中國聯(lián)通績效管理操作手冊

1、中國聯(lián)通通浙江省省分公司司績效管理理操作手手冊（浙江聯(lián)聯(lián)通人力力資源部部）20044年5月月 o 1-3 h z第一部分分 績效效管理綜綜述企業(yè)的人人力資源源管理要要發(fā)揮其其作用，為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造價價值，必必須建立立健全其其人力資資源管理理機制。所謂機機制，是是指事務務如何發(fā)發(fā)揮作用用的機理理或者原原理。人人力資源源管理機機制是指指人力資資源管理理系統(tǒng)的的各要素素如何發(fā)發(fā)揮其作作用的機機理。人人力資源源管理包包括四大大機制：牽引機機制、激激勵機制制、約束束機制和和競爭淘淘汰機制制?？冃Ч芾砝碜鳛槿巳肆Y源源管理各各個環(huán)節(jié)節(jié)中極其其重要的的一環(huán)，績效管管理在以以上四大大機制的的運行過過程中，起著不不

2、可替代代的作用用。通過過績效管管理體系系，可以以明確企企業(yè)、部部門、員員工的目目標，實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標的有有效落地地。因此此，績效效管理體體系是牽牽引機制制的核心心職能模模塊。同同樣，通通過績效效管理，可以明明確企業(yè)業(yè)的激勵勵、約束束和淘汰汰機制與與條件。第一章 績效管管理基本本概念1.1 績效效與績效效管理績效（）也稱業(yè)業(yè)績、效效績、成成效等，反映的的是人們們從事某某一種活活動所產產生的成成效和成成果。企企業(yè)績效效，是指指企業(yè)經經營活動動的效果果和效率率。企業(yè)績效效包括組組織績效效和個人人績效。其中，組織績績效，就就是組織織運營管管理的過過程和效效果；個個人績效效是指員員工的工工作成果果

3、以及達達到成果果的過程程。所謂績效效管理，是指管管理者與與員工之之間在目目標與如如何實現(xiàn)現(xiàn)目標上上達成共共識的過過程，以以及增強強員工成成功的達達到目標標的管理理方法以以促進員員工與組組織取得得優(yōu)異績績效的管管理過程程?？冃Ч芾淼牡哪康脑谠谟诓粩鄶嗵岣呓M組織績效效與員工工績效。 績效管管理不是是簡單的的任務管管理，績績效管理理強調溝溝通、輔輔導及員員工能力力的提高高?？冃Ч芾聿徊粌H強調調結果導導向，而而且重視視達成目目標，促促進員工工實現(xiàn)工工作目標標和個人人和諧發(fā)發(fā)展的過過程?？冃Ч芾砝淼某绦蛐虬ㄓ嬘媱?目目標、輔輔導/教教練、考考核/檢檢查、回回報/反反饋四個個階段。以上四四個階段段相

4、互協(xié)協(xié)調，共共同形成成績效管管理的循循環(huán)。1.2 績效效考核與與績效管管理績效考核核是績效效管理的的一個環(huán)環(huán)節(jié)。單單純的績績效考核核只是對對過去績績效的考考評核，而不是是對未來來績效的的考核?？冃Ч芾砝砼c傳統(tǒng)統(tǒng)意義上上的績效效考核的的重要區(qū)區(qū)別在于于不單單單重視結結果，而而且重視視取得績績效結果果的過程程，并以以績效改改進和未未來績效效的提高高為目標標。具體來講講，績效效管理與與傳統(tǒng)意意義上的的績效考考核的主主要區(qū)別別如下表表所示：績效管理理與傳統(tǒng)統(tǒng)意義上上的績效效考核的的主要區(qū)區(qū)別績效考核核績效管理理判斷式計劃式秋后算帳帳問題解決決成或敗雙贏結果結果與過過程人力資源源程序管理程序序關注過去去

5、績效關注未來來績效第二章 績效管管理過程程 如前所所述，績績效管理理的過程程包括績績效計劃劃、績效效輔導、績效考考核和績績效反饋饋與結果果應用四四個階段段?？冃гu估（考核）績效計劃1.制定工作計劃 2.個人能力發(fā)展計劃績效輔導3.計劃跟進與調整4.過程輔導與激勵績效反饋7. 薪酬激勵8. 學習與發(fā)展5.績效評定6.績效結果反饋2.1 績效計計劃 在績效效計劃階階段，關關鍵是明明確績效效的目標標以及績績效目標標的考核核方法與與標準。1 制制定績效效目標計計劃及衡衡量標準準績效目標標分為兩兩種（1） 結果目目標：指指做什么么，要達達到什么么結果，結果目目標的來來源于公公司的目目標、部部門的目目標、

6、市市場需求求目標、以及員員工個人人目標等等。（2） 行為目目標：指指怎樣做做確定一一個明智智的目標標就是既既要確定定要實現(xiàn)現(xiàn)什么結結果又要要確定怎怎樣去做做，才能能更好地地實現(xiàn)要要達成的的目標。明智的的目標（）原則則是指：S：具具體的（反映階階段的比比較詳細細的目標標）M：可衡量量的（量量化的）A：可可達到的的（可以以實現(xiàn)的的）R：相關的的（與公公司、部部門目標標的一致致性）TT：以時時間為基基礎的（階段時時間內）2 對對目標計計劃的討討論 在在確定目目標計劃劃后，組組織員工工進行討討論，推推動員工工對目標標達到一一致認同同，并闡闡明每個個員工應應達到什什么目標標與如何何達到目目標，共共同樹立

7、立具有挑挑戰(zhàn)性又又可實現(xiàn)現(xiàn)的目標標，管理理者與員員工之間間的良好好溝通是是達成共共識、明明確各自自目標分分解的前前提，同同時也是是有效輔輔導的基基礎。3 確確定目標標計劃的的結果 通過目目標計劃劃會議達達到管理理者與員員工雙方方溝通明明確并接接受，在在管理者者與員工工之間建建立有效效的工作作關系，員工意意見得到到聽取和和支持，從而確確定監(jiān)控控的時間間點和方方式。2.2 績效輔輔導在確定了了階段性性的目標標和通過過會議明明確了各各自的目目標之后后，作為為管理者者的工作作重點就就是在各各自目標標實現(xiàn)過過程中進進行對員員工的輔輔導。輔輔導的方方式有兩兩種：（1） 會議式式：指通通過正式式的會議議實施

