保健品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

1、泓域/保健品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析保健品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113062507 一、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因 PAGEREF _Toc113062507 h 2 HYPERLINK l _Toc113062508 二、 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式 PAGEREF _Toc113062508 h 5 HYPERLINK l _Toc113062509 三、 收縮 PAGEREF _Toc113062509 h 6 HYPERLINK l _Toc113062510 四、 精簡 PAGEREF _Toc113062510 h 7 HYPE

2、RLINK l _Toc113062511 五、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc113062511 h 8 HYPERLINK l _Toc113062512 六、 實施并購的原因 PAGEREF _Toc113062512 h 18 HYPERLINK l _Toc113062513 七、 競爭對手分析 PAGEREF _Toc113062513 h 24 HYPERLINK l _Toc113062514 八、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF _Toc113062514 h 31 HYPERLINK l _Toc113062515 九、 外部因素評價矩陣 PAGEREF _To

3、c113062515 h 34 HYPERLINK l _Toc113062516 十、 外部環(huán)境分析的方法 PAGEREF _Toc113062516 h 36 HYPERLINK l _Toc113062517 十一、 外部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc113062517 h 38 HYPERLINK l _Toc113062518 十二、 激勵的方法 PAGEREF _Toc113062518 h 39 HYPERLINK l _Toc113062519 十三、 高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc113062519 h 43 HYPERLINK l

4、 _Toc113062520 十四、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc113062520 h 45 HYPERLINK l _Toc113062521 十五、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc113062521 h 47 HYPERLINK l _Toc113062522 十六、 外部治理 PAGEREF _Toc113062522 h 48 HYPERLINK l _Toc113062523 十七、 內(nèi)部治理 PAGEREF _Toc113062523 h 50 HYPERLINK l _Toc113062524 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113

5、062524 h 52 HYPERLINK l _Toc113062525 十九、 不利因素 PAGEREF _Toc113062525 h 53 HYPERLINK l _Toc113062526 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc113062526 h 54 HYPERLINK l _Toc113062527 二十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113062527 h 54 HYPERLINK l _Toc113062528 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc113062528 h 55 HYPERLINK l _Toc113062529 發(fā)展規(guī)劃 PAGERE

6、F _Toc113062529 h 71 HYPERLINK l _Toc113062530 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113062530 h 71 HYPERLINK l _Toc113062531 1、戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113062531 h 71 HYPERLINK l _Toc113062532 公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案，為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。 PAGEREF _Toc113062532 h 71戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因1、提升企業(yè)的競爭力在產(chǎn)品技術(shù)日益分散化的今天，已經(jīng)沒有哪個企業(yè)能夠長期

7、擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的全部最新技術(shù)，企業(yè)單純依靠自己的能力已經(jīng)很難掌握競爭的主動權(quán)。為此，大多數(shù)企業(yè)的對策是盡量采用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢相長。其中一個比較典型的做法是與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并將企業(yè)的信息網(wǎng)擴大到整個聯(lián)盟范圍。借助與聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的合作，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的進程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應(yīng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng)新機制和更經(jīng)濟的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同國家、地區(qū)、社會團體甚至單個消費者的偏好和差異性，有利于開辟新市場或進入新行業(yè)，因而具有更強的競爭力。2、獲得規(guī)

8、模經(jīng)濟的同時分擔(dān)風(fēng)險與成本激烈變動的外部環(huán)境對企業(yè)的研究開發(fā)提出了如下三點基本要求：不斷縮短開發(fā)時間、降低研究開發(fā)成本、分散研究開發(fā)風(fēng)險。對任何一個企業(yè)來說，研究和開發(fā)一項新產(chǎn)品、新技術(shù)常常要受到自身能力、信息不完全、消費者態(tài)度等因素的制約，需要付出很高的代價。而且隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化，開發(fā)的成本也越來越高。這些因素決定了新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究和開發(fā)需要很大的投入，具有很高的風(fēng)險。在這種情況下，企業(yè)自然要從技術(shù)自給轉(zhuǎn)向技術(shù)合作，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會范圍內(nèi)的重復(fù)勞動和資源浪費，從而降低風(fēng)險。與此同時，市場和技術(shù)的全球化

9、，提出了在相當大的規(guī)模和多個行業(yè)進行全球生產(chǎn)，的要求，以實現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟，從而能在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競爭中贏得優(yōu)勢。雖然柔性制造系統(tǒng)可以將新技術(shù)運用到小批量生產(chǎn)中，但規(guī)模和范圍經(jīng)濟的重要性對于企業(yè)的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效果的重要途徑。3、低成本進入新市場戰(zhàn)略聯(lián)盟是以低成本克服新市場進入壁壘的有效途徑。例如，在20世紀80年代中期，摩托羅拉開始進入日本的移動電話市場時，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿(mào)易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結(jié)盟制造微處理器，并由東芝提供市場營銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府

10、談判的地位，最終獲準進入日本的移動通信市場，成功地克服了日本市場的進入壁壘。1984年，美國的長途電話業(yè)解除管制后，美國電報電話公司（AT&T）獲得了產(chǎn)品經(jīng)營的自由，進入了個人電腦市場。IBM采取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業(yè)的主要競爭對手MCI結(jié)成聯(lián)盟，并收購了MCI20%的股份，通過MCI在長途電話行業(yè)的低價戰(zhàn)略來鉗制AT&T。與此類似，日本的幾家規(guī)模較小汽車公司，馬自達、鈴木和五十鈴在進入美國市場時都采取了與美國汽車企業(yè)聯(lián)營的辦法，來克服進入壁壘。4、挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”單個企業(yè)為了盡可能地控制企業(yè)的環(huán)境，必然要求致力于企業(yè)內(nèi)部化邊界的擴大，這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，為企業(yè)的

