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認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：張**（實(shí)名認(rèn)證）

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IP屬地：貴州 上傳時(shí)間：2022-09-06 格式：DOCX 頁數(shù)：9 大?。?7.73KB 積分：15 舉報(bào) 版權(quán)申訴

1、文檔資源任何關(guān)注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實(shí)現(xiàn)手段：以價(jià)格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。 格蘭仕也也可以稱稱得上是是有中國國特色的的企業(yè)之之一，這這種特色色充分體體現(xiàn)在兩兩個(gè)方面面：第一一是它成成功地戰(zhàn)戰(zhàn)勝了洋洋品牌，成為中中國少數(shù)數(shù)幾個(gè)擁擁有行業(yè)業(yè)控制能能力的企企業(yè)之一一；第二二是它通通過將國國外生產(chǎn)產(chǎn)線搬來來，通過過成本優(yōu)優(yōu)勢做“世界制制造中心心”的模式式，這對對中國加加入之后后企業(yè)的的戰(zhàn)略選選擇具有有十分重重要的啟啟發(fā)。 所以，對對“格蘭仕仕模式”

2、的討論論對中國國大部分分企業(yè)非非常有啟啟發(fā)意義義，這種種意義我我覺得甚甚至超過過“海爾模模式”。在海海爾的成成功模式式下大家家更多是是在討論論管理，討論張張端敏的的“企業(yè)文文化”；而在在格蘭仕仕的成功功模式下下大家自自然更多多是討論論戰(zhàn)略實(shí)際上上是戰(zhàn)術(shù)術(shù)，討論論格蘭仕仕如何獲獲得“競爭優(yōu)優(yōu)勢”。沒有有一個(gè)企企業(yè)可以以在沒有有戰(zhàn)略的的指引下下獲得持持續(xù)發(fā)展展格蘭仕仕以大規(guī)規(guī)模和低低成本（這是中中國企業(yè)業(yè)普遍偏偏愛的兩兩個(gè)“成功要要素”）為支支撐的“價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)”，能夠夠支撐它它的長期期持續(xù)嗎嗎？戰(zhàn)略真的的無用嗎嗎？ 格蘭仕的的價(jià)格與與沃爾瑪瑪?shù)膬r(jià)格格戰(zhàn)有什什么不同同 為什么么過去的的成功可可能還會(huì)會(huì)

3、成為未未來發(fā)展展的阻礙礙？因?yàn)闉槠髽I(yè)家家的創(chuàng)新新精神與與支撐企企業(yè)持續(xù)續(xù)的“制度化化經(jīng)營”或“核心競競爭力”，可能能并不在在一個(gè)層層面上。 為什么么沃爾瑪瑪?shù)摹暗蛢r(jià)格格”只是一一種表象象？因?yàn)闉榈蛢r(jià)格格背后是是出色的的后勤物物流配送送（存貨貨補(bǔ)充）能力和和吸引客客戶忠誠誠的經(jīng)營營能力，這就是是它的核核心競爭爭力。 當(dāng)戰(zhàn)略一一詞成了了某些咨咨詢公司司從企業(yè)業(yè)套“錢”，或者者某些企企業(yè)為老老總做包包裝的代代名詞時(shí)時(shí)，戰(zhàn)略略就失去去了其真真正的含含義：回回答企業(yè)業(yè)憑什么么在未來來存在，企業(yè)如如何真正正獲得持持續(xù)競爭爭優(yōu)勢。請注意意，我這這里用的的是持續(xù)續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢，而而不是比比較競爭爭優(yōu)勢，為什么么

4、？因?yàn)闉楸容^競競爭優(yōu)勢勢指的是是與其他他企業(yè)相相比的優(yōu)優(yōu)勢，而而持續(xù)競競爭優(yōu)勢勢指的是是企業(yè)自自己內(nèi)在在的支撐撐能力。 格蘭仕的的發(fā)展過過程對這這兩個(gè)詞詞的不同同是一個(gè)個(gè)很好的的注釋，而格蘭蘭仕的勝勝利也是是典型的的“只有戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)沒有有戰(zhàn)略”的勝利利。在我我看來，格蘭仕仕到目前前為止，獲得的的不過是是比較競競爭優(yōu)勢勢，無論論是它在在生產(chǎn)上上獲得成成本優(yōu)勢勢的勝利利，還是是它在市市場上獲獲得領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者地位位的勝利利，都是是相比競競爭對手手而言的的，這一一切并不不是戰(zhàn)略略也就是是持續(xù)競競爭優(yōu)勢勢核心競競爭力的勝利利，而是是企業(yè)家家創(chuàng)新的的勝利。明確這一一點(diǎn)對于于大多數(shù)數(shù)成功的的企業(yè)十十分重要要，因?yàn)闉?/p>

5、這可以以幫助那那些所謂謂功成名名就的企企業(yè)家懂懂得，過過去的成成功可能能對企業(yè)業(yè)持續(xù)的的增長，也就是是我們說說的百年年老店并并沒有什什么必然然的幫助助，相反反可能還還會(huì)成為為阻礙。道理很很簡單，企業(yè)家家的創(chuàng)新新精神與與支撐企企業(yè)持續(xù)續(xù)的“制度化化經(jīng)營”和“核心競競爭力”，可能能并不在在一個(gè)層層面上，前者是是對資源源、對機(jī)機(jī)會(huì)與變變化的把把握，而而后者是是精心的的戰(zhàn)略安安排與集集約化的的精耕細(xì)細(xì)作，兩兩者之間間的結(jié)合合并不是是天然的的，往往往是沖突突與交融融并存，而這才才是真正正富于挑挑戰(zhàn)性的的關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)。 但格蘭仕仕的管理理層似乎乎不這樣樣看。就就在最近近，其營營銷總裁裁就以全全球5000強(qiáng)第第

6、一的沃沃爾瑪集集團(tuán)為榜榜樣，聲聲稱沃爾爾瑪就是是憑價(jià)格格或低價(jià)價(jià)獲得了了全球第第一。言言下之意意就是，格蘭仕仕為什么么不可以以憑“價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)”成為家家電老大大？ 但沃爾瑪瑪真的是是憑“低價(jià)”戰(zhàn)略成成為全球球老大的的嗎？從從表面上上看，情情況的確確如此，但事實(shí)實(shí)上低價(jià)價(jià)和商品品多樣化化策略只只不過是是沃爾瑪瑪成功的的表象，因?yàn)樵谠谶@種策策略的背背后，是是沃爾瑪瑪從700年代開開始煞費(fèi)費(fèi)苦心建建立的中中心輻射射式商品品流通體體系，以以及800年代初初期對其其進(jìn)行的的自動(dòng)化化改造。19883年，沃爾瑪瑪花全年年資金預(yù)預(yù)算的114購購買了一一套衛(wèi)星星系統(tǒng)，19888年，沃爾瑪瑪擁有了了全球最最大的私私有