8、輔輔導過程程（2） 非正式式：指通通過各種種非正式式渠道和和方法實實施對員員工的輔輔導。對員工實實現(xiàn)各自自目標和和業(yè)績的的輔導應應為管理理者的日日常工作作，在輔輔導過程程中既要要對員工工的成績績認可，又要對對員工實實現(xiàn)的目目標進行行幫助和和支持。幫助引引導達到到所需實實現(xiàn)的目目標和提提供支援援，同時時根據(jù)現(xiàn)現(xiàn)實情況況雙方及及時修正正目標，朝著實實現(xiàn)的目目標發(fā)展展。這也也是對怎怎樣實現(xiàn)現(xiàn)目標（行為目目標）過過程進行行了解和和監(jiān)控。需要強強調指出出的是：良好的的溝通是是有效輔輔導的基基礎。對對于員工工的參與與，要求求員工能能夠：（1） 描述自自己所要要達到的的目標（或實現(xiàn)現(xiàn)的業(yè)績績）（2） 對自己

9、己實現(xiàn)的的目標進進行評估估有效的輔輔導應該該是：（1） 隨著目目標的實實現(xiàn)過程程，輔導導溝通是是連續(xù)的的；（2） 不僅限限于在一一些正式式的會議議上，強強調非正正式溝通通的重要要性；（3） 明確并并加強對對實現(xiàn)目目標的期期望值；（4） 激激勵員工工，對員員工施加加推動力力（推動動力是指指一種連連續(xù)的需需求或通通常沒有有意識到到的關注注）（5） 從員工工獲得反反饋并直直接參與與；（6） 針對結結果目標標和行為為目標。2.3 績效考考核在階段性性工作結結束時，對階段段性業(yè)績績進行評評價，以以便能公公正地、客觀地地反映階階段性的的工作業(yè)業(yè)績，目目的在于于對以目目標計劃劃為標準準的業(yè)績績實現(xiàn)的的程度進

10、進行總結結，進行行業(yè)績的的評定，不斷總總結經驗驗，促進進下一階階段業(yè)績績的改進進。 通通過實際際實現(xiàn)的的業(yè)績與與目標業(yè)業(yè)績的比比較，明明確描述述并總結結業(yè)績的的發(fā)展表表現(xiàn)趨勢勢。 在在對階段段性業(yè)績績評價之之前，要要進行信信息收集集，尤其其是對實實現(xiàn)目標標過程的的信息收收集，在在溝通和和綜合員員工與管管理者雙雙方所掌掌握的資資料后，通過會會議的形形式進行行階段性性業(yè)績的的評價，包括對對實際業(yè)業(yè)績與預預期業(yè)績績的比較較、管理理者的反反饋、支支持與激激勵、業(yè)業(yè)績改進進建議、本階段段總結、確定下下階段的的計劃等等。 在在評價過過程中需需要管理理者的具具備較好好的交流流技能：如提問問、傾聽聽、反饋饋和

11、激勵勵等。 一般績績效評價價的內容容和程序序包括以以下幾個個方面：（1） 量度：量度原原則與方方法（2） 評價：評價的的標準和和評價資資料的來來源（3） 反饋：反饋的的形式和和方法（4） 信息：過去的的表現(xiàn)與與業(yè)績目目標的差差距，需需要進行行業(yè)績改改進的地地方。一般評價價的標準準是選擇擇主要的的績效指指標（定定量和定定性的指指標）來來評價業(yè)業(yè)績實現(xiàn)現(xiàn)過程中中的結果果目標和和行為目目標。2.4 績效反反饋與結結果應用用 績效考考核的結結果應用用主要包包括五個個方面：用于報酬酬的分配配和調整整用于職位位的變動動促進公司司和部門門的人力力資源開開發(fā)用于員工工個人職職業(yè)生涯涯發(fā)展用于員工工選拔和和培訓

12、效效果評估估第三章 關鍵績績效指標標體系3.1 關鍵績績效指標標體系的的概念 關鍵績績效指標標（，）是指指企業(yè)宏宏觀戰(zhàn)略略目標決決策經過過層層分分解產生生的操作作性的戰(zhàn)戰(zhàn)術目標標，是宏宏觀戰(zhàn)略略決策執(zhí)執(zhí)行效果果的監(jiān)測測指標。關鍵績效效指標來來自于對對企業(yè)總總體戰(zhàn)略略目標的的分解，反映最最能有效效影響企企業(yè)價值值創(chuàng)造的的關鍵驅驅動因素素。設立立關鍵績績效指標標的價值值在于：使經營營管理者者將精力力集中在在對績效效有最大大驅動力力的經營營行動上上，及時時診斷經經營活動動中的問問題并采采取提高高績效水水平的改改進措施施。指標并不不一定能能直接用用于或適適合所有有崗位的的人員考考核，但但因為指指標能在

13、在相當程程度上反反映組織織的經營營重點和和階段性性方向，所以成成為績效效考核的的基礎。3.2 關鍵績績效指標標的特點點是指標，不是目目標，但但是能夠夠借此確確定目標標或行為為標準：是績效效指標，不是能能力或態(tài)態(tài)度指標標；是關關鍵績效效指標，不是一一般所指指的績效效指標。關鍵績績效指標標是用于于衡量工工作人員員工作績績效表現(xiàn)現(xiàn)的量化化指標，是績效效計劃的的重要組組成部分分。關鍵鍵績效指指標具備備如下幾幾項特點點：（一）來來自于對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的分解解 作為為衡量各各職位工工作績效效的指標標，關鍵鍵績效指指標所體體現(xiàn)的衡衡量內容容最終取取決于公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。當關關鍵績效效指標構構成公司司

14、戰(zhàn)略目目標的有有效組成成部分或或支持體體系時，它所衡衡量的職職位便以以實現(xiàn)公公司戰(zhàn)略略目標的的相關部部分作為為自身的的主要職職責；如如果與公公司戰(zhàn)略略目標脫脫離，則則它所衡衡量的職職位的努努力方向向也將與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)現(xiàn)產生分分歧。來來自于對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的分解解，其第第二層含含義在于于，是對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的進一一步細化化和發(fā)展展。公司司戰(zhàn)略目目標是長長期的、指導性性的、概概括性的的，而各各職位的的關鍵績績效指標標內容豐豐富，針針對職位位而設置置，著眼眼于考核核當年的的工作績績效、具具有可衡衡量性。因此，關鍵績績效指標標是對真真正驅動動公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標實現(xiàn)的的具體因因素的發(fā)發(fā)

15、掘，是是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略對每每個職位位工作績績效要求求的具體體體現(xiàn)。 最后后一層含含義在于于，關鍵鍵績效指指標隨公公司戰(zhàn)略略目標的的發(fā)展演演變而調調整。當當公司戰(zhàn)戰(zhàn)略側重重點轉移移時，關關鍵績效效指標必必須予以以修正以以反映公公司戰(zhàn)略略新的內內容。（二）關關鍵績效效指標是是對績效效構成中中可控部部分的衡衡量 企企業(yè)經營營活動的的效果是是內因外外因綜合合作用的的結果，這其中中內因是是各職位位員工可可控制和和影響的的部分，也是關關鍵績效效指標所所衡量的的部分。關鍵績績效指標標應盡量量反映員員工工作作的直接接可控效效果，剔剔除他人人或環(huán)境境造成的的其它方方面影響響。例如如，銷售售量與市市場份額額都是衡衡量