11、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業(yè)引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現(xiàn)組織膨脹帶來內(nèi)耗過大的所謂“大企業(yè)病”現(xiàn)象：由于企業(yè)規(guī)模的擴大、管理層次的增加、協(xié)調(diào)成本上升正使得一些大企業(yè)的行政效率向著官僚式的低效率邁進，致使企業(yè)決策緩慢，難以對瞬息萬變的市場做出敏銳的反應(yīng)。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟性在于企業(yè)對自身資源配置機制的戰(zhàn)略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業(yè)組織的過大及僵化，使企業(yè)保持靈活的經(jīng)營機制并與迅速發(fā)展的技術(shù)和市場保持同步。與此同時，戰(zhàn)略聯(lián)盟還可避免反壟斷法對企業(yè)規(guī)模過大的制裁。戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有合資、研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互持股這五種形式。1、合

12、資合資由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而形成企業(yè)，是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。2、研發(fā)協(xié)議研發(fā)協(xié)議是為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)議。這種方式匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔(dān)開發(fā)費用，降低了各方開發(fā)費用與風(fēng)險。3、定牌生產(chǎn)如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足，另一方有剩余生產(chǎn)能力，則另一方可以為對方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所產(chǎn)生的風(fēng)險。4、特許經(jīng)營特許經(jīng)營即通過特許的方式

13、組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或?qū)Ｓ眉夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產(chǎn)的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。5、相互持股相互持股指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須合并。收縮收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法。與精簡相比，收縮對公司業(yè)績具有更加積極的影響。這是因為收縮可以使公司更好地聚焦于核心業(yè)務(wù)。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團隊也可以更好地理解和管理剩余業(yè)務(wù)。有趣的

14、是，有時這些被剝離的業(yè)務(wù)也可以抓住一些出乎意料的機會，而這些機會是在原來母公司的領(lǐng)導(dǎo)下所未曾識別的。有時，公司還會同時使用精簡和收縮戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聚焦中提到的花旗集團在重組中就同時使用了這兩種戰(zhàn)略。然而，在實施這兩種戰(zhàn)略時，公司應(yīng)盡可能避免解雇關(guān)鍵員工，否則會導(dǎo)致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時使用這兩種戰(zhàn)略的公司通過減少多元化業(yè)務(wù)，會使自己變得更小。一般來講，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰(zhàn)略。實際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團公司開始采用西方公司的戰(zhàn)略，重新把焦點放在核心業(yè)務(wù)上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市

15、場帶來的激烈競爭而出現(xiàn)的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業(yè)務(wù)，并且提高競爭力。精簡精簡是指減少公司雇員或者經(jīng)營部門的數(shù)量，它可以改變也可以不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素。因此，精簡是一種在公司內(nèi)部進行的、有目的的管理戰(zhàn)略，而衰退是一種并非出于本意的環(huán)境或組織現(xiàn)象，而且會侵蝕組織資源的根基。當收購無法創(chuàng)造出預(yù)期的價值時，精簡就成了收購中不可或缺的一部分內(nèi)容。當公司為了獲得目標公司而支付了過高的溢價時，就需要進行精簡。精簡曾經(jīng)被認為是組織下滑的前兆，但現(xiàn)在它被視為一種合理的重組戰(zhàn)略。公司為了提高收購后創(chuàng)造出的價值，往往會縮減雇員的數(shù)量或公司在產(chǎn)品和市場方面的規(guī)模。在對收購雙方進行運營整合時，管理者并不會把

16、精簡放在首位。這一點是可以理解的，因為沒有人愿意輕易辭退員工或關(guān)閉設(shè)備。然而，精簡又是必不可少的，因為收購會導(dǎo)致新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產(chǎn)、分銷、人力資源管理等。精簡不當會造成一崗多人，還會阻礙新公司實現(xiàn)預(yù)期的成本協(xié)同效應(yīng)。管理者需要謹記的是，只有堅持如一的人力資源管理政策，確保精簡決定的公正和公平，精簡戰(zhàn)略才會變得更有效。阻礙并購成功的因素收購能增強公司的戰(zhàn)略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購戰(zhàn)略并非不會出現(xiàn)任何問題。研究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據(jù)顯示，技術(shù)收購的失敗率更高。一般來講，有效地

17、實施收購戰(zhàn)略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發(fā)現(xiàn)，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創(chuàng)造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標、避免支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實踐和學(xué)術(shù)研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創(chuàng)造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關(guān)重要，但公司還應(yīng)意識到，整合兩個不同的公司是一

18、個非常艱巨的任務(wù)。融合兩個公司的文化，連接不同的財務(wù)和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個公司的管理風(fēng)格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰(zhàn)。整合是非常復(fù)雜的，會涉及大量的工作，包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導(dǎo)致非常嚴重的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數(shù)門店都是特許經(jīng)營店。收購之后，特許經(jīng)營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經(jīng)營店還抱怨U

19、PS總是在距離自己很近的地方開設(shè)UPS自營門店。這些產(chǎn)生的矛盾不斷升級，并沒有達到之前的并購目標。2、對收購對象評估不充分盡職調(diào)查是指潛在收購者對收購對象進行評估的過程。有效的盡職調(diào)查過程從各方面檢查上百個項目，包括擬進行的交易的財務(wù)問題、收購雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內(nèi)部組建自己的盡職調(diào)查小組，但盡職調(diào)查通常都是由一些專業(yè)機構(gòu)來執(zhí)行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調(diào)查大多集中在評估財務(wù)定位以及會計標準的準確性方面，但還需要審查戰(zhàn)略適應(yīng)情況，以及收購公司有效地整合被收購公