7、衛(wèi)星星通訊網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，到到19889年，沃爾瑪瑪甚至在在卡車上上也安置置了衛(wèi)星星發(fā)射機(jī)機(jī)這樣高高效率的的物流系系統(tǒng)。 而在經(jīng)營營策略上上，沃爾爾瑪?shù)亩ǘㄎ缓芮迩宄途褪悄桥械褪帐杖氲谋颈镜鼐用衩?。針對對這批居居民，沃沃爾瑪提提供給他他們的并并不僅僅僅是“低價(jià)”，而且且還有歸歸宿感和和忠誠感感：19983年年沃爾瑪瑪創(chuàng)立了了“山姆會(huì)會(huì)員店”，這個(gè)個(gè)會(huì)員店店是一種種會(huì)員制制的商店店，沒有有柜臺，所有商商品以更更低價(jià)格格的批發(fā)發(fā)形式出出售，這這種方式式使沃爾爾瑪基本本上沒有有多少利利潤，卻卻將大批批消費(fèi)者者牢牢地地吸引在在它的周周圍，令令對手無無可奈何何，*姆姆會(huì)員店店”光是營營業(yè)額就就超過了了1

8、000多億。 我曾經(jīng)研研究過近近百年來來是哪些些因素使使當(dāng)時(shí)的的5000強(qiáng)獲得得競爭優(yōu)優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)基本的的演化過過程大致致是：11910019920年年間強(qiáng)調(diào)調(diào)規(guī)模效效益獲得得競爭優(yōu)優(yōu)勢；11920019930年年間強(qiáng)調(diào)調(diào)科學(xué)管管理；11930019940年年間是所所謂的人人際關(guān)系系管理；19440119500年間強(qiáng)強(qiáng)調(diào)組織織功能結(jié)結(jié)構(gòu)；11950019960年年間強(qiáng)調(diào)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；11960019970年年間強(qiáng)調(diào)調(diào)經(jīng)濟(jì)預(yù)預(yù)測；11970019980年年間強(qiáng)調(diào)調(diào)市場戰(zhàn)戰(zhàn)略和組組織設(shè)計(jì)計(jì)。而進(jìn)進(jìn)入900年代，強(qiáng)調(diào)的的是全球球化、信信息技術(shù)術(shù)、戰(zhàn)略略人力資資源管理理、學(xué)習(xí)習(xí)型組織織與知識識管理等等

9、。 所以，你你不大可可能想象象沃爾瑪瑪還在憑憑上個(gè)世世紀(jì)初的的“規(guī)?！眮慝@得得競爭優(yōu)優(yōu)勢，如如果你深深入去看看今天的的沃爾瑪瑪，它的的全球化化、它的的信息技技術(shù)、它它的戰(zhàn)略略人力資資源在上世世紀(jì)800年代，沃爾瑪瑪就實(shí)行行了雇員員持股計(jì)計(jì)劃、它它的知識識管理一一定都是是國際水水準(zhǔn)。所所以我說說沃爾瑪瑪?shù)摹暗统杀颈尽敝皇且灰环N結(jié)果果或表象象，它的的背后是是出色的的后勤物物流配送送（存貨貨補(bǔ)充）能力和和吸引客客戶忠誠誠的經(jīng)營營能力，這是它它的內(nèi)在在能力核心心競爭力力。沃爾爾瑪之所所以能夠夠持續(xù)增增長并成成為5000強(qiáng)的的老大根本原原因在于于它所有有的競爭爭戰(zhàn)略都是基基于核心心競爭能能力而建建立的而

10、這恰恰恰是格格蘭仕所所缺乏的的。格蘭仕有有沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略： 從核心競競爭力出出發(fā)的質(zhì)質(zhì)疑 核心競競爭力是是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部集體體學(xué)習(xí)能能力而不不是外在在資源的的強(qiáng)大，是人的的能力不不是物或或可以繼繼承的資資產(chǎn)，是是為客戶戶創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的能能力而不不是相比比對手的的優(yōu)勢。 “降價(jià)價(jià)是對消消費(fèi)者最最大的善善意”是一個(gè)個(gè)似是而而非的判判斷，因因?yàn)檫@種種判斷不不僅不是是什么對對消費(fèi)者者的善意意，反而而真正是是對消費(fèi)費(fèi)者的惡惡意。 大部分將將企業(yè)競競爭看作作戰(zhàn)爭和和政治謀謀略的企企業(yè)家，打骨子子里看不不起理論論，但格格蘭仕的的成功似似乎就是是在一種種理論下下指導(dǎo)獲獲得的，這就是是格蘭仕仕的“全球制制造中心心”過去叫

11、叫全球生生產(chǎn)車間間模式。這種理論論也被格格蘭仕自自己叫“拿來主主義”將對對方的生生產(chǎn)線搬搬過來，的同時(shí)時(shí)做自己己的產(chǎn)品品。比如如品牌牌的生產(chǎn)產(chǎn)線搬過過來，就就生產(chǎn)；生生產(chǎn)線搬搬過來，就生產(chǎn)產(chǎn)；多多余出來來的生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)間就就屬于格格蘭仕，因?yàn)楦窀裉m仕還還有另外外一招叫叫“拼工時(shí)時(shí)”。在法法國，一一周生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)間可可能只有有24小小時(shí)，而而在格蘭蘭仕這里里可以根根據(jù)需要要三班倒倒，可以以24小小時(shí)連續(xù)續(xù)生產(chǎn)。也就是是說，同同樣一條條生產(chǎn)線線，在格格蘭仕做做一天相相當(dāng)于在在法國做做一個(gè)星星期。據(jù)據(jù)說格蘭蘭仕現(xiàn)在在和2000多家家跨國公公司全方方位合作作，就是是依靠這這種“拿來主主義”。 靠這種成成本優(yōu)勢

12、勢，格蘭蘭仕連續(xù)續(xù)幾次大大降價(jià)，獲得了了微波爐爐的霸主主地位，同時(shí)也也加速了了微波爐爐這一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的價(jià)價(jià)格下降降趨勢。通過降降價(jià)，格格蘭仕成成功地為為這個(gè)行行業(yè)豎起起了一道道價(jià)格門門檻：如如果想介介入，就就必須投投巨資去去獲得規(guī)規(guī)模，但但如果投投巨資做做不過格格蘭仕的的盈利水水平，就就要承擔(dān)擔(dān)巨額虧虧損，即即使做過過格蘭仕仕的盈利利水平，產(chǎn)業(yè)的的微利和和飽和也也使對手手無利可可圖。憑憑此，格格蘭仕成成功地使使微波爐爐變成了了雞肋產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，并并成功地地使不少少競爭對對手退出出了競爭爭，使很很多想進(jìn)進(jìn)入的企企業(yè)望而而卻步。 這就是格格蘭仕的的核心競競爭力嗎嗎？我認(rèn)認(rèn)為目前前國內(nèi)對對格蘭仕仕的核心心競爭

