企業(yè)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行講義

1、當(dāng)前文檔檔修改密密碼：8836228399第一講 戰(zhàn)略略執(zhí)行與與平衡計(jì)計(jì)分卡概概述平衡計(jì)分分卡自119922年誕生生以來(lái)，迅迅速風(fēng)靡靡全球，得得到了理理論界和和實(shí)務(wù)界界的廣泛泛關(guān)注。但我國(guó)國(guó)企業(yè)在在應(yīng)用平平衡計(jì)分分卡的時(shí)時(shí)候，則則陷入一一系列誤誤區(qū)，從從而無(wú)法法最大化化發(fā)揮出出平衡計(jì)計(jì)分卡的的作用。在這樣樣的背景景下，本本課程將將向大家家全面而而詳細(xì)地地介紹平平衡計(jì)分分卡，使使其充分分發(fā)揮幫幫助企業(yè)業(yè)全面提提升戰(zhàn)略略執(zhí)行力力的作用用。當(dāng)前企業(yè)業(yè)面臨的的最大挑挑戰(zhàn)1.戰(zhàn)略略執(zhí)行的的重要性性如何將企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為為員工的的實(shí)際行行動(dòng)，是是近300年來(lái)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理研究的的重點(diǎn)。然而，很很多

2、學(xué)者者在對(duì)企企業(yè)戰(zhàn)略略管理進(jìn)進(jìn)行研究究后卻得得出“戰(zhàn)略以以失敗告告終最常常見(jiàn)的原原因是執(zhí)執(zhí)行的欠欠缺”、“有效的的策劃但但得到有有效的執(zhí)執(zhí)行的戰(zhàn)戰(zhàn)略不到到10”等結(jié)論論。這是是因?yàn)槠笃髽I(yè)中長(zhǎng)長(zhǎng)期以來(lái)來(lái)存在這這樣一個(gè)個(gè)問(wèn)題 戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略略實(shí)施之之間的脫脫節(jié)。比比較而言言，戰(zhàn)略略制定不不是最難難的，更更重要的的是執(zhí)行行。換言言之，當(dāng)當(dāng)前企業(yè)業(yè)面臨的的最大挑挑戰(zhàn)就是是如何將將自身的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)實(shí)際行動(dòng)動(dòng)。2.當(dāng)前前企業(yè)的的具體情情況從我國(guó)企企業(yè)的實(shí)實(shí)際情況況來(lái)看，企企業(yè)界對(duì)對(duì)于這種種挑戰(zhàn)尚尚未形成成必要的的重視。民營(yíng)企企業(yè)在改革開(kāi)開(kāi)放初期期市場(chǎng)環(huán)環(huán)境還不不很成熟熟的情況況下，民民營(yíng)企業(yè)業(yè)家

3、只要要能夠抓抓住機(jī)會(huì)會(huì)、利用用好資源源就比較較容易白白手起家家，獲得得成功；但隨著著市場(chǎng)秩秩序的日日漸規(guī)范范和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的日益益激烈，以以往的市市場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)已經(jīng)越越來(lái)越少少，要想想在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中脫穎穎而出，就就必須從從戰(zhàn)略的的高度來(lái)來(lái)思考企企業(yè)的發(fā)發(fā)展問(wèn)題題。國(guó)有企企業(yè)國(guó)有企業(yè)業(yè)也是一一樣，以以往基于于國(guó)家和和政府的的扶持與與幫助，戰(zhàn)戰(zhàn)略問(wèn)題題對(duì)于它它們來(lái)說(shuō)說(shuō)并不是是最重要要的。但但現(xiàn)在面面對(duì)改制制的選擇擇以及國(guó)國(guó)資委的的業(yè)績(jī)考考核，發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的重要要性就開(kāi)開(kāi)始顯現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)了了。因此此，各類(lèi)類(lèi)企業(yè)都都開(kāi)始關(guān)關(guān)注戰(zhàn)略略，紛紛紛在內(nèi)部部設(shè)立戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部。但但對(duì)戰(zhàn)略略實(shí)施過(guò)過(guò)程進(jìn)行行監(jiān)督和和跟蹤的的所謂“戰(zhàn)