20、司來實現(xiàn)交易的潛在目標的能力。無法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很容易導(dǎo)致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發(fā)現(xiàn)，由于放松盡職調(diào)查而導(dǎo)致股票價格較高或股票價格增加時，公司可能會因此支付過多的費用，同時也會影響新組建公司的長期業(yè)績表現(xiàn)。研究還發(fā)現(xiàn)，如果不進行盡職調(diào)查，那么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定，而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業(yè)績所進行嚴格評估來決定。另外，有時，即使公司意識到目標的投標已經(jīng)超出了盡職調(diào)查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目標公司的投標戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務(wù)20世紀八九十年代，有些公司為了擴展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務(wù)水平。實現(xiàn)

21、這些融資拓展的一個方法是發(fā)行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報來實現(xiàn)風(fēng)險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產(chǎn)作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務(wù)視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經(jīng)很少用于金融收購，而且人們越來越不認為債務(wù)可以約束管理者。然而，一些公司為實施收購仍然負擔(dān)著大量的債務(wù)，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgi

22、caNacional公司通過了9輪競標，最后巴西的CSN公司的報價為113億美元，要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發(fā)行債券的方式進行集資，聲明一出，Tata的股價立即下跌11%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價太大了，如果通過發(fā)行債券進行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平?！必搨^高有很多不利影響，例如，高負債水平也會增加破產(chǎn)的可能性，并導(dǎo)致諸如穆迪和標準普爾之類的機構(gòu)對公司信用評級的調(diào)低。實際上，當大家得知Tata要收購Corus后，標準普爾聲明會調(diào)低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價。不僅如此，高負債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市

23、場推廣等方面的投資減少，而這些領(lǐng)域從長期來看，對公司發(fā)展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴張機會，對公司的發(fā)展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負債）也會產(chǎn)生負面效應(yīng)，例如推遲或削減一些從長期來看是維護公司戰(zhàn)略競爭力所必需的投資（如研發(fā)費用）。4、難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當各單位一起工作產(chǎn)生的價值超過它們獨立工作的成果之和時，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。另一種說法是，當資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時，會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對于股東來說，協(xié)同效應(yīng)為他們贏得了財富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達到或超過這些效應(yīng)的。通過來自

24、規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和兼并業(yè)務(wù)中的資源（如人力資本和知識）共享產(chǎn)生的效率，將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。只有當交易產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時，公司才能通過收購戰(zhàn)略發(fā)展競爭優(yōu)勢。這種獨有的協(xié)同效應(yīng)是指收購雙方的資產(chǎn)通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達不到的。獨有的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于公司的資產(chǎn)具有獨特的互補性，也就是說，這種獨特的互補性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯(lián)合所不可能產(chǎn)生的。由于其獨特性，獨有的協(xié)同效應(yīng)讓競爭對手難以理解和模仿，同時這種效應(yīng)也難以產(chǎn)生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)的預(yù)測，這種能力是必要的。公司通過收購產(chǎn)生獨有的

25、協(xié)同效應(yīng)時會產(chǎn)生一些費用。公司在實施收購戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時會發(fā)生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調(diào)查的投資銀行家們的費用。而評估目標公司和進一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關(guān)鍵管理人員和雇員，都被認為是間接成本。當公司計算由于整合收購方和被收購方資產(chǎn)而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的價值時，它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰(zhàn)略如果使用得當會獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤。一般來說，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績要強于采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司。然而，采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團也能獲得成功，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司。在某些時候，公司會變得過

26、度多元化。是否過度多元化應(yīng)視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司與實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司相比，過度多元化的業(yè)務(wù)部門相對較少。不管實施哪種多元化戰(zhàn)略，非相關(guān)多元化都會導(dǎo)致公司業(yè)績不佳，進而各個業(yè)務(wù)部門被剝離。在汽車行業(yè)中，把之前并購的但是業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)進行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負債越來越重，最后不得不相繼出售了當年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和

27、路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業(yè)績也可能有負面影響。例如，一系列多元化后業(yè)務(wù)范圍的擴展使經(jīng)理們更多地依賴于財務(wù)指標而不是戰(zhàn)略控制來評估各業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)。由于缺乏對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標的深刻理解，這些管理者更多地依賴財務(wù)控制來評價業(yè)務(wù)部門及其經(jīng)營者的表現(xiàn)。財務(wù)控制以目標評估體系為基礎(chǔ)，例如公司的投資回報率。當為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發(fā)展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創(chuàng)新。通常來說，

28、經(jīng)理們并不是存心要用收購行動來取代創(chuàng)新，但是一個循環(huán)印證的怪圈會由此產(chǎn)生。收購行動的費用可能會導(dǎo)致一些和自我創(chuàng)新相關(guān)活動（例如研發(fā)）的經(jīng)費減少。沒有足夠的經(jīng)營支持，公司的創(chuàng)新能力會逐漸衰退，而沒有內(nèi)部的自我創(chuàng)新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創(chuàng)新的機會。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創(chuàng)新活動作為獲取戰(zhàn)略競爭力的源泉是很困難的。事實上，有證據(jù)表明，那些用收購活動替代自我創(chuàng)新發(fā)展的公司最終都遇上了問題。6、經(jīng)理們過度關(guān)注收購?fù)ǔ碚f，收購戰(zhàn)略需要管理者花費大量的時間和精力來構(gòu)建公司的戰(zhàn)略競爭力。經(jīng)理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調(diào)查工作、準備談判，以及收購?fù)瓿珊蟮墓芾碚?/p>