13、力力存在著著諸多誤誤解，包包括格蘭蘭仕自己己也是在在不求甚甚解地曲曲意迎合合外界的的歌頌。不錯(cuò)，格蘭仕仕在微波波爐的競競爭優(yōu)勢勢是靠“低價(jià)格格”與“低成本本規(guī)模制制造”獲得的的，但“低價(jià)格格”與“低成本本規(guī)模制制造”顯然不不是格蘭蘭仕的核核心競爭爭力，格格蘭仕也也不可能能通過“低價(jià)格格”與“低成本本規(guī)模制制造”獲得持持續(xù)的增增長與繁繁榮。 當(dāng)我們談?wù)劦胶诵男母偁幜αΦ臅r(shí)候候，必須須明確三三點(diǎn)： 1核心心競爭力力是企業(yè)業(yè)內(nèi)部集集體學(xué)習(xí)習(xí)能力而而不是外外在資源源的強(qiáng)大大。 2核心心競爭力力是人的的能力不不是物或或可以繼繼承的資資產(chǎn)。 3核心心競爭力力是為客客戶創(chuàng)造造價(jià)值的的能力而而不是相相比對手手

14、的優(yōu)勢勢。 所以，“拿來主主義”如果單單單是指指格蘭仕仕所說的的將生產(chǎn)產(chǎn)線拿來來，或單單純是“加班”，那么么這顯然然是一種種對外在在資源的的借用，不是內(nèi)內(nèi)在的能能力。既既然不是是內(nèi)在能能力，那那對手就就很容易易仿效，仿效的的結(jié)果是是你只可可能在短短期內(nèi)維維持比較較優(yōu)勢，但是當(dāng)當(dāng)你不具具備這項(xiàng)項(xiàng)優(yōu)勢時(shí)時(shí)，你就就落后了了。 日本公司司在這方方面是最最好的例例子。880年代代日本產(chǎn)產(chǎn)品利用用低成本本行銷到到全球，日本產(chǎn)產(chǎn)品高品品質(zhì)低價(jià)價(jià)格引起起了美國國等西方方國家的的恐慌，但大部部分日本本公司十十多年后后又落后后了，為為什么？因?yàn)榈偷统杀静⒉⒎情L久久之計(jì)，消費(fèi)者者對產(chǎn)品品付費(fèi)的的規(guī)律仍仍然是：對創(chuàng)新

15、新的新技技術(shù)和新新產(chǎn)品愿愿意付高高價(jià)，而而對優(yōu)質(zhì)質(zhì)但是雷雷同的產(chǎn)產(chǎn)品付低低價(jià)。當(dāng)當(dāng)一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中企企業(yè)的競競爭沒有有太多的的差異，消費(fèi)者者被迫從從價(jià)格上上做選擇擇，最后后的結(jié)果果必然是是滿盤皆皆輸。日日本公司司在近年年來的全全面衰退退不可能能從效率率也就是是低成本本上獲得得解釋，根本的的原因正正如戰(zhàn)略略家波特特說的那那樣：日日本公司司沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略。 格蘭仕也也像日本本公司一一樣沒有有戰(zhàn)略？從對日日本公司司的分析析我們可可以得出出的結(jié)論論是：第第一，格格蘭仕能能夠依靠靠低成本本大規(guī)模模的“效率”在某一一行業(yè)獲獲得成功功，但這這種成功功會(huì)將消消費(fèi)者逼逼到只從從價(jià)格選選擇產(chǎn)品品的地步步，結(jié)果果是大家家都

16、輸（我很懷懷疑中央央電視臺臺“對話“上有人人對格蘭蘭仕降價(jià)價(jià)的道德德評價(jià)：“降價(jià)是是對消費(fèi)費(fèi)者最大大的善意意?！辈诲e(cuò)，電子表表基本上上沒價(jià)了了，消費(fèi)費(fèi)者又獲獲得了什什么？而而當(dāng)卡西西歐的系列運(yùn)運(yùn)動(dòng)電子子表又將將價(jià)格抬抬到1000多美美金，反反而風(fēng)行行全球的的時(shí)候，難道這這是“惡意”？）；如如果再沿沿著低成成本大規(guī)規(guī)模的“效率路路子”走下去去，那么么，最后后的結(jié)果果將是自自己一步步一步地地喪失持持續(xù)增長長能力。不是嗎嗎？格蘭蘭仕的市市場占有有率按它它自己的的說法是是超過660，絕對的的老大，可它如如果再擴(kuò)擴(kuò)大生產(chǎn)產(chǎn)，就將將出現(xiàn)“規(guī)模不不經(jīng)濟(jì)”（格蘭蘭仕進(jìn)軍軍制冷行行業(yè)的理理由，這這種有壟壟斷反而

17、而無利的的格局說說明了什什么？）消費(fèi)者者真會(huì)從從中獲利利？從電電子表的的例子我我有理由由不相信信。 什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略？ 沒有戰(zhàn)略略就沒有有企業(yè)持持續(xù)的競競爭優(yōu)勢勢 沃爾爾瑪與格格蘭仕表表面上都都是用“價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)”在競爭爭，但在在“價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)”背后是是運(yùn)營機(jī)機(jī)制的差差別：格格蘭仕走走的是外外在資源源優(yōu)勢的的道路，而沃爾爾瑪走的的是內(nèi)在在能力強(qiáng)強(qiáng)大之路路。 沃爾爾瑪能夠夠成功運(yùn)運(yùn)用“價(jià)格”獲得比比較優(yōu)勢勢，關(guān)鍵鍵在于沃沃爾瑪建建立擁有有內(nèi)在的的持續(xù)優(yōu)優(yōu)勢：基基于顧客客價(jià)值的的經(jīng)營理理念、人人力資源源政策與與戰(zhàn)略性性的業(yè)務(wù)務(wù)決策。 就持續(xù)的的意義而而言，我我們幾乎乎可以斷斷定只有基基于核心心競爭能能力之上上