16、銷售售部門市市場開發(fā)發(fā)能力的的標準，而銷售售量是市市場總規(guī)規(guī)模與市市場份額額相乘的的結果，其中市市場總規(guī)規(guī)模則是是不可控控變量。在這種種情況下下，兩者者相比，市場份份額更體體現(xiàn)了職職位績效效的核心心內容，更適于于作為關關鍵績效效指標。 （三）是對重重點經營營活動的的衡量，而不是是對所有有操作過過程的反反映 每每個職位位的工作作內容都都涉及不不同的方方面，高高層管理理人員的的工作任任務更復復雜，但但只對其其中對公公司整體體戰(zhàn)略目目標影響響較大，對戰(zhàn)略略目標實實現(xiàn)起到到不可或或缺作用用的工作作進行衡衡量。 （四）是組織織上下認認同的不不是由上上級強行行確定下下發(fā)的，也不是是由本職職職位自自行制定定

17、的，它它的制定定過程由由上級與與員工共共同參與與完成，是雙方方所達成成的一致致意見的的體現(xiàn)。它不是是以上壓壓下的工工具，而而是組織織中相關關人員對對職位工工作績效效要求的的共同認認識。所所具備的的特點，決定了了在組織織中舉足足輕重的的意義。首先，作為公公司戰(zhàn)略略目標的的分解，的制定定有力地地推動公公司戰(zhàn)略略在各單單位各部部門得以以執(zhí)行；其次，為上下下級對職職位工作作職責和和關鍵績績效要求求有了清清晰的共共識，確確保各層層各類人人員努力力方向的的一致性性；第三三，為績績效管理理提供了了透明、客觀、可衡量量的基礎礎；第四四，作為為關鍵經經營活動動的績效效的反映映，幫助助各職位位員工集集中精力力處理

18、對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略有最最大驅動動力的方方面；第第五，通通過定期期計算和和回顧執(zhí)執(zhí)行結果果，管理理人員能能清晰了了解經營營領域中中的關鍵鍵績效參參數(shù)，并并及時診診斷存在在的問題題，采取取行動予予以改進進。 具具體來看看有助于于：（1） 根據(jù)組組織的發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃/目標標計劃來來確定部部門/個個人的業(yè)業(yè)績指標標（2） 監(jiān)測與與業(yè)績目目標有關關的運作作過程（3） 及時發(fā)發(fā)現(xiàn)潛在在的問題題，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)需要改改進的領領域，并并反饋給給相應部部門/個個人。（4） 輸出是是績效評評價的基基礎和依依據(jù)。 當公司司、部門門乃至職職位確定定了明晰晰的體系系后，可可以：（1） 把個人人和部門門的目標標與公司司整體的的目標聯(lián)聯(lián)

19、系起來來；（2） 對于管管理者而而言，階階段性地地對部門門/個人人的輸出出進行評評價和控控制，可可引導正正確的目目標發(fā)展展；（3） 集中測測量公司司所需要要的行為為；（4） 定量和和定性地地對直接接創(chuàng)造利利潤和間間接創(chuàng)造造利潤的的貢獻作作出評估估。第二部分分 浙浙江聯(lián)通通績效管管理體系系簡介浙江聯(lián)通通的績效效管理體體系是以以戰(zhàn)略為為導向，以指標標體系為為核心的的績效管管理體系系；是企企業(yè)管理理活動中中的重要要一環(huán)；也是企企業(yè)全體體員工工工作檢討討、工作作改進的的重要手手段。第一章 績效效管理目目的1.1 績效管管理體系系目的建立基于于戰(zhàn)略的的浙江聯(lián)聯(lián)通績效效管理體體系，其其目的主主要有以以下兩

20、點點：通過對企企業(yè)戰(zhàn)略略、經營營計劃和和目標層層層分解解到各級級組織和和全體員員工，使使公司全全體員工工能夠感感受到企企業(yè)經營營的壓力力。通過不斷斷改進員員工個人人績效和和組織績績效，促促進企業(yè)業(yè)整體績績效的提提高，從從而保證證企業(yè)經經營計劃劃的完成成。 因此，浙江聯(lián)聯(lián)通的績績效管理理體系必必然同公公司的計計劃預算算體系緊緊密結合合。企業(yè)業(yè)經營計計劃是績績效管理理體系中中各項指指標設立立的基礎礎，而績績效考核核的結果果又為企企業(yè)的經經營計劃劃制定提提供數(shù)據(jù)據(jù)支持。 同時，建立績績效管理理體系的的另一個個目的是是促使企企業(yè)各級級管理者者真正承承擔起管管理者的的管理職職能，促促使企業(yè)業(yè)各級管管理者

21、管管理水平平的提高高。1.2 直線經經理的人人力資源源管理角角色責任任 企業(yè)的的績效管管理體系系，貫穿穿整個企企業(yè)的各各種管理理活動，通過績績效管理理責任的的落實，可以使使企業(yè)的的各層管管理者真真正承擔擔起管理理責任，在溝通通、決策策、領導導和人力力資源各各方面完完成自身身職責要要求。具體來說說，企業(yè)業(yè)的各層層管理者者在績效效管理過過程的計計劃、輔輔導、考考核、反反饋各階階段，需需要完成成以下職職責： （1）績效計計劃階段段的角色色職責：在績效計計劃階段段，管理理者所作作工作有有兩項：一是通通過與上上級管理理者的有有效溝通通，確立立本級組組織的組組織績效效目標；二是通通過對本本級組織織目標的的

22、分解以以及與員員工個人人的溝通通，確定定部屬的的個人績績效目標標。 可以說說，管理理者既是是組織績績效目標標的承擔擔者（責責任人），又是是組織內內個人績績效指標標的制定定者。 （2）績效輔輔導階段段的角色色職責：在績效輔輔導階段段，各級級管理者者應當有有效協(xié)調調組織內內的各種種資源，有效監(jiān)監(jiān)督檢查查計劃的的執(zhí)行情情況，從從而保證證計劃的的完成。各級管管理者應應當給予予組織內內員工以以有效的的指導，指出其其工作中中存在的的問題，對員工工的工作作進行有有效的輔輔導。同時，各各級管理理者應當當就績效效實施中中存在的的問題和和各項數(shù)數(shù)據(jù)進行行記錄，即對績績效進行行相應的的監(jiān)控，為績效效考核階階段提供供

