎天的圓柱寓意四面八方，大樓周圍綠水環(huán)繞相通，寓意活力之源和企業(yè)創(chuàng)新，廣場上用綠樹與草坪植就的 世界地 圖寓意海爾人胸懷世界；廣場上的乾泉之“乾”源于易經(jīng)“君子終日乾乾”， 比喻海爾人的自強不息、追求卓越的奮斗精神 ；雕塑五龍塔上的海爾龍寓意 騰飛五大洲；海爾兄弟雕像和背后張瑞敏海爾是海的宣言文章寓意海納百川 ； 還有廣場正中的雕塑 一本打開的書與古樸典雅的海爾大學遙相呼應(yīng)， 標 示著海爾是一個永遠倡導學習，崇尚文化的企業(yè) ；這些環(huán)境，再加上車間內(nèi)外的 墻體、標牌文化標語海爾人報、海爾網(wǎng)站、海爾產(chǎn)品展示館以及各類經(jīng)營管 理類圖書光

38、盤等文化傳媒，構(gòu)成了海爾文化生動的立體場，使身在其中的員工無 時無刻不受到熏陶。難怪美國名記者邁克爾？D?波頓參觀后贊嘆張瑞敏是“文化 符號大師”。這些文化符號都會對員工思想與行為產(chǎn)生潛移默化的影響，類似教 育學中的“情景教學法”，整個大工廠就是一座優(yōu)美的大學校。.通過講故事使管理生動化。海爾從張瑞敏到普通員工都是講故事的高手。故事中有情節(jié)吸引人的興趣，也有管理的理念甚至人生哲理。十多年來，在國內(nèi) 外名類媒體及出版物上，有上百篇海爾人的故事在傳播和傳頌， 在許多論壇和講 壇上，海爾的管理故事被作為經(jīng)典案例被專家、學者、評論家、企業(yè)家所津津樂 道。比如76臺冰箱砸出的名牌、海爾人大年三十為用戶修

39、彩電、為上海 人修好了不是海爾牌電視、謝德明千里迢迢深夜赴山西修好謝村全村的閉路電 視、海爾生產(chǎn)出可以洗地瓜的洗衣機等故事讀起來非常生動感人。不僅激發(fā) 海爾人的自豪感，也增加了消費者對海爾品牌的好感度和信賴感。.員工素質(zhì)的提高是領(lǐng)導不可推卸的責任。張瑞敏有這么一種管理思想：員 工的素質(zhì)就是領(lǐng)導的素質(zhì)。只能說干部素質(zhì)差，不能說員工素質(zhì)差。部下的素質(zhì) 低下不是你的責任，但不能夠提高部下的素質(zhì)，就是你的責任。“管理者必須自己善于學習和提高，還要帶動部下學習與提高素質(zhì)，否則自己首先被確定為不合 格領(lǐng)導”，在海爾如果不學習不提高，不論干部職工，有隨時被淘汰的緊迫感。.從古今中外的知識中吸取智慧與經(jīng)驗，

40、改進工作，提高效率。張瑞敏十分 善于學習和吸收，更善于“思考和領(lǐng)悟”，總結(jié)出許多與中國企業(yè)家不同的觀念 并付諸經(jīng)營管理之中，比如“只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品”；“人人是人才，賽馬不相馬”；“有缺陷的產(chǎn)品是廢品”；“用戶永遠是對的”；“通過努力盡 力使用戶的煩惱趨于零”；“部下的素質(zhì)低不是你的責任，但不能夠提高部下的 素質(zhì)，就是你的責任”；“創(chuàng)新目標就是創(chuàng)造有價值的訂單”；“創(chuàng)新的途徑是創(chuàng) 造性地模仿”；“海爾生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”；“賣信譽而不 是賣產(chǎn)品”；“真誠到永遠”等等，這些新概念或理念不僅一度成為張瑞敏的 口頭禪，而且成為成千上萬海爾人的行為指南， 還成為財經(jīng)類、生

41、活類媒體出現(xiàn) 率很高的語句，加速了海爾成為國際化品牌的進程，這些效果的取得有賴于張瑞 敏致力于將海爾打造成一個具有永久學習力與創(chuàng)新力的企業(yè)。.海爾學習的特色在于“活學活用”。每個企業(yè)和個人都會學習，但學習 的目的是為了應(yīng)用。有的企業(yè)會學習但不善于應(yīng)用，浪費了大量的學習資源。海 爾不僅善于學習，更善于活學活用。（1） 1984年就張瑞敏到德國參觀學習，發(fā) 現(xiàn)德國制造的汽車、電器質(zhì)量之所以好，與他們的“精細化管理”有關(guān)，張瑞敏 產(chǎn)生了通過“ OEC”模式提高管理的想法，1985年接到用戶反映冰箱質(zhì)量問題 的投訴，才一怒之下舉起大鐵錘一口氣砸碎了 76臺不合格冰箱。之后海爾推進 精細化管理和OEC模

42、式，冰箱質(zhì)量大大提高。（2）提倡向西點軍校學習。在創(chuàng)業(yè)期，海爾員工的紀律性差，張瑞敏頒布了嚴肅紀律的十三條，后來為了加強紀律性和提高執(zhí)行力，倡導向西點軍校學習，學習軍人做事有頭有尾，設(shè)法完 成任務(wù)而不尋找借口，做事有原則有紀律的良好作風，倡導“部隊化管理”，下級服從上級，組織領(lǐng)導力得到強化，執(zhí)行力明顯提高。（3） “6S大腳印管理”來源于日本管理的“ 5s運用”，大概意思為摒棄不必要的東西，按照使用順序擺放 工具，保持工作場所潔凈，保持自我整潔，遵守車間紀律（五個單詞第一字母均 有S）。海爾在此基礎(chǔ)上又增加了一條：安全。止匕外，美國波音公司也有“5S”管理顯示牌：整理、清掃、簡化、標準化和自我約束（每個詞的第一個字母都是 S開頭）。海爾學習借鑒，改變成按以上6s內(nèi)容每天下班前進行班組總結(jié)，劃出 6個腳印，讓員工站在腳印上對六個方面的工作一一檢討當天的失誤。后來這種 管理就被命名為“ 6S大腳印管理”。但是，這種管理方法在美國遭到不尊重人格 的文化沖突，改為讓工作優(yōu)秀的人站在大腳印上講 6方面工作的成績和體會。這 種方法的每天煨練、學習、強化，長年堅持下來，使員工養(yǎng)成了良好的習慣。.通過“輪班體驗”訓練系統(tǒng)思考能力。張瑞敏為了充分調(diào)動員工積極性， 主張“讓每一個細胞都充滿活力”。提倡員工“自主管理”。發(fā)起“自主管理