18、的競爭爭優(yōu)勢才才是戰(zhàn)略略性的優(yōu)優(yōu)勢。同同樣也只有基基于核心心競爭能能力基礎(chǔ)礎(chǔ)上擴(kuò)張張才是戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的增長才能夠夠支持或或支撐持持續(xù)性的的增長。由此，我們才才能懂得得，為什什么沃爾爾瑪?shù)摹皟r(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)”能夠持持續(xù)下去去？原因因在于“價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)”本來就就不是沃沃爾瑪持持續(xù)的原原因，沃沃爾瑪持持續(xù)的原原因在于于其核心心競爭力力出色色的后勤勤物流配配送（存存貨補(bǔ)充充）能力力和吸引引客戶忠忠誠的經(jīng)經(jīng)營能力力，并將將這一能能力作為為公司競競爭戰(zhàn)略略的核心心。正是基于于這一核核心，沃沃爾瑪在在各個(gè)方方面培育育起自己己獨(dú)特而而讓對手手難于模模仿的優(yōu)優(yōu)勢。比比如在后后勤方面面的“連續(xù)裝裝卸”，通過過配送中中心對貨貨物

19、的一一系列安安排，使使沃爾瑪瑪?shù)靡栽谠?8小小時(shí)或更更短的時(shí)時(shí)間內(nèi)從從一個(gè)裝裝卸碼頭頭運(yùn)抵另另一個(gè)碼碼頭，最最終使沃沃爾瑪?shù)牡匿N售成成本比行行業(yè)平均均標(biāo)準(zhǔn)低低了近三三個(gè)百分分點(diǎn)。也也許有人人會(huì)問，格蘭仕仕的“大規(guī)模模低成本本制造”不也使使它的利利潤比行行業(yè)平均均利潤低低嗎？ 不錯(cuò)，單單從價(jià)格格上比的的確如此此，但沃沃爾瑪?shù)牡牡统杀颈臼菑沫h(huán)環(huán)環(huán)相扣扣的支持持系統(tǒng)進(jìn)進(jìn)行投資資和管理理完成的的。為什什么沃爾爾瑪?shù)膸鞄旆靠梢砸栽诜浅３６痰臅r(shí)時(shí)間內(nèi)補(bǔ)補(bǔ)充商店店85的存貨貨？為什什么沃爾爾瑪商店店從發(fā)出出訂單到到它的商商品補(bǔ)充充完畢，這個(gè)過過程平均均只需兩兩天原因就就在于沃沃爾瑪為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)商店、配送中中

20、心與供供應(yīng)商之之間的動(dòng)動(dòng)態(tài)配合合，做了了三個(gè)方方面的投投資與管管理：第第一，投投資建立立了一個(gè)個(gè)信息系系統(tǒng)，建建立了一一套專用用衛(wèi)星系系統(tǒng)直接接向40000家家供應(yīng)商商傳遞銷銷售點(diǎn)數(shù)數(shù)據(jù)，公公司還安安裝了電電視會(huì)議議系統(tǒng)，幫助分分店經(jīng)理理之間交交流市場場信息；第二，要求它它的高級級管理人人員去創(chuàng)創(chuàng)造一種種環(huán)境，以使各各分店的的經(jīng)理主主動(dòng)了解解市場、把握市市場；第第三，通通過員工工持股計(jì)計(jì)劃、損損耗獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)計(jì)劃與與利潤共共享計(jì)劃劃，激勵(lì)勵(lì)員工對對顧客的的要求作作出回應(yīng)應(yīng)。 所以，沃沃爾瑪與與格蘭仕仕表面上上都是用用“價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)”在競爭爭，但在在“價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)”背后是是運(yùn)營機(jī)機(jī)制的差差別：格格蘭仕走走的是

21、以以產(chǎn)品或或“自我”為中心心的外在在資源優(yōu)優(yōu)勢的道道路，而而沃爾瑪瑪走的是是以顧客客為中心心的內(nèi)在在能力強(qiáng)強(qiáng)大之路路。正如如沃爾瑪瑪?shù)拇骶S維格拉斯斯（ ）所說說的那樣樣：我們們始終堅(jiān)堅(jiān)持從內(nèi)內(nèi)部挖潛潛，穩(wěn)扎扎穩(wěn)打，從不去去做那種種跳躍式式前進(jìn)然然后再回回頭補(bǔ)漏漏的事。而格蘭蘭仕呢？我在中國企企業(yè)家今年第第七期對對格蘭仕仕有沒有有核心競競爭能力力提出了了質(zhì)疑，它的兩兩位老總總在第九九期上對對我的回回應(yīng)是：做出絕絕對的比比較競爭爭優(yōu)勢！ 所謂比較較競爭優(yōu)優(yōu)勢是與與別人比比較的優(yōu)優(yōu)勢，是是一種外外在的優(yōu)優(yōu)勢，外外在的優(yōu)優(yōu)勢怎么么可能絕絕對？ 所以，我我認(rèn)為格格蘭仕在在通過大大規(guī)模低低成本的的“世界加

22、加工中心心”模式獲獲得成功功后，目目前的致致命問題題卻是“沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略”。當(dāng)我我聽到松松下與在在家電領(lǐng)領(lǐng)域合作作的時(shí)候候，當(dāng)我我在報(bào)上上讀到一一批又一一批家電電廠商安安于做“”工廠的的時(shí)候，我特別別想問格格蘭仕一一個(gè)問題題：如果果你把所所有的制制造連同同設(shè)備那是格格蘭仕最最自豪的的優(yōu)勢外包給給其他廠廠家，為為你做，那么你你怎么設(shè)設(shè)計(jì)你的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略？我覺得這這個(gè)問題題才是格格蘭仕目目前所有有問題的的核心，我認(rèn)為為格蘭仕仕未來之之路上最最大的問問題就是是目前的的“戰(zhàn)略缺缺位”因?yàn)槲椅铱床坏降礁裉m仕仕在思考考一旦失失去“規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢”后，它它這場“戰(zhàn)斗”如何打打下去甚至我我在它的的戰(zhàn)略目目標(biāo)上，得到的

23、的也只是是一個(gè)含含糊的回回答：“在涉足足的領(lǐng)域域中，迅迅猛做大大、做強(qiáng)強(qiáng)、做精精、做透透，構(gòu)筑筑世界一一流企業(yè)業(yè)。”將自己己的經(jīng)營營范圍定定義為模模糊的“涉足的的領(lǐng)域”幾乎乎大部分分中國公公司都存存在這種種偏好，是不不是學(xué)我不不知道，但我想想送格蘭蘭仕領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層一句句話，這這是戰(zhàn)略略大師波波特的話話：“典型的的失敗例例子皆源源于公司司認(rèn)為，成長就就必須放放寬*?！倍谶@一一點(diǎn)上，格蘭仕仕仍然可可以向沃沃爾瑪學(xué)學(xué)習(xí)很多多“做強(qiáng)、做長的的道理”。要說說價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)，沃爾爾瑪是真真正的贏贏家，在在19662年的的前100位廉價(jià)價(jià)零售商商中（沃沃爾瑪在在這一年年開設(shè)廉廉價(jià)零售售業(yè)務(wù)）沒有一一家在220年后后