29、合過程。高層經(jīng)理們并不親自搜集收購活動所需的數(shù)據(jù)和信息，然而，關(guān)于公司的收購目標和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經(jīng)理們最終來決定。一些公司的經(jīng)驗表明，實施收購戰(zhàn)略時的許多活動使參與其中的經(jīng)理們分散了注意力。本來他們可以更多地關(guān)注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢相關(guān)的活動，例如，認真考慮公司的目標以及與董事會成員和外部利益相關(guān)者的溝通。理論和研究都表明，收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認為，一些高管過于關(guān)注如何選擇收購目標以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運動服裝廠商，使得公司的品牌從16個發(fā)展到了36個，銷售額從

30、一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當公司的高管過多地關(guān)注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統(tǒng)的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為，公司不可能把收購后多達36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發(fā)展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達16個品牌，讓公司可以專注于最有發(fā)展?jié)摿Φ膸讉€品牌。7、規(guī)模過于龐大大多數(shù)公司在收購發(fā)生后會變得更為龐大。從理論上說，公司規(guī)模的擴大有利于在各職能部門形成規(guī)模經(jīng)濟，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以減少銷售代表的數(shù)量，因為每個銷售

31、代表都可以銷售這兩家公司的產(chǎn)品（特別是當被收購公司和收購公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)時）。許多公司尋求規(guī)模上的提高，原因是潛在的規(guī)模經(jīng)濟和提高的市場影響力（如前面所討論的）。達到一定程度之后，大規(guī)模公司所導(dǎo)致的巨額管理成本有時會超過規(guī)模經(jīng)濟所帶來的收益。因為在面對由于規(guī)模擴大而產(chǎn)生的一系列復(fù)雜問題時，經(jīng)理們，特別是那些來自實施收購公司的經(jīng)理，通常傾向于采用相對官僚的作風(fēng)來進行管理。這種官僚式控制是指制度化的監(jiān)管機制、行為準則和相關(guān)政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的，最基本的作用是能實現(xiàn)可預(yù)測性和降低成本?？墒牵S著時間的推移，追求一致的控制方式會導(dǎo)致僵化的管理模

32、式，并形成許多標準化的規(guī)章制度與公司政策。所以，從長遠看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業(yè)進行創(chuàng)新帶來危害。由于創(chuàng)新對于獲取競爭優(yōu)勢的重要性是不言自明的，因此龐大組織機構(gòu)（往往由于收購造成）所導(dǎo)致的官僚式控制可能對整體績效產(chǎn)生危害。正如一位分析家所說，盲目追求龐大的公司規(guī)模并不能給公司帶來成功。實際上，那些為了取代企業(yè)組織自身成長而進行的收購，并不能為企業(yè)帶來多大的價值?；ㄆ旒瘓F是世界上最大的金融服務(wù)公司，市值達到了2700億美元。但是，為了降低運營金融行業(yè)內(nèi)多個不同職能的難度，同時也考慮到其他一些跟自己同等規(guī)模但是業(yè)務(wù)構(gòu)成沒有自己復(fù)雜的公司股票的強勢表現(xiàn)，花旗集團決定出售其旗下一些資產(chǎn)

33、?；ㄆ熘暗谋ｋU和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預(yù)期的價值。實施并購的原因并購是企業(yè)快速擴張的主要方式，但我們還是要探討一下企業(yè)實施并購的主要原因。1、增強市場影響力獲取更大的市場份額是實施并購的一個主要原因。如果公司能以超出平均水平的價格銷售產(chǎn)品或服務(wù)，或者其主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低，那么該公司就擁有市場影響力。市場影響力通常源于公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場上進行競爭的資源和能力。同時，它還會受到公司市場份額的影響。因此，大多數(shù)收購都是通過購買競爭者、供應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)，來獲取更強的市場影響力，從而使公司進一步鞏固核心競爭力，并獲得被收購公司在主要市場

34、上的競爭優(yōu)勢。如果公司獲得了足夠的市場影響力，它就可以成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，這也是許多公司夢寐以求的目標。公司通常會通過橫向收購、縱向收購、相關(guān)收購這三種方式來增強市場影響力。1）橫向收購橫向收購是指公司收購?fù)袠I(yè)競爭者的行為。橫向收購主要是通過發(fā)展以成本為基礎(chǔ)的和以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)，來增強公司的市場影響力。例如，AT&T對Tmobile的收購就使兩大公司組成美國最大的無形運營商。研究發(fā)現(xiàn)，收購具有相同特征的公司的效果會更好，如具有相似的戰(zhàn)略、管理風(fēng)格和資源配置的方式，這些相似的特征以及原有的聯(lián)盟管理經(jīng)驗，可以很好地促進收購公司與被收購公司之間的整合。但這兩個公司進行了資產(chǎn)合并之后，只有在衡量并

35、剝離那些不能彌補新合并公司的核心競爭力的超額資本和資產(chǎn)之后，橫向收購才會更有成效。2）縱向收購縱向收購是指公司收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為。通過縱向收購，新成立的公司可以控制價值鏈的其他環(huán)節(jié)，這是縱向收購能增強市場影響力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直進行對其他軟件公司的收購，這其中的絕大部分都是橫向收購。然而，它也進行了一些縱向收購。例如，甲骨文在2010年收購硬件制造商太陽微系統(tǒng)公司。甲骨文公司還在某些特定市場上縱向收購了一些公司，使其能更好地在公司力量比較弱的市場上進行分銷。3)相關(guān)收購相關(guān)收購是指收購高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為。通過相關(guān)收購，公司可以利用資源和能