4、略執(zhí)執(zhí)行部”在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部是沒(méi)沒(méi)有位置置的，這這樣就導(dǎo)導(dǎo)致了990的的戰(zhàn)略制制定后未未得到實(shí)實(shí)施、戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)沒(méi)有完完成的尷尷尬局面面。企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理系統(tǒng)為了回答答“如何將將戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃轉(zhuǎn)化化為具體體的行動(dòng)動(dòng)”這個(gè)問(wèn)問(wèn)題，表表明平衡衡計(jì)分卡卡在提升升企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行力中的的作用，就就要首先先理順企企業(yè)戰(zhàn)略略管理系系統(tǒng)中各各個(gè)要素素的關(guān)系系及其內(nèi)內(nèi)涵。1使命命使命指的的是一個(gè)個(gè)企業(yè)存存在的目目的，通通常情況況下企業(yè)業(yè)的使命命不一定定是很具具體的，可可能是一一種或者者一類(lèi)雄雄偉的或或者浪漫漫的描述述。例如如，一家家光線光光纜的公公司確定定其使命命為“使世界變變得更小小”，這個(gè)個(gè)使命就就很有意意義，

5、但但是也比比較抽象象。2愿景景愿景是指指今后要要成為一一個(gè)什么么樣的企企業(yè)。相相比之下下，愿景景比使命命要具體體翔實(shí)得得多。愿愿景的內(nèi)內(nèi)容一般般包括企企業(yè)在某某個(gè)行業(yè)業(yè)或者某某幾個(gè)行行業(yè)中的的定位、達(dá)到愿愿景狀態(tài)態(tài)的具體體時(shí)間安安排、在在國(guó)內(nèi)以以及國(guó)際際上的地地位等。3戰(zhàn)略略對(duì)于戰(zhàn)戰(zhàn)略的理理解對(duì)于什么么是戰(zhàn)略略的理解解，可以以從以下下三個(gè)方方面得到到一些啟啟示：戰(zhàn)略是是組織實(shí)實(shí)現(xiàn)其愿愿景與任任務(wù)的方方法，一一系列目目標(biāo)，涉涉及到人人員、資資源與流流程的一一種方法法；麥克爾爾波特給給戰(zhàn)略作作了如下下定義：組織獨(dú)獨(dú)有的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力，根據(jù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市市場(chǎng)進(jìn)行行清晰的的抉擇，與與價(jià)值定定位有關(guān)關(guān)；戰(zhàn)略明明

6、確有所所為，有有所不為為。戰(zhàn)略的的具體內(nèi)內(nèi)容企業(yè)具體體的愿景景形成之之后，如如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)愿景描描述的狀狀態(tài)就是是戰(zhàn)略的的內(nèi)容了了。根據(jù)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)行清清晰的抉抉擇抉擇的內(nèi)內(nèi)容包括括三個(gè)方方面：對(duì)對(duì)所提供供的產(chǎn)品品或者服服務(wù)的選選擇、對(duì)對(duì)目標(biāo)客客戶的選選擇和定定位、確確定企業(yè)業(yè)發(fā)展區(qū)區(qū)域。價(jià)值定定位所謂價(jià)值值定位是是指對(duì)客客戶的價(jià)價(jià)值，即即企業(yè)為為客戶提提供的價(jià)價(jià)值的定定位，一一般情況況下也可可以分為為三種類(lèi)類(lèi)型：第第一種是是產(chǎn)品領(lǐng)領(lǐng)先或者者稱之為為創(chuàng)新，思思科就是是典型的的獨(dú)有的的競(jìng)爭(zhēng)能能力這種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力是是通過(guò)對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市市場(chǎng)的選選擇以及及價(jià)值定定位之后后形成的的，也就就是說(shuō)企企業(yè)本身身要與其