23、數(shù)據(jù)支支持。（3）績績效考核核階段的的角色職職責：在本階段段，各級級管理者者根據(jù)本本級組織織的績效效完成情情況，進進行經營營檢討。找出組組織工作作存在的的問題，并提出出相應的的改進策策略。管理者還還應根據(jù)據(jù)績效監(jiān)監(jiān)控數(shù)據(jù)據(jù)，對員員工進行行績效考考核，并并就考核核結果與與員工進進行溝通通，指出出員工工工作中存存在的問問題，幫幫助員工工找出下下一步工工作改進進的目標標和方法法等。 （4）績效反反饋階段段的角色色職責 在本階階段，各各級管理理者應根根據(jù)員工工的考核核結果，向人力力資源部部門提出出對員工工的各種種獎懲措措施，并并就員工工的薪酬酬、職位位提升、培訓等等提出個個人的意意見。第二章 績效管管

24、理體系系內容 浙江聯(lián)聯(lián)通的績績效管理理體系包包括指指標庫、績績效考核核表、績效管管理制度度三部分分組成。通過以以上三個個部分，將計劃劃目標體體系貫穿穿其中，使績效效管理的的循環(huán)能能夠有效效實施。2.1 指標標庫指標庫是是企業(yè)和和各部門門指標的的大成，其中就就各項指指標的名名稱、指指標類別別、指標標定義、指標的的計算方方法、指指標的承承擔部門門以及指指標的監(jiān)監(jiān)控部門門監(jiān)督部部門等進進行了說說明。指標庫內內的指標標來源于于以下幾幾個方面面： 企業(yè)級級指標：企業(yè)級級指標主主要來源源于企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標、經營計計劃以及及企業(yè)的的業(yè)務范范圍等。對于浙浙江聯(lián)通通來說，主要來來源于中中國聯(lián)通通所下達達的經營

25、營計劃以以及浙江江聯(lián)通各各項經營營活動。 部門級級指標：部門級級指標來來源于兩兩個方面面，一是是公司級級指標的的分解，即公司司級指標標通過有有效分解解，落實實到本部部門的指指標，二二是根據(jù)據(jù)部門職職責提取取的指標標。指標庫不不是一成成不變的的，浙江江聯(lián)通將將根據(jù)企企業(yè)的經經營狀況況，業(yè)務務范圍變變化、組組織機構構調整等等因素，對指標標庫進行行不斷修修訂。2.2 績效考考核表績效考核核表分為為公司考考核表、部門考考核表和和員工考考核表。公司考核核表在中中國聯(lián)通通總部針針對浙江江聯(lián)通的的考核或或者浙江江聯(lián)通對對各地市市分公司司的考核核時使用用。部門考核核表針對對部門級級考核，對浙江江聯(lián)通的的部門級

26、級考核內內容進行行界定，具體如如下表所所示。20044年浙江江聯(lián)通部部門月度度考核表表單位部門部門負責責人考評期指標序號常規(guī)指標類別別指標說明明本月目標標值累計目標標達成比比率權重本月達成成情況達成情況況評價實際完成成值實際完成成比率總經理意意見得分12345序號改進指標類別別指標說明明本月目標標值累計目標標達成比比率權重本月達成成情況達成情況況評價實際完成成值實際完成成比率總經理意意見得分67管理要項項序號管理要項項工作內容容與衡量量方法衡量標準準權重總經理意意見得分8910考評得分分合計等級部門負責責人總經理完成情況況：分管管理改進進：分加加減分項項：分A：優(yōu)秀秀：良好好、合格格：需要要改

27、進、不合格格其中：常常規(guī)為部部門每月月日常考考核都要要考核的的指標（關鍵績績效指標標）。改改進為根根據(jù)部門門工作弱弱項而增增加的關關鍵績效效指標，主要為為改進績績效而專專門設置置。管理理要項是是指部門門工作中中極其重重要的，但又不不能通過過指標來來考核的的工作內內容。 員工考考核表對對員工考考核的內內容進行行了界定定。包括括常規(guī)指指標、改改進指標標和行為為指標。其中行行為指標標用來衡衡量員工工的工作作行為，是指標標的有效效補充。20044年浙江江聯(lián)通員員工績效效考核表表姓名部門職位考評期序號常規(guī)指標標指標說明明目標值挑戰(zhàn)值權重達成情況況自評達成情況況評價被考評者者評價得分考評者評評價得分序號改

28、進指標標指標說明明目標值挑戰(zhàn)值權重達成情況況自評達成情況況評價被考評者者評價得分考評者評評價得分序號行為指標標衡量方法法衡量標準準權重達成情況況自評達成情況況評價被考評者者評價得分考評者評評價得分其它日常常工作完完成情況況能力改進進自我總結結：考評者評評語及下下期工作作期望評語:期望:信息反饋饋:考評得分分考評者簽簽名:考評等級級A：優(yōu)秀秀 BB：良好好 CC、合格 DD：需要要改進 E、不合格格被考評者者簽名:3.3 績效管管理制度度 浙江江聯(lián)通績績效管理理制度是浙江江聯(lián)通績績效管理理體系的的核心內內容。在在績效制制度中，對績效效管理的的相關內內容做了了規(guī)定，具體詳詳見績效效管理制制度文本本

29、。第三部分分 績效效管理實實操 績效管管理是一一個復雜雜的操作作過程，只有規(guī)規(guī)范的操操作過程程，才能能完整的的完成績績效管理理體系的的相關功功能。 如前所所述，績績效管理理過程包包括績效效計劃、績效輔輔導、績績效考核核和績效效反饋與與結果應應用四個個環(huán)節(jié)。第一章 績效計計劃績效計劃劃是績效效管理體體系的第第一個關關鍵步驟驟，也是是實施績績效管理理系統(tǒng)的的主要平平臺和關關鍵手段段，通過過它可以以在公司司內建立立起一種種科學合合理的管管理機制制，能有有機地將將股東的的利益和和員工的的個人利利益整合合在一起起。進行績效效計劃的的過程是是各級管管理者和和員工進進行充分分溝通、確定績績效計劃劃、并填填寫

30、績效效計劃及及評估表表格的過過程，因因此，本本部分結結合績效效計劃及及評估表表格闡述述績效計計劃的概概念，方方法及流流程。1.1 績效計計劃的含含義績效計劃劃是被評評估者和和評估者者雙方對對員工應應該實現(xiàn)現(xiàn)的工作作績效進進行溝通通的過程程，并將將溝通的的結果落落實為訂訂立正式式書面協(xié)協(xié)議即績績效計劃劃和評估估表，它它是雙方方在明晰晰責、權權、利的的基礎上上簽訂的的一個內內部協(xié)議議?？冃в媱澋牡脑O計從從公司最最高層開開始，將將績效目目標層層層分解到到各級子子公司及及部門，最終落落實到個個人。對對于各子子公司和和部門而而言，這這個步驟驟即為經經營業(yè)績績計劃過過程，而而對于員員工而言言，則為為績效