24、。幾家家大型的的廉價(jià)連連鎖店，如、 、 、和，都在在這期間間失敗或或者被幸幸存下來來的商家家收購。沃爾瑪瑪憑什么么在這樣樣一個(gè)沒沒有多大大吸引力力，并且且激烈競競爭的行行業(yè)中成成為全球球首富？為什么么只有沃沃爾瑪能能夠做到到天天低低價(jià)？為為什么沃沃爾瑪能能夠超越越它的創(chuàng)創(chuàng)始人山山姆沃頓的的人格凝凝聚力而而獲得持持續(xù)發(fā)展展？ 如果我們們認(rèn)真分分析一下下這幾十十年沃爾爾瑪?shù)陌l(fā)發(fā)展歷程程，會(huì)發(fā)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵鍵在于沃沃爾瑪建建立了一一套基于于顧客價(jià)價(jià)值的經(jīng)經(jīng)營理念念、人力力資源政政策與戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的業(yè)務(wù)決決策。沃沃爾瑪?shù)牡慕?jīng)營理理念是通通過向合合伙人放放權(quán)、保保持技術(shù)術(shù)優(yōu)勢和和在合伙伙人、顧顧客和供供應(yīng)商之之

25、間建立立忠誠來來戰(zhàn)勝競競爭對手手。沃爾爾瑪人力力資源政政策的基基點(diǎn)是：“如果你你想讓店店里的員員工照顧顧好顧客客，你就就必須確確保你要要照顧好好店里的的員工?！被顮柆敩?shù)臉I(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略決決策要求求與供應(yīng)應(yīng)商建立立伙伴關(guān)關(guān)系。比比如在沃沃爾瑪?shù)牡脑缙陔A階段，實(shí)實(shí)力強(qiáng)大大的供應(yīng)應(yīng)商如寶寶潔（）公司是是很強(qiáng)硬硬的，當(dāng)當(dāng)沃爾瑪瑪強(qiáng)大之之后，并并沒有反反過來對對寶潔強(qiáng)強(qiáng)硬，而而是與寶寶潔結(jié)成成伙伴關(guān)關(guān)系，它它告訴寶寶潔，我我們可以以共享沃沃爾瑪?shù)牡碾娮有判畔砀母纳齐p方方的業(yè)績績，結(jié)果果寶潔公公司成為為通過計(jì)計(jì)算機(jī)與與沃爾瑪瑪連網(wǎng)的的第一批批廠商之之一，寶寶潔在本本頓維爾爾設(shè)了一一個(gè)700人的小小組來管管理

26、其出出售給沃沃爾瑪?shù)牡漠a(chǎn)品，到19993年年，沃爾爾瑪已經(jīng)經(jīng)成為寶寶潔公司司最大的的客戶，每年經(jīng)經(jīng)營大約約30億億美元的的業(yè)務(wù)，約為寶寶潔公司司總收入入的100。 沒有戰(zhàn)略略的競爭爭： 中國公司司為什么么迷戀價(jià)價(jià)格戰(zhàn)？ 價(jià)格格戰(zhàn)只是是企業(yè)競競爭的一一種很表表層化的的方式，價(jià)格本本身說明明不了多多少問題題，問題題的關(guān)鍵鍵在于顧顧客價(jià)值值與企業(yè)業(yè)價(jià)值的的雙贏。 惡性性價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)的根本本源頭在在于大家家都朝同同一個(gè)方方向努力力，而大大家都朝朝同一個(gè)個(gè)方向努努力的原原因是大大家都沒沒有戰(zhàn)略略，中國國大部分分成功的的企業(yè)基基本上是是只有戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)而無無戰(zhàn)略。 在幾乎任任何一個(gè)個(gè)領(lǐng)域，我們都都可以用用“價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)

27、”來描述述中國公公司之間間的競爭爭。當(dāng)有有人似懂懂非懂地地說“降價(jià)”是對中中國消費(fèi)費(fèi)者最大大的善意意，接下下來甚至至就有人人在報(bào)紙紙上公開開對廠商商們呼吁吁：歡迎迎價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)。 為什么中中國大部部分公司司迷戀價(jià)價(jià)格戰(zhàn)？基本原原因有兩兩點(diǎn)：第第一，中中國的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)嚴(yán)重輕輕型化，大部分分企業(yè)在在低層次次上競爭爭；第二二，中國國的相當(dāng)當(dāng)一部分分企業(yè)老老板大部部分習(xí)慣慣了粗獷獷的打法法，除了了價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)這類粗粗獷的擴(kuò)擴(kuò)張型打打法之外外，對別別的精細(xì)細(xì)化正規(guī)規(guī)戰(zhàn)法大大多不熟熟悉。 中國人的的生活在在這200年間的的變化稱稱得上是是翻天覆覆地有專業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)顯顯示在與人人民生活活相關(guān)的的5000多種產(chǎn)產(chǎn)品中供

28、求平平衡的220供大于于求的880幾乎沒沒有什么么是供不不應(yīng)求的的，這種種狀況無無疑形成成了價(jià)格格戰(zhàn)的基基礎(chǔ)。在在供大于于求的時(shí)時(shí)候怎么么競爭？價(jià)格就就是一種種自然的的選擇，好比是是菜場上上賣的多多而買的的少，只只好你我我比著法法降價(jià)來來吸引顧顧客。是是不是供供過于求求就一定定發(fā)生價(jià)價(jià)格戰(zhàn)呢呢？飲料料市場早早就供大大于求，娃哈哈哈與樂百百氏之間間的價(jià)格格戰(zhàn)一路路下來，水從三三四元也也降到了了塊把錢錢，但可可口可樂樂、百事事可樂之之間卻不不見這種種價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)。 其實(shí)從格格蘭仕與與沃爾瑪瑪之間的的比較中中，我們們已經(jīng)清清楚地看看到，價(jià)價(jià)格戰(zhàn)只只是企業(yè)業(yè)競爭的的一種很很表層化化的方式式，價(jià)格格本身說說

29、明不了了多少問問題，問問題的關(guān)關(guān)鍵在于于顧客價(jià)價(jià)值與企企業(yè)價(jià)值值的雙贏贏：當(dāng)我我們在產(chǎn)產(chǎn)品（比比如沃爾爾瑪根據(jù)據(jù)市場選選擇商品品）、客客戶（比比如沃爾爾瑪定位位在中低低收入群群）、地地域（比比如沃爾爾瑪從小小鎮(zhèn)開始始建店）、渠道道（比如如沃爾瑪瑪通過車車隊(duì)與配配送中心心保證及及時(shí)補(bǔ)貨貨）等作作出選擇擇時(shí)，事事實(shí)上等等于在說說，因?yàn)闉橛羞x擇擇，你就就可以把把你的精精力集中中在某些些點(diǎn)上，從而做做得比別別人強(qiáng)。 全球商業(yè)業(yè)應(yīng)用軟軟件的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者、的副主主席哈索索普拉特特納這樣樣指出：“我對我我們是否否超過競競爭對手手不感興興趣。真真正的考考驗(yàn)是，即使我我們并未未推銷我我們的產(chǎn)產(chǎn)品，仍仍會(huì)有許許多買主