36、力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值。例如，亞馬遜通過收購一系列相關(guān)業(yè)務(wù)來鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零售服務(wù)。2、克服進入壁壘進入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進入該市場的成本和難度而采取的措施。例如，市場上原有的公司在產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)方面形成的規(guī)模經(jīng)濟。另外，與顧客的長期關(guān)系所創(chuàng)造的產(chǎn)品忠誠度，也是新進入者很難克服的障礙。當面對差異化產(chǎn)品時，新進入者經(jīng)常需要花費大量的資源來宣傳自己的產(chǎn)品，而且它們還會發(fā)現(xiàn)，通過制訂比競爭者更低的價格來吸引顧客不失為一良計。當面對規(guī)模經(jīng)濟和產(chǎn)品差異化造成的進入壁壘時，新進入者會發(fā)現(xiàn)通過收購市場中已有的公司進入該市場，比以競爭者

37、的身份進入市場向顧客提供他們并不熟悉的產(chǎn)品顯得更有效。實際上，進入壁壘越高，新進入者通過收購市場中現(xiàn)有公司來克服這一障礙的可能性就越大。使用收購戰(zhàn)略來克服進入壁壘的關(guān)鍵優(yōu)勢在于，公司可以迅速進入市場，這一優(yōu)勢對于尋求克服進入國際市場壁壘的公司來說尤其具有吸引力。來自發(fā)達經(jīng)濟體的大型跨國公司正努力進入印度、巴西、俄羅斯和中國等新興經(jīng)濟體。特別地要提到跨國收購，跨國收購是指總部位于不同國家的公司間進行的收購，例如，印度TATA汽車公司收購英國汽車生產(chǎn)商捷豹和路虎。3、降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進入市場的速度在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品并成功地將其推向市場，需要耗費大量的公司資源，包括時間成本，這使公司很難迅

38、速獲得可觀的回報。據(jù)估計，88%的產(chǎn)品創(chuàng)新最終未能給公司帶來足夠的回報，因此，管理者擔(dān)心對新產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化投入的資本無法獲得足夠的收益。導(dǎo)致這一不盡如人意的投資回報率的一個潛在原因是，約有60%的創(chuàng)新產(chǎn)品在專利保護期結(jié)束后的4年內(nèi)就被成功地仿造。該結(jié)果使得管理者將內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)視為一項高風(fēng)險的活動。收購也可以用來獲取新產(chǎn)品，或者對一些公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品。相比公司內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程，收購所得的回報更具有可預(yù)見性，并且可以使公司快速進入市場?；貓笾钥深A(yù)見是由于在完成收購之前，公司就可以評估被收購公司的產(chǎn)品業(yè)績。美敦力公司是全球最大的醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)商，銷售收入達158億美元。雖然大多數(shù)制藥公

39、司都是自行研制產(chǎn)品，但美敦力公司的大部分產(chǎn)品卻來自外科醫(yī)生或者其他外部發(fā)明者。許多制藥公司都選擇實施收購戰(zhàn)略而不是內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)，原因在于，開發(fā)新產(chǎn)品的成本極高，而收購則可以使公司迅速進入市場，并且還可以增加公司投資回報的可預(yù)見性。4、比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購的效果更易于進行準確的評估，因而管理者將收購視為一種風(fēng)險較低的活動。但是，相對于公司在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品帶來的風(fēng)險，在實施收購時，公司還是應(yīng)該謹慎地降低風(fēng)險。事實上，盡管有研究指出，收購戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風(fēng)險的常見手段，但收購也可能成為公司創(chuàng)新的替代品。因此，在本質(zhì)上，收購應(yīng)該是戰(zhàn)略性的而非防御性的。5、增加多元

40、化收購還可以用來實現(xiàn)公司的多元化發(fā)展。公司在缺乏經(jīng)驗的市場上推出與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線完全不同的產(chǎn)品十分困難，因此，公司往往不會通過自己內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品來達到產(chǎn)品多元化的目的。收購戰(zhàn)略可以用來支持企業(yè)的相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司把收購戰(zhàn)略作為執(zhí)行非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，為了減少對航空產(chǎn)，業(yè)的依賴，UTC公司積極實施收購戰(zhàn)略，涉及了與之相關(guān)的領(lǐng)域，如飛機發(fā)動機、零部件、安全保障與產(chǎn)品服務(wù)、能源等，以及與之非相關(guān)的電梯、空調(diào)和安保系統(tǒng)。一般來講，被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的可能性越大。因此，盡管在不同行業(yè)進行的互補性收購有助于公司拓展能力，但是橫向收購和相關(guān)收購要比

41、收購那些在不同產(chǎn)品市場運營的其他公司，更能提升公司的戰(zhàn)略競爭力。6、重構(gòu)公司的競爭力范圍競爭性對抗的強度是影響公司盈利性的行業(yè)特征。為了減少激勵的對抗對財務(wù)業(yè)績的影響，公司會采取收購戰(zhàn)略來降低其對一個或多個產(chǎn)品或市場的依賴程度。而依賴程度的降低，可以重構(gòu)公司的競爭力范圍。寶潔公司對吉列公司的收購，則是以一種更微妙的方式重構(gòu)公司的競爭力范圍，使寶潔公司在以男性為目標顧客的產(chǎn)品上具有一定的影響力。7、學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力有時，公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通過收購來擴展知識基礎(chǔ)以及減少慣性，例如，公司通過跨國收購網(wǎng)羅來的各類優(yōu)秀人才，可以幫助公司提升潛在能力。當然，如果這

42、些能力與公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地學(xué)習(xí)這些能力。因此，為了建立自己的知識基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補性的公司。許多大型制藥公司就是通過收購生物技術(shù)公司，來獲取生產(chǎn)大分子藥物的能力。因此，這些公司收購的不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)線，還包括開發(fā)這些產(chǎn)品的能力。由于僅僅通過化學(xué)方法是很難仿制這類生物藥物的，因此對這些大型制藥公司來說，收購產(chǎn)品開發(fā)能力是非常重要的。競爭對手分析對競爭對手的分析主要包括四個方面的要素：未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。對這四個方面的理解可預(yù)先對競爭對手的反應(yīng)有個大概了解。在對競爭對手進行分析之前，首先應(yīng)該明確誰是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手。顯然，