31、計計劃過程程。 因因此，績績效計劃劃作為績績效管理理的一種種有力工工具，它它體現(xiàn)了了上下級級之間承承諾的績績效指標標的嚴肅肅性，使使決策層層能夠把把精力集集中在對對公司價價值最關關鍵的經經營決策策上，確確保公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的逐逐步實施施和年度度工作目目標的實實現(xiàn)，有有利于在在公司內內部創(chuàng)造造一種突突出績效效的企業(yè)業(yè)文化。 不論論是對于于公司進進行經營營業(yè)績計計劃，還還是員工工進行績績效計劃劃，在制制定績效效計劃時時應該注注意以下下原則：1 價值驅驅動原則則。要與與提升公公司價值值和追求求股東回回報最大大化的宗宗旨相一一致，突突出以價價值創(chuàng)造造為核心心的企業(yè)業(yè)文化。2 流程系系統(tǒng)化原原則。與與戰(zhàn)

32、略規(guī)規(guī)劃、資資本計劃劃、經營營預算計計劃、人人力資源源管理等等管理程程序緊密密相連，配套使使用。33 與與公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和年度度績效計計劃相一一致原則則。設定定績效計計劃的最最終目的的，是為為了保證證公司總總體發(fā)展展戰(zhàn)略和和年度生生產經營營目標的的實現(xiàn)，所以在在考核內內容的選選擇和指指標值的的確定上上，一定定要緊緊緊圍繞公公司的發(fā)發(fā)展目標標，自上上而下逐逐層進行行分解、設計和和選擇。4 突出重重點原則則。部門門、員工工擔負的的工作職職責越多多，所對對應的相相應工作作成果也也較多。但是在在設定關關鍵績效效指標和和工作目目標設定定時，切切忌面面面俱到，而是要要突出關關鍵，突突出重點點，選擇擇那些

33、與與公司價價值關聯(lián)聯(lián)度較大大、與部部門指責責、職位位職責結結合更緊緊密的績績效指標標和工作作目標，而不是是整個工工作過程程的具體體化。 通常常，公司司績效指指標一般般包括常常規(guī)指標標377個，改改進指標標不超過過5個，管理要要項不超超過5個個。部門門績效指指標一般般包括常常規(guī)指標標6110個，改進不不超過33個，管管理要項項不超過過7個。員工績績效計劃劃的關鍵鍵指標最最多不能能超過66個，員員工績效效指標中中改進一一般不超超過3個個，行為為指標一一般不超超過6個個。否則就就會分散散公司、部門和和員工的的注意力力，影響響其將精精力集中中在最關關鍵的績績效指標標和工作作目標的的實現(xiàn)上上。5 可行行

34、性原則則。關鍵鍵績效指指標與工工作目標標，一定定是員工工能夠控控制的，要界定定在員工工職責和和權利控控制的范范圍之內內，也就就是說要要與員工工的工作作職責和和權利相相一致，否則就就難以實實現(xiàn)績效效計劃所所要求的的目標任任務。同同時，確確定的目目標要有有挑戰(zhàn)性性，有一一定難度度，但又又可實現(xiàn)現(xiàn)。目標標過高，無法實實現(xiàn)，不不具激勵勵性；過過低，不不利于公公司績效效成長。另外，在整個個績效計計劃制定定過程中中，要認認真學習習先進的的管理經經驗，結結合公司司的實際際情況，解決好好實施中中遇到的的障礙，使關鍵鍵績效指指標與工工作目標標貼近實實際，切切實可行行。6 全員員參與原原則。在在績效計計劃的設設計

35、過程程中，一一定積極極爭取并并堅持員員工、各各級管理理者和管管理層多多方參與與。這種種參與可可以使各各方的潛潛在利益益沖突暴暴露出來來，便于于通過一一些政策策性程序序來解決決這些沖沖突，從從而確保保績效計計劃制訂訂得更加加科學合合理。77 足足夠激勵勵原則。使考核核結果與與薪酬及及其他非非物質獎獎懲等激激勵機制制緊密相相連，拉拉大績效效突出者者與其它它人的薪薪酬比例例，打破破分配上上的平均均主義，做到獎獎優(yōu)罰劣劣、獎勤勤罰懶、激勵先先進、鞭鞭策后進進，營造造一種突突出績效效的企業(yè)業(yè)文化。8 客觀公公正原則則。要保保持績效效透明性性，實施施坦率的的、公平平的、跨跨越組織織等級的的績效審審核和溝溝

36、通，做做到系統(tǒng)統(tǒng)地、客客觀地評評估績效效。對工工作性質質和難度度基本一一致的員員工的績績效標準準設定，應該保保持大體體相同，確?？伎己诉^程程公正，考核結結論準確確無誤，獎懲兌兌現(xiàn)公平平合理。9 綜合平平衡原則則?？冃в媱澥鞘菍β毼晃徽w工工作職責責的唯一一考核手手段，因因此必須須要通過過合理分分配關鍵鍵績效指指標與工工作目標標完成效效果評價價的內容容和權重重，實現(xiàn)現(xiàn)對職位位全部重重要職責責的合理理衡量。10 職位位特色原原則。與與薪酬系系統(tǒng)不同同，績效效計劃針針對每個個職位而而設定，而薪酬酬體系的的首要設設計思想想之一便便是將不不同職位位劃入有有限的職職級體系系。因此此，相似似但不同同的職位

37、位，其特特色完全全由績效效管理體體系來反反映。這這要求績績效計劃劃內容、形式的的選擇和和目標的的設定要要充分考考慮到不不同業(yè)務務、不同同部門中中類似職職位各自自的特色色和共性性。1.2 績效計計劃階段段常用工工具 績效計計劃階段段主要的的任務是是確定各各項考核核指標。而確定定各項考考核指標標指標的的主要工工具包括括魚骨圖圖和平衡衡記分卡卡等?！棒~骨”圖解法法為日本本東京大大學的尹尹什卡瓦瓦（）教教授首創(chuàng)創(chuàng)（瑪伽伽洛，119911）。其其目的是是用來尋尋找所有有可能導導致某一一問題的的原因。這種結結構化的的技巧頗頗似魚架架的形狀狀。故而而得其名名“魚骨圖圖解法”。通過過魚骨圖圖，可以以將企業(yè)業(yè)的