30、主找上門門來嗎？”這樣一一來問題題就很清清楚了，你既可可以像沃沃爾瑪一一樣選擇擇價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)，也可可以像一一樣選擇擇顧客價(jià)價(jià)值，因因?yàn)槟氵x選擇的是是你自己己的目標(biāo)標(biāo)，你是是和自己己滿足特特定消費(fèi)費(fèi)市場的的能力在在競爭，而別人人選擇他他們自己己的目標(biāo)標(biāo)，是在在與他自自己滿足足它特定定消費(fèi)市市場的能能力在競競爭。 一旦每家家公司的的價(jià)格都都有自己己特定的的含義，當(dāng)然也也就沒有有了惡性性的價(jià)格格競爭，惡性價(jià)價(jià)格戰(zhàn)的的根本源源頭在于于大家都都朝同一一個(gè)方向向努力。如果我我們對此此還有疑疑問的話話，那么么我們可可以對比比一下海海爾和聯(lián)聯(lián)想的成成功與困困境。當(dāng)當(dāng)年海爾爾從家電電異軍突突起憑的的是“將產(chǎn)品品競爭

31、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為服服務(wù)競爭爭”的戰(zhàn)略略選擇，以及“以服務(wù)務(wù)支撐品品牌”的核心心競爭能能力。同同樣，聯(lián)聯(lián)想將、等等計(jì)算機(jī)機(jī)大佬擠擠下舞臺臺，憑的的是“將產(chǎn)品品競爭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為使使用競爭爭”的戰(zhàn)略略選擇，以及分分銷增值值系統(tǒng)的的管理能能力。戰(zhàn)戰(zhàn)略和能能力的匹匹配，獲獲得的是是“不戰(zhàn)而而屈人之之兵”的效果果。而目目前海爾爾和聯(lián)想想面臨的的困境，也主要要是戰(zhàn)略略性的：海爾的的服務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略在對對手紛紛紛的仿效效下近于于失效，而聯(lián)想想的“計(jì)算機(jī)機(jī)消費(fèi)化化”戰(zhàn)略與與分銷能能力也在在的入入侵下難難以為繼繼。這個(gè)個(gè)時(shí)候海海爾和聯(lián)聯(lián)想選擇擇什么？如果我我們能夠夠回答這這個(gè)問題題，我們們也就真真正懂得得了價(jià)格格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致什么么，

32、也會(huì)會(huì)懂得如如何避免免價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)。 應(yīng)當(dāng)記住住一個(gè)基基本的道道理，當(dāng)當(dāng)你和其其它企業(yè)業(yè)競爭時(shí)時(shí)，其實(shí)實(shí)是企業(yè)業(yè)圍繞客客戶在“價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造能力力”上的競競爭，而而不是整整個(gè)公司司在某一一點(diǎn)上（無論是是質(zhì)量還還是價(jià)格格）的競競爭，在在這個(gè)時(shí)時(shí)候，真真正起作作用的就就是戰(zhàn)略略而不是是戰(zhàn)術(shù)。所以，打不打打價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)并不重重要，重重要的是是企業(yè)家家要真正正進(jìn)入戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的思考。 什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略思考考？在我我看來所所謂的戰(zhàn)戰(zhàn)略思考考無非要要回答一一個(gè)基本本的問題題：如果果你設(shè)想想失去目目前支撐撐比較競競爭優(yōu)勢勢的“核武器器”之后，你能夠夠找到并并擁有下下一個(gè)“武器”來繼續(xù)續(xù)獲得競競爭優(yōu)勢勢，那么么，你的的公司就就

33、是有戰(zhàn)戰(zhàn)略的，否則，就只是是有戰(zhàn)術(shù)術(shù)而無戰(zhàn)戰(zhàn)略。試試想一下下，如果果格蘭仕仕的老總總一定要要認(rèn)為“規(guī)?！本褪歉窀裉m仕永永遠(yuǎn)的“核武器器”，格蘭蘭仕下一一步的戰(zhàn)戰(zhàn)略怎么么做？而而如果你你目前依依靠的最最重要的的資源沒沒有了，你是否否需要戰(zhàn)戰(zhàn)略？ 在戰(zhàn)略的的意義上上，企業(yè)業(yè)就像你你手中握握住的小小鳥，是是死是活活全在于于你對它它的未來來的判斷斷與選擇擇。更多相關(guān)關(guān)文檔淘汰傳傳統(tǒng)模式式的組織織創(chuàng)新 (1663422字)論提升升企業(yè)核核心能力力 (885677字)MBOO：國企企改革新新話題 (41110字字)建立國國有企業(yè)業(yè)技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新機(jī)制制的思路路與對策策 (559977字)企業(yè)知知識管理理的激勵(lì)勵(lì)

34、機(jī)制 (47770字字)跟隨產(chǎn)產(chǎn)品去流流浪從產(chǎn)品品生命周周期看中中小企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品策略 (51181字字)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略之隱隱性機(jī)制制 (445011字)美國企企業(yè)兼并并收購歷歷史與現(xiàn)現(xiàn)狀分析析 (555611字)戰(zhàn)略管管理的設(shè)設(shè)計(jì)、實(shí)實(shí)施和評評估 (57660字)論戰(zhàn)略略性高技技術(shù)產(chǎn)業(yè)業(yè)中的企企業(yè)所有有制結(jié)構(gòu)構(gòu) (889177字)本站資料料來于互互聯(lián)網(wǎng)，我們不不對內(nèi)容容的準(zhǔn)確確性和合合法性承承擔(dān)任何何保證責(zé)責(zé)任,如如有信息息存在侵侵權(quán)行請請Emaail我我們，我我們會(huì)即即時(shí)刪除除!收藏到書書簽里： Emaail:hxddoc1266.coom 站站長統(tǒng)計(jì)計(jì) 矸仍蠐檬牽桓齬芾芾砣嗽蹦蹦芄揮行行芟較

