企業(yè)成本管理模式趨同的迭代效應(yīng)分析

1、ERP系統(tǒng)應(yīng)用中成本治理模式趨同的迭代效應(yīng)分析作者：來源：成本的經(jīng)濟(jì)本質(zhì)是對(duì)產(chǎn)品或者服務(wù)所發(fā)生的資源耗費(fèi)和喪失的潛在利益的計(jì)量。成本治理模式是在一定情景下針對(duì)成本問題的可重復(fù)的解決方案，具有可移植性、可繼承性和可復(fù)用性的特征。ERP系統(tǒng)中的成本治理模式是對(duì)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的成本核算，是針對(duì)大規(guī)模定制環(huán)境下的企業(yè)資源進(jìn)行核算。ERP系統(tǒng)中的成本核算模式對(duì)成本核算對(duì)象進(jìn)行了擴(kuò)充，將成本核算范圍擴(kuò)大，把與生產(chǎn)有關(guān)的采購(gòu)、銷售活動(dòng)也納入到成本核算中來。預(yù)算編制和制造費(fèi)用分?jǐn)偩哂袕椥?，采納多個(gè)成本動(dòng)因確定多個(gè)分?jǐn)傄蜃?，使得成本核算更精確。因此，在成本治理任務(wù)、成本治理模型、成本治理方法、數(shù)據(jù)處理等方面

2、與傳統(tǒng)的成本治理模式相比，有了全然性的變化。企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)中的成本治理模式的趨同過程，是為獵取成本治理模式趨同的迭代效應(yīng)。本文就ERP系統(tǒng)應(yīng)用中企業(yè)及企業(yè)間成本治理模式趨同的迭代效應(yīng)作以下分析。一、成本治理模式趨同的迭代效應(yīng)迭代在軟件開發(fā)領(lǐng)域是指為了產(chǎn)生一個(gè)內(nèi)部或者外部的軟件版本、依照專門的開發(fā)打算和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的一系列明確的活動(dòng)。迭代在存量治理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了打算一小步、實(shí)現(xiàn)一小步、集成模擬運(yùn)行一小步的迭代循環(huán)。成本治理也能夠利用迭代。成本治理模式的迭代效應(yīng)是指成本迭代引起的反射性活動(dòng)或者后續(xù)的行為變化，要緊指成本治理模式能夠持續(xù)地迭代，迭代后每個(gè)新的成本治理

3、版本都包含了對(duì)歷史性的成本治理版本的增量式改進(jìn)，增量和存量之間能夠進(jìn)行對(duì)比，能夠?qū)崿F(xiàn)成本治理的連續(xù)集成。迭代效應(yīng)使得企業(yè)的成本治理是面向客戶、適應(yīng)環(huán)境變化的，使得企業(yè)的成本治理架構(gòu)具有了穩(wěn)固性，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。1.提高了成本決策的質(zhì)量。傳統(tǒng)成本打算和操縱要緊是對(duì)生產(chǎn)過程的打算和操縱，缺乏對(duì)客戶定單在企業(yè)和企業(yè)間的詳細(xì)成本打算與操縱，造成企業(yè)無法對(duì)生產(chǎn)成本、采購(gòu)成本、庫(kù)存成本、銷售費(fèi)用和治理成本進(jìn)行面向客戶定單和責(zé)任中心的協(xié)調(diào)和治理，進(jìn)而嚴(yán)峻阻礙企業(yè)的成本決策質(zhì)量。ERP系統(tǒng)能夠模擬成本，對(duì)每次成本的迭代產(chǎn)生成本增量。通過成本增量能夠比較版本之間的差異，對(duì)成本變更部分進(jìn)行詳細(xì)分析。此外，每

4、次成本治理模式的迭代是對(duì)客戶需求、客戶產(chǎn)品設(shè)計(jì)、客戶產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、客戶產(chǎn)品移交的打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)和操縱，且進(jìn)行小范圍成本預(yù)先操縱。例如，ERP系統(tǒng)中每年的歷史預(yù)算、歷史目標(biāo)成本、歷史價(jià)格、歷史成本打算差不多上按照版本來治理的。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行新的投資、預(yù)算和成本核算時(shí)，就能夠進(jìn)行迭代成本的核算，重復(fù)使用歷史成本，適應(yīng)新的成本項(xiàng)目的需求。此外，成本治理模式的迭代包括區(qū)位成本的迭代、目標(biāo)成本的迭代、預(yù)算版本的迭代、開發(fā)成本的迭代、制造成本的迭代，使得上游企業(yè)成本的細(xì)小變化在整個(gè)企業(yè)集群里實(shí)現(xiàn)增量的迭代，對(duì)邊際利潤(rùn)和目標(biāo)成本的打算和操縱實(shí)現(xiàn)層層迭代循環(huán)，有效地降低了成本核算的工作量，提高了成本決策的質(zhì)量，也提