38、各項項目標分分解為各各部門的的考核指指標。平衡記分分卡（）是美國國哈佛商商學院 S. 與 PP. 提提出的，根據(jù)的的調查資資料顯示示，到目目前為止止，在財富雜志公公布的世世界前110000位公司司中，有有40%的公司司采用了了綜合平平衡記分分卡，888%的的公司提提出綜合合平衡記記分卡對對于員工工績效方方案的設設計和實實施是有有幫助的的，目前前綜合平平衡記分分卡正在在被我國國部分企企業(yè)接受受并且逐逐漸開始始實施。之所以叫叫“綜合平平衡記分分卡”，主要要是這種種方法通通過財務務與非財財務考核核手段之之間的相相互補充充，不僅僅使績效效考核的的地位上上升到組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略層面面，使之之成為組組織戰(zhàn)略略

39、的實施施工具，同時也也是在定定量評價價和定性性評價之之間、客客觀評價價和主觀觀評價之之間、指指標的前前饋指導導和后饋饋控制之之間、組組織的短短期增長長與長期期增長之之間、組組織的各各個利益益相關者者之間尋尋求“平衡”的基礎礎上完成成的績效效管理與與戰(zhàn)略實實施過程程。 平衡記記分卡將將考核指指標分為為財務指指標、過過程管理理指標、客戶指指標和員員工學習習成長指指標等。1.3 公司及及部門績績效計劃劃制定公司及部部門制定定績效計計劃的過過程即公公司經營營業(yè)績目目標的層層層分解解的過程程，也是是各地市市分公司司、省分分各部門門和省分分公司之之間就關關鍵績效效指標，權重和和目標值值進行溝溝通并達達成一

40、致致的過程程。（一一）績效效計劃的的要素公公司（部部門）績績效計劃劃及評估估表的要要素主要要包括以以下幾方方面：11 績績效計劃劃及評估估內容：公司（部門）績效計計劃及評評估內容容包括各各類指標標、改進進指標和和管理要要項。22權重重：列出出按績效效計劃及及評估內內容劃分分的大類類權重，以體現(xiàn)現(xiàn)工作的的可衡量量性及對對公司整整體績效效的影響響程度。3目目標值的的設定：對關鍵鍵績效指指標設定定目標值值和挑戰(zhàn)戰(zhàn)值兩類類，以界界定指標標實際完完成情況況與指標標所得績績效分值值的對應應關系。4績績效評估估周期：公司績績效計劃劃的評估估周期為為一年一一次，部部門績效效計劃的的評估周周期為季季度年年度考核

41、核。（二二）公司司（部門門）計劃劃的步驟驟1根據(jù)據(jù)中國聯(lián)聯(lián)通下達達的績效效管理系系統(tǒng)實施施文件及及浙江聯(lián)聯(lián)通發(fā)展展戰(zhàn)略和和年度經經營計劃劃，確定定浙江聯(lián)聯(lián)通的年年度績效效計劃。包括對對公司完完成經營營計劃影影響最大大的指標標、改進進指標和和管理要要項。明明確各考考核項目目的目標標值、挑挑戰(zhàn)值、衡量標標準和權權重。22浙江江聯(lián)通經經過與各各地市分分公司商商討確定定對地市市分公司司的績效效計劃，明確績績效計劃劃中的各各項內容容。將省省分公司司承擔各各項指標標分解到到地市分分公司，保證省省分公司司所承擔擔各項指指標能夠夠完成。3按照照職能分分解，將將浙江聯(lián)聯(lián)通承擔擔各項指指標分解解到各部部門；并并根

42、據(jù)部部門職責責提取相相應指標標，兩者者匯總成成為省分分各部門門的績效效考核指指標。由由浙江聯(lián)聯(lián)通經營營管理委委員會就就各部門門績效考考核指標標內容與與各部門門管理者者討論確確定。44通常常各項考考核指標標權重分分配的原原則是：常規(guī)指標標權重大大于改進進指標和和管理要要項；與與企業(yè)最最終經營營成果關關系越密密切，權權重越大大；反映映公司經經營總體體部署的的指標權權重較高高；被考考評者可可控性強強的指標標權重較較高；綜綜合性強強的指標標權重較較高；一一般每項項指標權權重不少少于5。5通常常情況下下，應當當根據(jù)績績效考核核的結果果，找出出工作的的不足，對改進進進行適適時調節(jié)節(jié)。一般般來說，公司級級績

43、效計計劃半年年調整一一次，部部門級績績效計劃劃每季度度都應當當進行調調整1.4 員工績績效計劃劃制定員工績效效計劃過過程即評評估者和和被評估估者（各各級員工工和直接接上級）之間進進行充分分溝通，明確績績效考核核的各項項指標（包括指指標、改改進指標標和行為為指標）以及各各項指標標的權重重。參照照過去的的績效表表現(xiàn)及公公司當年年業(yè)務目目標設定定各項指指標的目目標值和和挑戰(zhàn)值值，并以以此作為為決定被被評估人人浮動薪薪酬、獎獎懲、升升遷的基基礎。同同時，績績效計劃劃還幫助助員工設設定一定定的能力力發(fā)展計計劃，以以保證員員工績效效目標的的實現(xiàn)。一般情況況下，各各級管理理者的績績效計劃劃即本級級組織的的績

44、效計計劃。普普通員工工的績效效計劃確確定的主主要流程程如下： 1明確確員工職職位的職職責 確定職職位職責責的方法法是通過過工作分分析的方方法，對對職位的的各項關關鍵工作作內容和和工作成成果進行行界定，編寫職職位的職職位說明明書。此此項工作作由各部部門管理理者與人人力資源源部門共共同完成成。清晰晰的職位位職責是是確定員員工績效效計劃的的基礎。2確定定各項績績效指標標、指標標值和權權重通過對部部門績效效計劃的的分解，保證部部門績效效計劃能能夠落實實到部門門員工的的身上；通過對對職位職職責的分分析，提提取職位位的其他他考核指指標和衡衡量方法法與標準準。員工考核核指標權權重的分分配原則則與組織織考核指

45、指標的分分配原則則相同。但一般般情況下下，越基基層的員員工，其其績效指指標中行行為指標標的權重重逐步加加大。3指標標檢驗作為績效效計劃設設計結束束前的關關鍵一步步，要從從橫向、縱向兩兩個方面面檢查設設計是否否維持了了統(tǒng)一的的標準。從橫向向上，檢檢查相同同單位、職務的的關鍵績績效指標標與工作作目標設設定的選選擇和權權重的分分配等標標準是否否統(tǒng)一；從縱向向上，根根據(jù)公司司戰(zhàn)略及及業(yè)務計計劃、職職位工作作職責描描述，檢檢查各上上級的考考核指標標（組織織考核指指標）是是否在下下屬中得得到了合合理的承承擔或進進一步分分解，能能否保證證公司整整體發(fā)展展戰(zhàn)略目目標和業(yè)業(yè)務計劃劃的實現(xiàn)現(xiàn)。4制定定能力發(fā)發(fā)展計