35、率率艫娜聳聳幸桓魷魷薅齲僑范范娜聳【鲇諞諞恍疽蛩氐氐撓跋歟歟叢謐櫓櫓杓剖庇庇頁齦髦髦志嚀邇邇榭魷?*管理幅幅度的原原因，而而不是假假定存在在的一種種在廣泛泛適用下下人數(shù)的的限度。這些影影響因素素包括：下屬的的經(jīng)驗(yàn)與與受訓(xùn)練練程度；工作任任務(wù)的相相似性和和復(fù)雜性性；工作作地點(diǎn)的的空間距距離；使使用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的程程度；組組織管理理信息系系統(tǒng)的先先進(jìn)程度度；組織織文化的的凝聚力力以及管管理者的的管理風(fēng)風(fēng)格等。5.部門門劃分原原則部門劃分分實(shí)質(zhì)上上是分工工原則的的繼續(xù)，該原則則稱組織織中的活活動(dòng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)經(jīng)過專專業(yè)化分分工而組組合到部部門去。部門的的建立通通常可依依據(jù)所開開展工作作的職能能、所提提供的產(chǎn)產(chǎn)品

36、或服服務(wù)、所所設(shè)定的的目標(biāo)顧顧客、所所覆蓋的的地理區(qū)區(qū)域或者者將投入入轉(zhuǎn)換為為產(chǎn)出所所使用的的過程等等。部門門是構(gòu)成成科層組組織的基基本單位位，部門門的劃分分方法應(yīng)應(yīng)反映最最有利于于實(shí)現(xiàn)組組織目標(biāo)標(biāo)的要求求。然而，問問題是部部門化的的組織中中常常會(huì)會(huì)出現(xiàn)各各部門追追求部門門自身的的利益而而看不到到全局利利益的情情況，這這尤其以以按職能能劃分部部門為甚甚，沒有有一項(xiàng)職職能(部部門)對對最終結(jié)結(jié)果負(fù)全全部責(zé)任任，每一一職能領(lǐng)領(lǐng)域的成成員相互互隔離，很少了了解其他他職能的的人在干干些什么么，不同同職能間間利益和和視野的的不同會(huì)會(huì)導(dǎo)致職職能間不不斷地發(fā)發(fā)生沖突突，各自自極力強(qiáng)強(qiáng)調(diào)自己己的重要要性。由由

37、于各部部門不對對最終結(jié)結(jié)果負(fù)全全部責(zé)任任，因而而在發(fā)生生錯(cuò)誤的的時(shí)候往往往難以以找到真真正責(zé)任任者。正正如夏弗弗(Rooberrt HH. SSchaaffeer)所所強(qiáng)調(diào)認(rèn)認(rèn)為的：組織部部門劃分分得清清清楚楚，正是最最好諉的的過錯(cuò)的的方法，凡是這這方面的的老手大大概都知知道，績績效不良良幾乎完完全可以以推到制制度身上上去，可可以推到到別的部部門身上上去，或或是推到到非我能能控制的的因素身身上去?！辈粌H如此此，組織織設(shè)計(jì)在在劃分部部門時(shí)往往往強(qiáng)調(diào)調(diào)采用統(tǒng)統(tǒng)一的劃劃分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，以使使企業(yè)各各基層組組織活動(dòng)動(dòng)有一致致的規(guī)范范，便于于管理。其實(shí)，部門劃劃分的目目的并不不是為了了建立一一種各層層次都平平

38、衡，而而且又以以一致性性和等同同基礎(chǔ)為為特征的的僵硬的的結(jié)構(gòu)，只要有有利于實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)，適當(dāng)當(dāng)?shù)夭捎糜枚喾N標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)設(shè)立部門門機(jī)構(gòu)也也應(yīng)該是是允許的的。同時(shí)時(shí)采用跨跨傳統(tǒng)部部門界限限的團(tuán)隊(duì)隊(duì)組織，將使原原來僵化化的部門門劃分得得到補(bǔ)充充。三、未來來企業(yè)組組織形式式的構(gòu)想想為了適應(yīng)應(yīng)快速的的技術(shù)變變革，全全球化的的競爭，迎接知知識經(jīng)濟(jì)濟(jì)的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，先行行的和傳傳統(tǒng)的公公司都在在嘗試著著進(jìn)行建建立新穎穎的組織織結(jié)構(gòu)和和管理過過程的試試驗(yàn)。這這些發(fā)展展促使那那些適應(yīng)應(yīng)于處理理重復(fù)業(yè)業(yè)務(wù)和日日常工作作活動(dòng)完完整而嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M組織設(shè)計(jì)計(jì)在經(jīng)經(jīng)典組織織設(shè)計(jì)原原則下設(shè)設(shè)計(jì)的傳傳統(tǒng)直線線制組織織結(jié)構(gòu)朝著著

39、適應(yīng)新新穎、創(chuàng)創(chuàng)新變革革的柔性性的組織織形式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。企業(yè)組織織的柔性性、命令令與市場場從歷史的的角度看看，“柔性”這一字字眼的應(yīng)應(yīng)用范圍圍很廣它泛泛指適應(yīng)應(yīng)變化的的能力和和特征。但是在在以往研研究中，“柔性”一字有有多種含含義，要要根據(jù)上上下文的的加以判判斷才行行。例如如：它有有時(shí)意味味著“敏捷”爬腳腳靈活，能迅速速移動(dòng)，根據(jù)機(jī)機(jī)會(huì)的變變動(dòng)調(diào)整整思路，避開威威脅。這這一能力力對于能能否爭分分奪秒地地競爭，快速反反應(yīng)和減減少產(chǎn)品品開發(fā)周周期是至至關(guān)至要要的?！懊艚荨币仓冈谠跔幦≠Y資源、引引進(jìn)新產(chǎn)產(chǎn)品，依依法訴訟訟等動(dòng)態(tài)態(tài)商戰(zhàn)中中迅速至至新定位位、聚焦焦的能力力。但是，“柔性”與“敏捷”是有區(qū)區(qū)別

40、的，它又含含有全能能的味道道，具有有適應(yīng)不不同情況況的能力力。例如如，雇員員的多才才多藝可可完成多多種不同同的任務(wù)務(wù)。從防守的的角度看看，柔性性也指忍忍受變化化所帶來來的負(fù)面面影響的的能力，與堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)、有韌韌性同義義。其中中，堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)是指抗抗干擾和和沖擊的的能力，如抗擾擾過度蕭蕭條的能能力，而而有韌性性是指像像彈簧一一樣從尖尖難邊緣緣恢復(fù)過過來，而而避免遭遭受不可可彌補(bǔ)的的損傷，有時(shí)事事件帶來來的變化化遠(yuǎn)遠(yuǎn)先先于我們們的預(yù)期期，因而而企業(yè)需需要能對對出乎意意料的變變化具有有反應(yīng)能能力。以上介紹紹這些柔柔性的特特點(diǎn)，無無論是進(jìn)進(jìn)攻性，還是防防守性的的，對于于真正的的柔性組組織企業(yè)業(yè)都是必必不可少少的