43、對業(yè)內(nèi)所有重要的競爭對手都必須進行分析，其中包括現(xiàn)有競爭對手和潛在競爭對手。預(yù)測潛在競爭對手并不容易，但它們可能是具有以下特征的企業(yè)。（1）不在本產(chǎn)業(yè)但可以很容易克服進入障礙的公司。（2）進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司。（3）其戰(zhàn)略的延伸將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客戶或供應(yīng)商。與此同時，預(yù)測可能發(fā)生的兼并或收購，無論是在現(xiàn)有競爭者中發(fā)生還是包括產(chǎn)業(yè)外公司中發(fā)生，也是可行的方法。（一）未來目標每個企業(yè)都有自己的發(fā)展目標，對競爭對手未來目標的考察可以預(yù)測對手是否對其現(xiàn)有的市場地位滿意，從而推斷競爭對手的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對環(huán)境變化可能采取的行動。競爭對手未來目標的

44、分析可以分為兩種情況。1、競爭對手是一個獨立的企業(yè)如果競爭對手是一個獨立的企業(yè)，可以從以下幾個方面來分析其目標。（1）競爭對手的理想和目標。競爭對手是想成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，還是想成為追隨者；是想成為價格方面的領(lǐng)導(dǎo)者，還是技術(shù)服務(wù)方面的領(lǐng)導(dǎo)者。了解了競爭者的目標就可以推斷競爭者的戰(zhàn)略方向和可能采取的行動。（2）競爭對手的財務(wù)目標及其權(quán)衡的標準。這一目標可能反映企業(yè)未來的發(fā)展速度與進攻強度，以及企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的改變。（3）競爭對手對風(fēng)險的態(tài)度、風(fēng)險與發(fā)展的權(quán)衡標準。對風(fēng)險的態(tài)度不同，所采取的戰(zhàn)略也隨之改變。喜歡冒險的領(lǐng)導(dǎo)者，往往采取進攻型戰(zhàn)略；不喜歡冒險的領(lǐng)導(dǎo)者，則會采取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。了解了競

45、爭對手對風(fēng)險的態(tài)度，更有利于企業(yè)制訂合適的戰(zhàn)略對策。（4）競爭對手企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)一般對應(yīng)不同的業(yè)務(wù)組合，反映不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和資源分配方式。不同的關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。（5）競爭對手企業(yè)的公司文化及其影響。公司文化反映了企業(yè)的宗旨和目標，從這一宗旨和目標可以提供對手的戰(zhàn)略類型和實現(xiàn)方式。（6）競爭對手企業(yè)的控制和激勵機制。這可以間接反映對手認為哪些資源更為重要，企業(yè)戰(zhàn)略所受到的約束和激勵以及戰(zhàn)略實施成功的可能性。（7）對手企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)未來發(fā)展方向的一致性程度。如果領(lǐng)導(dǎo)層在公司戰(zhàn)略制訂的過程中存在較大的歧異，那么在發(fā)生權(quán)變時公司的戰(zhàn)略會發(fā)生重大的改

46、變。以上對競爭對手未來目標的分析，可以預(yù)測對手的競爭的動力來源、企業(yè)的發(fā)展方向和長期的綜合目標。2、競爭對手是某個較大公司的子公司如果競爭對手是某個較大公司的子公司，則對競爭對手未來目標的分析除了以上幾個方面內(nèi)容外，還要注意以下幾點。（1）母公司的總體目標，即該目標會對子公司產(chǎn)生怎樣的影響。（2）母公司當前的經(jīng)營狀況，如市場占有率、銷售增長，這些方面的情況反映了公司的目標，進而轉(zhuǎn)化成子公司的銷售目標、市場份額目標，對競爭企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產(chǎn)生影響。（3）母公司對子公司的態(tài)度。母公司將該子公司的業(yè)務(wù)視為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)還是邊緣業(yè)務(wù)，在很大程度上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。（4）母公司激勵子公司部分經(jīng)理的方法。母

47、公司對下屬領(lǐng)導(dǎo)的激勵方法，例如，如何進行績效考察、晉升機會如何等，決定了下屬工作的積極性，從而也決定了既定目標的實現(xiàn)程度。（二）假設(shè)對競爭對手進行分析的第二個要素是辨別每個競爭對手的假設(shè)。有兩類假設(shè)：競爭對手對自己的假設(shè)與競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。1、競爭對手對自己的假設(shè)競爭對手對自己的假設(shè)包括對自己的力量、發(fā)展前景、市場地位等方面的假設(shè)。在實踐中，每個企業(yè)都是在對自己所處環(huán)境進行一系列假設(shè)的情況下進行經(jīng)營管理的。例如，企業(yè)可能把自己看成是市場領(lǐng)導(dǎo)者、低成本生產(chǎn)者、知名企業(yè)、有很強責(zé)任感的企業(yè)等，這些對本企業(yè)的假設(shè)將指導(dǎo)企業(yè)的行為方式或?qū)κ录龀龇磻?yīng)的方式。比如，某企業(yè)認為自己

48、的社會責(zé)任感很強，它就會盡力為社會公益事業(yè)慷慨解囊。競爭對手對自己的假設(shè)可能是正確的，也可能是不正確的。不正確的假設(shè)可能給其他企業(yè)帶來發(fā)展契機。例如，如果一個企業(yè)認為自己是市場領(lǐng)導(dǎo)者，顧客對其的忠誠度高，而事實并非如此時，則其他企業(yè)實行降價策略會對企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下，企業(yè)往往只有在失去了大部分顧客后才會意識到自我假設(shè)的錯誤。2、競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)同競爭對手對自己的假設(shè)一樣，每個公司對產(chǎn)業(yè)及其競爭對手持有一定假設(shè)。同樣，這些假設(shè)可能正確也可能不正確。競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè)包括對產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競爭強度和主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)獲利能力和產(chǎn)業(yè)前景等方面