46、劃劃在制定了了員工的的績效計計劃之后后，管理理者和員員工應該該就員工工績效計計劃、如如何達到到績效目目標進行行討論，確定績績效計劃劃的內容容，并確確定員工工應該著著重發(fā)展展的能力力領域，以及希希望實現(xiàn)現(xiàn)的目標標，并根根據(jù)具體體的目標標設定相相應的發(fā)發(fā)展行動動方案。5績效效計劃的的修正 在每個個考核周周期完成成后，管管理者和和員工應應就績效效考核的的結果，對改進進指標進進行相應應修正。第二章 績效輔輔導 績效輔輔導是績績效管理理中極其其重要但但也往往往是最容容易被忽忽視的環(huán)環(huán)節(jié)?？兛冃лo導導包括日日常工作作中的績績效輔導導以及績績效考核核周期完完成后的的績效輔輔導。2.1 工作中中的輔導導作為管

47、理理者，指指導下屬屬員工是是日常工工作中最最重要的的職責之之一，而而且指導導必須是是經常性性的而非非一定要要等到有有什么問問題發(fā)生生的時候候才開始始進行指指導。通通過經常常不斷的的指導能能確保員員工從一一開始就就能把工工作做正正確，這這樣可以以省去大大量花在在等問題題產生以以后再去去解決的的時間。同時還還能確保保員工的的工作結結果符合合企業(yè)的的利益和和客戶的的期望。（一）常用的的輔導類類型 通通常指導導可以分分為三類類：1 具體體指示：對于那那些對完完成工作作所需的的知識及及能力較較缺乏的的員工，常常需需要給予予較具體體指示型型的指導導，將做做事的方方式分成成一步一一步的步步驟傳授授并跟蹤蹤完

48、成情情況。22 方方向引導導：對那那些具有有完成工工作的相相關知識識及技能能但偶爾爾遇到特特定的情情況不知知所措的的員工給給予適當當?shù)狞c播播及大方方向指引引。3 鼓勵勵：對那那些具有有較完善善的知識識及專業(yè)業(yè)化技能能的人員員給予一一些鼓勵勵或建議議，以促促動更好好的效果果。（二二）選擇擇適當?shù)牡闹笇跗鯔C 一一般有如如下四種種情形發(fā)發(fā)生時，您可用用到日常常指導的的技巧11 當當員工希希望您對對某種情情狀發(fā)表表意見時時。例如如，在績績效管理理回顧階階段或員員工過來來向您請請教問題題時，以以及向您您征詢對對某個新新想法的的看法時時，如：改進流流程的新新點子。2 當員工工希望您您解決某某個問題題時，

49、尤尤其是出出現(xiàn)在您您的屬下下工作領領域中的的問題。3 當您發(fā)發(fā)現(xiàn)一個個需要采采取改進進措施的的機會時時，例如如，當您您注意到到有某項項工作可可以作得得更好、更快時時，您也也可以指指導他人人采取措措施，改改進作法法，適應應企業(yè)，部門及及流程的的變化。4 當您手手下的員員工通過過培訓掌掌握了新新的技能能，而您您希望鼓鼓勵他們們運用于于實際工工作中時時。（三三）輔導導的內容容 作為為上級，很明顯顯，您身身上承擔擔很多的的責任，你并不不會有時時間去跟跟蹤并指指導每位位下屬員員工的每每一次具具體發(fā)生生的問題題或每個個要改進進的方面面。而應應該把精精力放在在那些對對完成關關鍵績效效指標或或已制定定的工作作

50、目標所所需的能能力的指指導上，這樣就就使你的的時間能能有效地地應用在在員工能能取得績績效的關關鍵方面面，最大大限度地地提高下下屬員工工的績效效。上級級管理人人員經常常忽視了了員工“怎么做做”，而只只是注重重最后的的績效結結果。這這樣會導導致部分分下屬人人員用影影響公司司整體利利益的方方式去完完成結果果。例如如：只顧顧自己的的目標而而影響他他人或某某些行為為加劇了了部門與與部門之之間的沖沖突等。您在工工作中如如果注意意對下屬屬人員工工作方法法的指導導就會避避免類似似的問題題發(fā)生。另外，您如果果對做事事的方式式加以指指導，員員工今后后會自己己獨立地地運用這這種方式式去服務務于其他他場景或或解決其其

51、他的問問題。 有效的的指導須須平衡“問”與“告訴”兩者之之間的量量的關系系。大量量研究證證明詢問問信息，想法，建議等等。比僅僅僅告訴訴他人怎怎么做要要有效得得多。當當您用“問”的方式式時，下下屬需自自己去思思考解決決問題的的方法。如果您您不重視視或認真真傾聽下下屬的想想法或感感覺，下下屬人員員會對你你告訴他他應做什什么或應應改什么么持有反反感。所所以在指指導中多多用“問”的方式式對下屬屬日后真真正在行行動上落落實改進進的方案案較為有有效。當當然，你你在某些些場合還還是要用用“告訴”的方式式。當您您要提供供一些下下屬人員員所缺乏乏的資訊訊。由于于您的工工作資歷歷與所積積累的經經驗，你你會有一一些

52、下屬屬員工所所不具備備的想法法和訊息息，你可可能要告告訴他們們以便讓讓他們在在具備這這些訊息息的基礎礎上用自自己的思思考來處處理這些些訊息以以推導解解決問題題的方法法。（四四）輔導導步驟11強調調輔導的的目的和和重要性性 用一一種積極極的方式式來開始始指導，強調員員工的想想法對此此次討論論的意義義。描述述一下將將要討論論的具體體內容以以及你為為什么要要討論此此項問題題。2詢問具具體情況況 利用用此機會會更多地地收集到到真實的的情況。您收集集的情況況越具體體真實，您的指指導也就就越有效效。您可可以用開開放式問問題來收收集具體體的信息息，征求求員工對對此問題題的認識識及想法法。最后后總結一一下您的

53、的理解以以確認已已對所有有事實有有清楚了了解。33商議議期望達達成的結結果 在在確認事事實的基基礎上開開始商議議期望達達到的結結果是什什么?？煽赡苁窍孪聦賳T工工需有更更多的投投入，改改進溝通通技能、或減少少遲到等等，確保保這些理理想的結結果與完完成已計計劃的績績效指標標或工作作目標緊緊密相關關。雙方方對最終終想獲得得的結果果，有一一個共同同的認識識是至關關重要的的。因為為如果雙雙方對想想達到的的結果意意見不一一致就會會對為達達到結果果所采取取的有效效工作方方式產生生分歧。最終完完成目標標的是下下屬人員員本人。4討論論可采用用的解決決問題的的方法 在對理理想結果果取得一一致認可可的基礎礎上，開開