41、。柔柔性這一一概念在在一個(gè)組組織內(nèi)部部是指具具有參與與國際變變化，對對意外的的變化不不斷地反反應(yīng)，以以及適時(shí)時(shí)根據(jù)可可預(yù)期變變化的意意外結(jié)果果迅速調(diào)調(diào)整的能能力，簡簡單地說說，柔性性是指干干不同的的活或適適應(yīng)需求求變化的的能力。為了縮短短產(chǎn)品的的生命周周期，技技術(shù)公司司不得不不從有限限的市場場機(jī)會(huì)中中迅速獲獲取資本本，快速速地推出出新產(chǎn)品品，及時(shí)時(shí)地對競競爭市場場的動(dòng)態(tài)態(tài)變化做做出反應(yīng)應(yīng)，快速速的增長長模式進(jìn)進(jìn)一步加加劇了組組織管理理上的問問題。眼眼前的成成功并不不是長期期生存的的保障。技術(shù)的的突破，意外的的公司股股權(quán)主組組，或市市場各件件的突發(fā)發(fā)性變化化，都會(huì)會(huì)使表面面上的領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)勢勢蕩然無

42、無存，因因此，應(yīng)應(yīng)付千變變?nèi)f化的的變化是是生活中中的嚴(yán)酷酷現(xiàn)實(shí)和和生存準(zhǔn)準(zhǔn)則，它它決不再再是為避避免危機(jī)機(jī)，而采采取臨時(shí)時(shí)或定期期的簡單單性的調(diào)調(diào)整。不不論它們們的規(guī)模模和發(fā)展展階段如如何，它它們必須須與傳統(tǒng)統(tǒng)公司一一樣，保保持紀(jì)律律嚴(yán)明、精干、重點(diǎn)突突出，使使重復(fù)活活動(dòng)降到到最低、保持緊緊迫的使使命感和和有效的的控制協(xié)協(xié)調(diào)。此此外，寬寬松的、不干預(yù)預(yù)的管理理方式對對于專業(yè)業(yè)員工來來說是必必須的。這一矛矛盾使及及人們在在建立柔柔性組織織時(shí)，對對這2種種對立的的效果加加以平衡衡。既要要利于創(chuàng)創(chuàng)造、革革新、加加快進(jìn)度度，又要要能有不不斷磨合合而加強(qiáng)強(qiáng)控制向向心力，保持力力量，避避免突難難。以下評論

43、論反映了了公司組組織面臨臨這2種種對立壓壓力的本本質(zhì)：我們既需需要提高高員工創(chuàng)創(chuàng)造力的的工作環(huán)環(huán)境，又又不致造造成混亂亂既希希望員工工參與決決策，發(fā)發(fā)揚(yáng)小組組精神，又希望望它們也也偏愛具具體工作作我們們需要專專注干工工作的員員工，以以小組分分散地工工作，又又不希望望他的漫漫無目的的或因未未事先討討證而搞搞錯(cuò)了工工作方向向我們們強(qiáng)調(diào)容容易考核核的短期期利益激激勵(lì)方式式，這樣樣員工就就會(huì)努完完成艱苦苦的工作作，但我我們也應(yīng)應(yīng)重視對對員工長長期激勵(lì)勵(lì)機(jī)制的的培養(yǎng)，從而使使他們一一直處于于充滿創(chuàng)創(chuàng)造的環(huán)環(huán)境中。ABB公公司的總總裁彼得得?巴勒勒克(DDerccy BBarnneviik)將將他的公公司

44、遇到到的3個(gè)個(gè)矛盾的的組織挑挑戰(zhàn)概括括為：我們既想想做到全全球化；又要地地區(qū)化；既要龐龐大化又又要精干干；既要要集權(quán)又又要分權(quán)權(quán)。英國石油油公司將將他們在在挑戰(zhàn)前前感到的的矛盾描描述為：如何既加加強(qiáng)公司司的力量量又讓組組織各部部分有較較大的柔柔性并反反應(yīng)迅速速。到此，組組織創(chuàng)新新關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)已經(jīng)很很明朗了了，那就就是：如如何處理理分權(quán)與與集權(quán)，或者說說命令與與市場的的關(guān)系，因此，未來的的企業(yè)組組織是融融合了命命令與市市場(契契約)的的柔性的的組織。 (二二)未來來企業(yè)組組織形式式的構(gòu)想想根據(jù)以上上的分析析，我們們可以對對未來企企業(yè)的組組織形式式作一個(gè)個(gè)大膽的的構(gòu)想。如圖3所所示： 高層戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理

45、團(tuán)隊(duì) 協(xié)調(diào)調(diào)及參謀謀群體 ? 事業(yè)單單位 ? 外外部資源源 核 外部部資源 供供給中心心 心 供給給中心 團(tuán) 隊(duì) 顧客 圖33未來組組織的一一般形式式1.基本本思路未來的組組織形式式，不再再將原企企業(yè)組織織中的各各個(gè)單位位都視為為自己的的“分部”、“部門”或其他他常有等等級概念念的名稱稱，而是是在保留留核心部部門的情情況下(為了保保持紀(jì)律律嚴(yán)明、精干、重點(diǎn)突突出)，將非核核心部門門外部化化出去(為了保保持寬松松的、有有利于進(jìn)進(jìn)行創(chuàng)造造性思考考的環(huán)境境)。這這些非核核心部門門也許是是生產(chǎn)、管理、營銷或或其他單單位。我我們可以以賦于這這些部門門新的概概念內(nèi)部企企業(yè)，這這些內(nèi)部部企業(yè)實(shí)實(shí)際上成成為核

46、心心部門的的外部資資源供給給中心。他們相相互之間間的關(guān)系系，不是是以前的的命令與與控制的的關(guān)系，而是契契約關(guān)系系。外部部資源供供給中心心在向核核心部門門提供服服務(wù)或產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，還可向向組織以以外的廠廠商提供供服務(wù)或或產(chǎn)品。這樣一一來各個(gè)個(gè)單位都都會(huì)對組組織效益益負(fù)責(zé)，而且有有創(chuàng)造性性的企業(yè)業(yè)精神到到了鼓勵(lì)勵(lì)。2.外部部資源供供給中心心企業(yè)組織織中的任任何一個(gè)個(gè)部門都都有可能能歸入外外部資源源供給中中心，如如組織中中的輔助助單位，生產(chǎn)制制造部門門、信息息部門營營銷機(jī)構(gòu)構(gòu)、甚至至總經(jīng)理理辦公室室等。比比如對組組織中的的輔助單單位來說說，可將將其改變變?yōu)椤皟?nèi)部咨咨詢公司司”，作為為利潤中中心向企企業(yè)內(nèi)外外的客戶戶提供服服務(wù)；生生產(chǎn)制造造部門經(jīng)經(jīng)過改造造可為企企業(yè)內(nèi)外外的客戶戶生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品，此此時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)制造已已變成了了一次服服務(wù)功能能；對于于信息系系