49、的認識和判斷。產(chǎn)業(yè)假設(shè)是競爭者對外部環(huán)境分析的結(jié)果。了解對手對產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以掌握對手對產(chǎn)業(yè)的認識情況，進而了解他們可能采取的戰(zhàn)略類型，并針對對手戰(zhàn)略選擇具體的競爭方式。（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手分析的第三個要素是對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略進行分析的重點在于，預(yù)計當前戰(zhàn)略的實施效果，戰(zhàn)略的成功實施會給競爭對手的地位帶來的變化，競爭對手改變其戰(zhàn)略的可能性，以及由此引起的對本企業(yè)造成的影響。通過對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，我們可以了解到競爭對手正在做什么，能夠做什么和想要做什么，了解競爭對手具體的競爭方式。（四）資源和能力對競爭對手的能力進行客觀正確的評估，是競爭對手分析的一項重要的

50、內(nèi)容，因為競爭對手的能力決定了它擁有的資源“能做什么”的潛力、對產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所引起的突發(fā)事件，進行處理以及及時采取戰(zhàn)略行動的能力。對競爭對手能力的分析主要包括以下內(nèi)容。1、競爭對手的核心潛力核心潛力可以表現(xiàn)在競爭者在某項職能活動方面獨特的長處，如技術(shù)開發(fā)能力、研究與創(chuàng)新的能力、品牌優(yōu)勢等，在一般情況下，核心潛力由產(chǎn)品或服務(wù)競爭力所反映。2、競爭對手的成長能力成長能力可以表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大的潛力。例如，企業(yè)在技術(shù)開發(fā)上的快速發(fā)展和創(chuàng)新都可以使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中迅速成長。3、競爭對手快速反應(yīng)的能力快速反應(yīng)能力表現(xiàn)為企業(yè)對外部環(huán)境變化的敏感程度和立即采取的對應(yīng)措施的能力。快速反應(yīng)能力可以使競爭對手盡早察覺

51、環(huán)境的變化，較早采取相應(yīng)的行動。但同時也要注意，只有正確的快速反應(yīng)能力才能轉(zhuǎn)化為競爭力。4、競爭對手適應(yīng)變化的能力對手適應(yīng)變化的能力是對手針對外部環(huán)境的變化準確的反應(yīng)并采取符合環(huán)境變化趨勢的行動，盡可能減少由于環(huán)境變化給企業(yè)帶來的損失。5、競爭對手的持久耐力對手的持久耐力主要表現(xiàn)在企業(yè)在面臨惡劣環(huán)境時能堅持時間的長短，主要由企業(yè)的現(xiàn)有資源，如現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一程度、長遠目標等因素決定的。通過對分析競爭對手的未來目標、先行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力，可以預(yù)測競爭對手對現(xiàn)有位置是否滿意，下一步可能采取的行動以及行動的實力和嚴重性，從而確定自己的市場定位和具體競爭戰(zhàn)略。但是，要想成功地獲取這些信息并

52、不容易，除了戰(zhàn)略制訂者對競爭對手的戰(zhàn)略選擇有敏銳的洞察力外，還需要收集競爭對手的相關(guān)情況，從而精準預(yù)測出競爭對手的下一輪行動。獲取競爭對手信息的主要途徑。（1）企業(yè)的年度報告。（2）企業(yè)經(jīng)營者的最新言論和活動。（3）企業(yè)公開發(fā)布的信息和文件。（4）企業(yè)的財務(wù)報表等相關(guān)信息。（5）競爭者的官方網(wǎng)站。（6）與競爭相關(guān)的客戶、供應(yīng)商及前雇員的訪談。（7）媒體中刊載的相關(guān)文章。（8）競爭對手參加的貿(mào)易展覽。通過成功地預(yù)測競爭對手下一步的行動，企業(yè)可以制訂有效的防范措施，使企業(yè)在與競爭對手的對抗中處于勢均力敵的地位甚至是超越競爭對手。當然，企業(yè)要想超越競爭對手，除了分析獲得的關(guān)于競爭對手的信息外，還應(yīng)該

53、用于改變“改變規(guī)則”，不斷創(chuàng)新。這樣，企業(yè)才能在競爭中獲取勝利，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組是由同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公司組成的集團，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)內(nèi)同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過戰(zhàn)略群組的劃分，可以確定業(yè)內(nèi)所有戰(zhàn)略集團諸方面的特征，揭示產(chǎn)業(yè)中各競爭者所占據(jù)競爭位置，并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場位置等相似）的競爭者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對整個產(chǎn)業(yè)總體狀況的了解和把握。通過戰(zhàn)略群組分析這個基本框架，企業(yè)可以很好地分析并判斷競爭對手的狀況、定位以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的贏利狀況，從而更好地把握整個產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。（一）戰(zhàn)略

54、群組的特征盡管企業(yè)在許多方面都會有差異，但并不是所有差異都可以成為劃分戰(zhàn)略群組的標準。在競爭戰(zhàn)略中，波特指出，用于識別戰(zhàn)略群體的特征可以考慮以下一些變量：產(chǎn)品或服務(wù)差異化（或多樣化）的程度，各地區(qū)交叉的程度，細分市場的數(shù)目，所使用的分銷渠道，品牌的數(shù)量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等），縱向一體化的程度，產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者），研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過，程或產(chǎn)品的革新程度），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等），能力的利用率，價格水平，裝備水平，所有者結(jié)構(gòu)（獨立公司或者母公司的關(guān)系），與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，組織的規(guī)模等。根據(jù)以上特