7、其它競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手有有所區(qū)別別，而不不是都跟跟他們一一樣。因因?yàn)槿绻髽I(yè)總總是采用用跟隨戰(zhàn)戰(zhàn)略的話話，那就就永遠(yuǎn)都都成不了了行業(yè)的的領(lǐng)先者者。圖1-11 企企業(yè)戰(zhàn)略略管理體體系及平平衡計(jì)分分卡所處處地位示示意圖4平衡衡計(jì)分卡卡接下來(lái)，需需要通過(guò)過(guò)使用平平衡計(jì)分分卡來(lái)分分辨出既既定戰(zhàn)略略中的重重點(diǎn)在哪哪些方面面。企業(yè)業(yè)的資源源是有限限的，為為了獲取取更高的的效益就就必須把把這些有有限的資資源合理理地配置置到最關(guān)關(guān)鍵的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)點(diǎn)上去，這這也就是是“戰(zhàn)略要要有所為為，有所所不為”所強(qiáng)調(diào)調(diào)的核心心。另外外，這些些戰(zhàn)略重重點(diǎn)必須須更加具具體，最最終化成成一系列列的衡量量指標(biāo)，并并具有明明確的目目標(biāo)值。結(jié)

8、合圖111的內(nèi)容容，可以以發(fā)現(xiàn)平平衡計(jì)分分卡是企企業(yè)戰(zhàn)略略管理體體系中邏邏輯與行行動(dòng)間的的連接體體，它將將使命通通過(guò)戰(zhàn)略略行動(dòng)方方案到個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)層層轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為最最終的戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)果果。平衡計(jì)分分卡理論論的演進(jìn)進(jìn)19922年，哈哈佛大學(xué)學(xué)教授羅羅伯特卡普蘭蘭（ SS. ）和和復(fù)興方方案公司司咨詢顧顧問(wèn)大衛(wèi)衛(wèi)諾頓（ P. ）對(duì)122家業(yè)績(jī)績(jī)衡量領(lǐng)領(lǐng)先的企企業(yè)進(jìn)行行了為期期一年的的研究，以以模擬設(shè)設(shè)備公司司的“企業(yè)計(jì)計(jì)分卡”為原型型，提出出了平衡衡計(jì)分卡卡。在隨隨后的十十余年間間，各類(lèi)類(lèi)企業(yè)豐豐富的管管理實(shí)踐踐推動(dòng)了了平衡計(jì)計(jì)分卡理理論的不不斷演進(jìn)進(jìn)，這個(gè)個(gè)過(guò)程從從兩位大大師在哈哈佛商業(yè)業(yè)評(píng)論上上發(fā)表的

9、的三篇關(guān)關(guān)于平衡衡計(jì)分卡卡的文章章以及自自19996年開(kāi)開(kāi)始推出出的三本本著作就就可以看看出來(lái)。圖1-22 平平衡計(jì)分分卡的演演進(jìn)過(guò)程程示意圖圖（一）始始于一個(gè)個(gè)企業(yè)績(jī)績(jī)效考核核的工具具兩位大師師進(jìn)行相相關(guān)理論論的研究究并幫助助企業(yè)引引入平衡衡計(jì)分卡卡的初衷衷是解決決績(jī)效衡衡量的問(wèn)問(wèn)題，換換言之，開(kāi)開(kāi)始時(shí)平平衡計(jì)分分卡是作作為一套套能使高高層管理理者快速速而全面面地考察察企業(yè)績(jī)績(jī)效的評(píng)評(píng)價(jià)系統(tǒng)統(tǒng)而被提提出來(lái)的的。1.傳統(tǒng)統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的企企業(yè)績(jī)效效評(píng)價(jià)產(chǎn)產(chǎn)生于產(chǎn)產(chǎn)業(yè)時(shí)代代，主要要為投資資者、債債權(quán)人、政府等等企業(yè)外外部利益益相關(guān)者者服務(wù)，它它立足于于事后評(píng)評(píng)價(jià)，關(guān)關(guān)注企業(yè)業(yè)自身的的狀