5、高了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。2.改變了職員的思維，樹立了全體職員的成本觀念和運(yùn)作機(jī)制。迭代把各個(gè)部門的職員汲取進(jìn)來。往常各個(gè)職員只是關(guān)注工作的數(shù)量，往往拒絕變更，因?yàn)樽兏鼤?huì)阻礙效率，減緩產(chǎn)品產(chǎn)出的速度。因此，職員不太重視成本分析、成本設(shè)計(jì)，企業(yè)的考核機(jī)制也要緊是針對(duì)數(shù)量產(chǎn)出，對(duì)成本差異產(chǎn)生的緣故和歸屬難以進(jìn)行跨部門的分析和追究。ERP系統(tǒng)中的成本迭代轉(zhuǎn)變了職員的思維，也改變了職員的態(tài)度。企業(yè)將對(duì)成本的考核轉(zhuǎn)移到整個(gè)企業(yè)成本上來，把供應(yīng)商成本、職員成本、客戶成本和銷售成本都考慮進(jìn)來，從而能夠從整體上降低成本風(fēng)險(xiǎn)，也能夠確立各自的考核指標(biāo)。3.幸免了后期的成本失控，同意靈活改變成本。ERP系統(tǒng)簡(jiǎn)化

6、了零部件的計(jì)價(jià)手續(xù)，簡(jiǎn)化了價(jià)值可能，簡(jiǎn)化了產(chǎn)品成本和銷售成本的核算手續(xù)。采納迭代和增量的方法來治理成本能夠使企業(yè)在早期發(fā)覺問題，同時(shí)及時(shí)采取措施予以解決，幸免受到客戶的懲處。在傳統(tǒng)的成本治理模式中，由于依照線性工作序列來治理成本，產(chǎn)品銷售不出去就導(dǎo)致整個(gè)成本不能回收，企業(yè)職員壓力大，治理人員也焦頭爛額。成本治理模式的迭代能夠把隱藏在后期的成本追加問題提早到客戶需求確認(rèn)的時(shí)候，能夠?qū)蛻舻念~外需求進(jìn)行成本迭代。銷售、研究、生產(chǎn)等部門職員能夠?qū)ΦY(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，清晰地定義客戶的需求細(xì)節(jié)和滿足進(jìn)度，確認(rèn)是否獲得了恰當(dāng)?shù)某杀驹隽?、成本風(fēng)險(xiǎn)是否消除。否則，就能夠終止該客戶需求。二、企業(yè)間成本治理模式趨同

7、的迭代效應(yīng)ERP系統(tǒng)在多個(gè)企業(yè)的應(yīng)用促進(jìn)了企業(yè)成本治理模式向ERP系統(tǒng)中的成本治理模式趨同，使得多個(gè)企業(yè)出現(xiàn)趨同化的成本治理模式，促使企業(yè)聯(lián)盟體獵取企業(yè)間成本治理模式的迭代效應(yīng)及獵取快速適應(yīng)成本變化的敏捷性，維護(hù)企業(yè)間長(zhǎng)期合作的敏捷性。1.使企業(yè)聯(lián)盟體能快速適應(yīng)成本變化。企業(yè)聯(lián)盟體（簡(jiǎn)稱“聯(lián)盟體”）是指為了共同利益結(jié)成的利益相關(guān)者的集合。迭代在聯(lián)盟體領(lǐng)域是指為了產(chǎn)生一個(gè)內(nèi)部或者外部的產(chǎn)品或者服務(wù)、依照專門的開發(fā)打算和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的一系列明確的活動(dòng)。迭代在聯(lián)盟體成本存量的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了持續(xù)改進(jìn)。ERP系統(tǒng)支持多工廠、多地區(qū)的企業(yè)之間的成本核算。大多數(shù)ERP系統(tǒng)中的成本核算模式注重對(duì)眾多對(duì)象的成本

8、核算，使得企業(yè)對(duì)各個(gè)對(duì)象的成本操縱能夠跨部門和跨企業(yè)。企業(yè)間的成本核算模式是對(duì)操縱整個(gè)交易過程的成本和費(fèi)用進(jìn)行核算，包括處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)間的交易成本，把阻礙商品和服務(wù)成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)的作業(yè)視為成本核算的重點(diǎn)，逐一進(jìn)行作業(yè)成本匯總，實(shí)現(xiàn)成本的最小化。企業(yè)間成本迭代是為實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的收益最大化而迭代出成本最小化的方案，使得成本結(jié)構(gòu)、成本執(zhí)行單位、成本對(duì)象的匹配合適。企業(yè)間成本迭代要緊是確認(rèn)聯(lián)盟體的區(qū)位成本，包括聯(lián)盟體里政府和國(guó)家的稅收成本、債權(quán)人的融資成本、債務(wù)人的權(quán)益成本、職員的人力成本、供應(yīng)商成本、顧客成本等。聯(lián)盟體里的成本迭代把過去屬于財(cái)務(wù)治理的成本內(nèi)容也納入到成本治理范圍，擴(kuò)大了迭代的