55、征對各個企業(yè)進行考量，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)基本上實施一致的戰(zhàn)略，市場地位也比較接近，則該產(chǎn)業(yè)內(nèi)就只存在一個戰(zhàn)略群體；從另一個極端考慮，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)每一個企業(yè)都有自身獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略，占據(jù)的市場份額，市場地位差異很大，那么每一個企業(yè)都是一個戰(zhàn)略群體，即戰(zhàn)略群體的數(shù)目和企業(yè)的數(shù)目是相同的。需要注意的是，在對所有企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分的時候，要以哪些特征作為劃分依據(jù)是十分關(guān)鍵的，如果選擇不當，則最后產(chǎn)生的后果可能對企業(yè)產(chǎn)生負面影響，誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理人員最好選擇符合產(chǎn)業(yè)本身的特征，以及產(chǎn)業(yè)在競爭上所采取的較獨特且具有決定性的關(guān)鍵成功因素作為劃分群組的依據(jù)。例如，在白酒釀造業(yè)，主要應(yīng)該考慮其

56、釀造工藝水平、企業(yè)促銷能力、更多的分銷渠道；而在計算機產(chǎn)業(yè)，更多的要考慮的是產(chǎn)品的研發(fā)能力、技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品的品牌價值以及價格定位。（二）戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析的意義如下。1、戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)與個別企業(yè)之間的一個連接點產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)組成，但是從市場細分的角度考慮，每個企業(yè)還是有自己的目標市場，并非每種產(chǎn)品都具有替代性，如果只把一個企業(yè)作為整體來研究，便會忽略了各個企業(yè)自身的風(fēng)格特色；而如果把每一個企業(yè)都作為離散的點來研究，又會使戰(zhàn)略制訂者很難準確把握企業(yè)的定位。戰(zhàn)略群組的觀念，正是用來彌補產(chǎn)業(yè)整體面與企業(yè)個體面分析的不足，在產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間架起了一道橋梁。2、可以幫助企業(yè)

57、了解所在群組內(nèi)各個競爭對手的優(yōu)勢劣勢和戰(zhàn)略方向由于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客銷售相似的產(chǎn)品，它們之間的競爭會十分激烈，所以各個企業(yè)受到的威脅就越大。3、有助于了解戰(zhàn)略群組間的競爭情況戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產(chǎn)生競爭的可能性就越大，但是我們還應(yīng)該看到，戰(zhàn)略群組之間存在著某種“移動障礙”，即一個群組轉(zhuǎn)向另一個群組的障礙。這是因為企業(yè)對外部環(huán)境的假設(shè)和認識不同，企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、核心競爭力也存在差異，因此采用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)必定具有某些配合要素，這些戰(zhàn)略的必要配合要素便是該戰(zhàn)略群組的移動障礙。當其他企業(yè)缺乏此種戰(zhàn)略的配合要素時，便會阻礙其從某一戰(zhàn)略群組轉(zhuǎn)移到另一個戰(zhàn)

58、略群組。4、有有利于企業(yè)更好地觀察整個產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢，預(yù)測市場的變化或者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會因為產(chǎn)業(yè)的狀況不是一成不變的，各個企業(yè)的集中和分散情況也會發(fā)生變化，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的空缺領(lǐng)域，便能為新的戰(zhàn)略群組提供機會。一般而言，戰(zhàn)略群組之間的距離越近，成員之間的競爭越激烈，而行業(yè)驅(qū)動力及競爭壓力的影響也是不同的，對其中一些群組有利，而對另一些企業(yè)則可能產(chǎn)生不利影響。各戰(zhàn)略群組的利潤潛力也不是一成不變的，它會隨該群組所處市場位置的競爭優(yōu)勢而發(fā)生變化。外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣可以幫助戰(zhàn)略制訂者歸納和評價經(jīng)濟、社會、文化、環(huán)境、政治、政府、法律和技術(shù)及競爭等方面的信息，建立EFE矩陣的步驟如下。（1）列

59、出影響外部環(huán)境的因素。因素總數(shù)在1020之間，包括企業(yè)所面臨的機會和威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅，要盡量寫具體。（2）賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。權(quán)重的數(shù)值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權(quán)重值之和為1。機會往往比威脅得到更高的權(quán)重。確定權(quán)重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識。（3）按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應(yīng)程度為各因素進行評分，范圍為14。1表示反應(yīng)很差，2表示反應(yīng)為平均水平，3表示反應(yīng)超過平均水平，4表示反應(yīng)很好。（4）將每個因素的權(quán)重與相應(yīng)的評分相乘，得到各要素的加權(quán)得分。（5）

60、將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，以得到企業(yè)外部機會與風(fēng)險綜合加權(quán)評分值。顯然，根據(jù)上述評價過程可知，對于任一企業(yè)來說，其可能的綜合加權(quán)分數(shù)最高為4.0，最低分為1.0，平均綜合加權(quán)值為2.5。無論因素有多少，總加權(quán)分數(shù)為1.04.0之間。綜合加權(quán)評價值為4.0反映企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最好的反應(yīng)。綜合加權(quán)評價值為1.0表明企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機會或規(guī)避威脅。綜合加權(quán)評價值為2.5表明企業(yè)處于平均水平。外部環(huán)境分析的方法外部環(huán)境總是處于不斷變化和發(fā)展之中，進入21世紀，隨著社會進步和科技發(fā)展，環(huán)境變化的頻率越來越快，影響企業(yè)的各種因素不僅更加復(fù)雜多變，而且數(shù)量也在不斷增加，這也就加劇