10、況，重重視表面面可見(jiàn)的的短期業(yè)業(yè)績(jī)，并并且主要要以財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)為為主。這這種評(píng)價(jià)價(jià)方法在在一定歷歷史時(shí)期期發(fā)揮過(guò)過(guò)作用，但但是，面面對(duì)現(xiàn)代代企業(yè)管管理新興興的管理理模式和和管理觀觀念，它它在很多多方面開(kāi)開(kāi)始顯得得力不從從心了。環(huán)節(jié)單單一傳統(tǒng)的企企業(yè)績(jī)效效評(píng)價(jià)僅僅僅作為為企業(yè)會(huì)會(huì)計(jì)期末末的分析析和總結(jié)結(jié)，停留留在單一一的事后后管理環(huán)環(huán)節(jié)上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能能發(fā)揮其其應(yīng)有的的功效，不不利于對(duì)對(duì)企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)的適適時(shí)監(jiān)控控和及時(shí)時(shí)調(diào)整。廣度不不夠企業(yè)是一一個(gè)多維維的、開(kāi)開(kāi)放的系系統(tǒng)，其其運(yùn)營(yíng)不不僅涉及及內(nèi)部各各種因素素，而且且受到各各種外部部環(huán)境的的影響。面對(duì)新新的經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境，傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)的視視野顯得

11、得過(guò)于狹狹窄，沒(méi)沒(méi)有關(guān)注注企業(yè)內(nèi)內(nèi)外的相相互協(xié)調(diào)調(diào)。深度不不足傳統(tǒng)的企企業(yè)績(jī)效效評(píng)價(jià)主主要以會(huì)會(huì)計(jì)信息息為基礎(chǔ)礎(chǔ)、以財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)為依據(jù)據(jù)，而會(huì)會(huì)計(jì)信息息和財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)是是對(duì)企業(yè)業(yè)運(yùn)營(yíng)的的一種綜綜合、抽抽象的反反映。這這樣，傳傳統(tǒng)的企企業(yè)績(jī)效效評(píng)價(jià)只只能在一一定程度度上反映映綜合的的業(yè)績(jī)結(jié)結(jié)果，但但不能揭揭示深層層的業(yè)績(jī)績(jī)動(dòng)因。沒(méi)有動(dòng)動(dòng)因的結(jié)結(jié)果很難難表明結(jié)結(jié)果實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的過(guò)程程，也就就難以為為改進(jìn)業(yè)業(yè)績(jī)指明明方向。預(yù)測(cè)度度差傳統(tǒng)的企企業(yè)績(jī)效效評(píng)價(jià)關(guān)關(guān)注短期期的眼前前利益，而而忽視長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)發(fā)展?jié)摿α?。在科科技日新新月異、市?chǎng)瞬瞬息萬(wàn)變變的今天天，企業(yè)業(yè)現(xiàn)有的的水平并并不能預(yù)預(yù)示今后后的前景景。2.平

12、衡衡計(jì)分卡卡的誕生生19922年，兩兩位大師師首先在在哈佛佛商業(yè)評(píng)評(píng)論112月號(hào)上上發(fā)表了了平衡衡計(jì)分卡卡：驅(qū)動(dòng)動(dòng)業(yè)績(jī)的的評(píng)價(jià)指指標(biāo)體系系一文文；19993年年 910月號(hào)號(hào)的同本本刊物上上，兩人人又發(fā)表表了平平衡計(jì)分分卡的實(shí)實(shí)際應(yīng)用用一文文；而后后，19996年年12月號(hào)哈哈佛商業(yè)業(yè)評(píng)論又又刊登了了他們的的平衡衡計(jì)分卡卡在戰(zhàn)略略管理系系統(tǒng)中的的應(yīng)用一一文。這這三篇文文章奠定定了平衡衡計(jì)分卡卡的理論論基礎(chǔ)。四個(gè)維維度的因因果關(guān)系系平衡計(jì)分分卡從財(cái)財(cái)務(wù)、客客戶、內(nèi)內(nèi)部流程程、學(xué)習(xí)習(xí)和成長(zhǎng)長(zhǎng)四個(gè)角角度來(lái)評(píng)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)的績(jī)效效。其中中，后邊邊的三個(gè)個(gè)非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)是是在考慮慮股東以以外的其其它利益益相關(guān)