9、對(duì)象，使得聯(lián)盟體能夠確認(rèn)最佳的地理位置，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力水平、運(yùn)輸條件和稅收政策。迭代效應(yīng)使得企業(yè)間的成本治理是一致面向客戶的、適應(yīng)環(huán)境變化的，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使得聯(lián)盟體具有適應(yīng)環(huán)境變化的敏捷性。例如，BASF公司在全球范圍內(nèi)使用了同樣的ERP系統(tǒng)，集團(tuán)企業(yè)間的ERP系統(tǒng)能夠模擬企業(yè)間的合作成本。企業(yè)之間成本治理模式的迭代包括區(qū)位成本的迭代、目標(biāo)成本的迭代、預(yù)算版本的迭代、開發(fā)成本的迭代、制造成本的迭代，使得上游企業(yè)成本的細(xì)小變化在整個(gè)企業(yè)集群里實(shí)現(xiàn)增量的迭代，在企業(yè)集群里作出快速反應(yīng)，使得企業(yè)之間的邊際利潤(rùn)和目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)層層迭代循環(huán)，有效地降低了成本核算的工作量，既提高了成本決策的質(zhì)量

10、，也提高了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。2.改變了企業(yè)間合作的思維，樹立了全體利益相關(guān)者的成本觀念。聯(lián)盟體的成本迭代把各個(gè)利益相關(guān)者汲取進(jìn)來。往常職員往往只關(guān)注企業(yè)的成本數(shù)量和利潤(rùn)，拒絕變更企業(yè)的成本對(duì)象和成本要素，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系多于合作關(guān)系。因?yàn)樽兏鼤?huì)阻礙企業(yè)效率、減緩企業(yè)產(chǎn)出速度，因此大多數(shù)企業(yè)對(duì)企業(yè)之間的成本分析、成本設(shè)計(jì)和成本的放大效應(yīng)不感興趣，導(dǎo)致投資者、債權(quán)人、客戶等對(duì)企業(yè)之間的邊界成本考核不多。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用導(dǎo)致聯(lián)盟體的成本治理模式趨同，成本在多個(gè)企業(yè)的迭代轉(zhuǎn)化了企業(yè)和利益相關(guān)者的思維，也改變了他們的態(tài)度。成本治理模式在企業(yè)之間的趨同使得企業(yè)利益相關(guān)者對(duì)成本的考核從個(gè)不企業(yè)的產(chǎn)出

11、成本轉(zhuǎn)移到整個(gè)聯(lián)盟體的全局成本上來，從而把政府成本、債權(quán)人成本、債務(wù)人成本、供應(yīng)商成本、職員成本、顧客成本都考慮進(jìn)來。如此從整體上降低了企業(yè)間的成本風(fēng)險(xiǎn)，也對(duì)社會(huì)資源成本的高低進(jìn)行了考核。例如，某些企業(yè)通過優(yōu)選供應(yīng)商降低原材料成本，通過重新設(shè)定服務(wù)對(duì)象甚至外包業(yè)務(wù)降低成本，還有一些企業(yè)利用直銷減少分銷環(huán)節(jié)等方式來降低總體成本。這方面的典型例子是戴爾公司。戴爾公司進(jìn)入中國(guó)后要求供應(yīng)商也在廈門設(shè)立公司，通過與供應(yīng)商結(jié)盟使后勤效率提高、貨源供應(yīng)改善，減少了庫(kù)房面積和原材料停留倉(cāng)庫(kù)的時(shí)刻。此外，戴爾公司取消了分銷商、代理商、零售商，使流通成本大大降低。戴爾公司直接面對(duì)顧客，降低了市場(chǎng)營(yíng)銷成本和廣告成本

12、。廈門工廠差不多成為戴爾公司全球六家工廠中令其自豪的工廠，日本的定單也從廈門供貨。3.幸免了后期的成本失控，同意靈活選擇合作伙伴和成本范圍，對(duì)成本敏感性強(qiáng)的合作伙伴進(jìn)行重點(diǎn)治理。采納迭代和增量的方法來治理成本能夠使聯(lián)盟體在早期發(fā)覺問題，同時(shí)立即采取措施糾正合作伙伴的錯(cuò)誤行為，幸免聯(lián)盟體發(fā)生額外成本，降低采購(gòu)費(fèi)用和銷售費(fèi)用，幸免受到客戶的懲處。在傳統(tǒng)的企業(yè)成本治理模式中，企業(yè)要緊通過選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)線、供應(yīng)商等來降低成本；在聯(lián)盟體里，企業(yè)能夠通過選擇生產(chǎn)企業(yè)、銷售商和供應(yīng)商，甚至是利用全球范圍內(nèi)的生產(chǎn)資源來降低成本。例如，敏捷成本單元針對(duì)客戶的變化而快速重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)，使得成本單元能夠適應(yīng)客戶的變化。一個(gè)敏捷成本單元是指針對(duì)具體的客戶需求快速組合資源配置的成本中心，當(dāng)客戶需求變化時(shí)，能夠依照變化確立供應(yīng)商、生產(chǎn)線、銷售渠道、產(chǎn)品組合等。此外，敏捷成