54、始討論論用什么么樣的方方法來達達到目標標。這是是指導的的最終關關鍵，你你可以通通過詢問問：- 那你將將采用什什么方法法來處理理?- 如如果你將怎怎么辦？- 如果果你將將怎么說說？ 當當有幾種種解決問問題的方方法時，開誠布布公地討討論每種種方法的的利弊，盡量多多地采用用下屬人人員本人人提出的的方案，雙方認認可為達達到理想想的目標標應采取取的步驟驟和方法法，確認認雙方都都理解了了將要采采取的方方法及步步驟。55設定定下次討討論時間間 在結結束討論論之前指指定一個個下次討討論的時時間。以以讓下屬屬人員感感覺到你你始終關關注他/她這這方面的的改進情情況。2.2 績效考考核周期期完成后后的輔導導每個績效

55、效考核周周期完成成后，各各級管理理者都應應當就本本周期內內員工的的績效情情況進行行溝通輔輔導。本本階段的的輔導注注重于結結果的溝溝通以及及就結果果得出的的相關文文戲，尋尋找解決決問題的的方案。同時，在在本階段段的輔導導中亦應應當就下下階段的的考核指指標進行行相應的的修正。2.3 組織的的績效溝溝通與輔輔導對于組織織的績效效溝通與與輔導，采用的的主要形形式為經經營檢討討會的方方式。通過經營營檢討會會，各級級管理者者共同對對組織前前期工作作進行溝溝通，尋尋找存在在的問題題，并提提出相應應的解決決方案。在經營檢檢討會中中，亦應應當就解解決方案案提出相相應的考考核指標標，列入入組織的的下一階階段考核核

56、中。第三章 績效考考核 績效考考核的目目的是對對過去的的實際績績效與計計劃績效效間的差差異作一一次正式式評價以以探尋如如何改進進和提高高今后的的績效?？冃Э己撕说年P鍵鍵步驟包包括以下下幾點：3.1 績效數(shù)數(shù)據(jù)的收收集1數(shù)據(jù)據(jù)收集的的程序企業(yè)發(fā)展展部負責責組織績績效數(shù)據(jù)據(jù)的收集集，人力力資源部部負責員員工績效效數(shù)據(jù)的的收集工工作。兩兩部門應應于每個個月末或或季度末末給有關關職能部部門或下下一級單單位企業(yè)業(yè)發(fā)展部部、人力力資源部部下達書書面通知知，對數(shù)數(shù)據(jù)收集集提出具具體要求求，于每每個月或或季度末末將員工工績效計計劃完成成情況數(shù)數(shù)據(jù)報有有關業(yè)務務管理部部門審核核，然后后報企業(yè)業(yè)發(fā)展部部和人力力資

57、源部部。2數(shù)據(jù)收收集的角角色分配配 企業(yè)業(yè)發(fā)展部部和人力力資源部部負責組組織數(shù)據(jù)據(jù)收集并并匯總；職能部部門或相相關業(yè)務務部門負負責業(yè)務務指標的的審計確確認，保保證數(shù)據(jù)據(jù)的真實實可靠，最后將將審定后后數(shù)據(jù)報報人力資資源部。3關關鍵績效效指標的的數(shù)據(jù)收收集方式式 人力力資源部部于每季季度末下下達一次次收集通通知，組組織各級級部門上上報一次次關鍵績績效指標標的完成成情況：- 財務務類和市市場類關關鍵績效效指標數(shù)數(shù)據(jù)，一一般由本本單位綜綜合職能能部門和和業(yè)務部部門負責責提供。- 內部部營運類類和學習習發(fā)展類類關鍵績績效指標標數(shù)據(jù)，由相關關部門提提供，或或采取問問卷、測測評等方方法獲取取。對于于那些需需

58、要采取取問卷、測評等等方法才才能獲取取的指標標，如客客戶服務務滿意度度、職工工隊伍穩(wěn)穩(wěn)定等采采集難度度比較大大、成本本比較高高，可視視其重要要性或工工作需要要適當減減少采集集的頻率率。4其他指指標完成成效果收收集方式式 其他他考核指指標的數(shù)數(shù)據(jù)主要要根據(jù)各各級管理理者意見見得出。具體見見績效考考核表內內相關內內容。55數(shù)據(jù)據(jù)收集過過程中應應注意的的問題 為保證證數(shù)據(jù)采采集結果果的真實實性和可可靠性，對上報報的考核核指標數(shù)數(shù)據(jù)，必必須經過過嚴格審審查、審審計，也也可采取取個別談談話、征征求客戶戶意見、審查工工作報告告、調閱閱有關材材料和數(shù)數(shù)據(jù)、聽聽取監(jiān)督督部門意意見等方方式，對對所采集集的數(shù)據(jù)據(jù)

59、進行核核查，發(fā)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)據(jù)與事實實不符或或有舞弊弊行為的的，要及及時采取取措施予予以更正正。需要要平衡調調整的，按程序序報批。對出現(xiàn)現(xiàn)的虛報報浮夸、弄虛作作假等問問題要及及時進行行調查核核實，凡凡情況屬屬實的，要采取取果斷措措施，及及時予以以糾正處處理。3.2 組織的的績效考考核組織考評評采用季季度考評評和年度度述職相相結合的的方式。季度考考評由公公司企業(yè)業(yè)發(fā)展部部、計劃劃部負責責，報總總經理審審核。年年度述職職由經營營管理委委員會負負責。組織考評評以目標標責任書書和績效效考核表表為準，具體數(shù)數(shù)據(jù)以企企業(yè)經營營真實數(shù)數(shù)據(jù)為依依據(jù)，根根據(jù)以上上數(shù)據(jù)收收集結果果確定。管理要要項以企企業(yè)發(fā)展展部、計計劃部及及總經理理意見為為依據(jù)。組織的考考評得分分為目標標責任書書和績效效考核表表中各項項指標考考評得分分的加權權之和。按照考考評得分分確定組組織考評評等級。等 級ABCD分數(shù)區(qū)間間95分以以上809956088060分以以下3.3 員工考考評浙江聯(lián)通通員工考考評采用用二級考考評。經經營管理理類員工工按組織織考評周周期進行行考評。普通員員工實行行季度考考評，員員工直接接主管為為其考評評責任人人，直接接主管的的上級主主管為最最終裁決決人。員工考評評以績效效考核表表為準，