13、者者目標(biāo)的的基礎(chǔ)上上形成的的，它全全面地考考慮了所所有利益益相關(guān)者者，并且且對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)與與非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)之之間的因因果關(guān)系系進(jìn)行了了詳盡的的描述。這種因因果關(guān)系系的建立立，解決決了經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理中中績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)之間關(guān)關(guān)系混亂亂的問(wèn)題題。平衡衡計(jì)分卡卡的評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)根根源于組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)需要。圖1-33 平平衡計(jì)分分卡四個(gè)個(gè)維度因因果關(guān)系系示意圖圖 “學(xué)學(xué)習(xí)和成成長(zhǎng)”與“內(nèi)部流流程”在這里，需需要特別別提出的的是“學(xué)習(xí)和和成長(zhǎng)”與“內(nèi)部流流程”的關(guān)系系。“學(xué)習(xí)和和成長(zhǎng)”中包含含了四個(gè)個(gè)部分的的內(nèi)容：人員、文化和和管理實(shí)實(shí)踐，進(jìn)進(jìn)而可以以歸納為為“人力資資本”、“資本”和“組織資資本”

14、三大資資本。人員：流程是是靠人來(lái)來(lái)制定、執(zhí)行和和改進(jìn)的的，所以以為保證證流程有有效，最最重要的的因素在在于人員員，人員員需要有有激勵(lì)和和技能。：系統(tǒng)統(tǒng)是對(duì)流流程的支支撐。 = 3 * 3 文化：企業(yè)文文化對(duì)企企業(yè)取得得成功的的影響是是重大的的。 = 4 * 3 管理實(shí)實(shí)踐：企企業(yè)需要要不斷地地引進(jìn)好好的管理理系統(tǒng)來(lái)來(lái)幫助自自身的管管理。實(shí)現(xiàn)四四個(gè)“平衡”古希臘詩(shī)詩(shī)人歐里里庇德斯斯（）曾曾說(shuō)：“最重要要和最安安全的事事就是保保持生活活的平衡衡，并認(rèn)認(rèn)識(shí)到在在我們周周?chē)臀椅覀兩砩仙系膫ゴ蟠罅α?。如果你你能夠做做到這點(diǎn)點(diǎn)并以這這種方式式生活，那那你確實(shí)實(shí)是一名名智者?！睆闹锌煽梢?jiàn)平衡衡對(duì)生活活的重

15、要要性。平衡計(jì)分分卡實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了四個(gè)個(gè)方面的的有機(jī)協(xié)協(xié)調(diào)和平平衡：財(cái)務(wù)與與非財(cái)務(wù)務(wù)的平衡衡；外部和和內(nèi)部的的平衡；（二）發(fā)發(fā)展成為為企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理系統(tǒng)的的基石在成為一一種全面面的績(jī)效效評(píng)價(jià)系系統(tǒng)之后后，使用用平衡計(jì)計(jì)分卡的的企業(yè)管管理層發(fā)發(fā)現(xiàn)，該該理論和和工具可可以幫助助他們彌彌合過(guò)去去一直存存在于企企業(yè)中的的一個(gè)鴻鴻溝戰(zhàn)略制制定與戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行之間的的脫節(jié)，這這樣平衡衡計(jì)分卡卡理論又又得到了了進(jìn)一步步的拓展展。1.平平衡計(jì)分分卡：化化戰(zhàn)略為為行動(dòng)19966年，兩兩位大師師合著出出版了平平衡計(jì)分分卡：化化戰(zhàn)略為為行動(dòng)一一書(shū)，標(biāo)標(biāo)志著這這一理論論的成熟熟，并將將平衡計(jì)計(jì)分卡由由一個(gè)業(yè)業(yè)績(jī)衡量量工具轉(zhuǎn)

16、轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施和執(zhí)行行工具。在該書(shū)書(shū)中，兩兩位大師師設(shè)計(jì)了了四個(gè)管管理程序序（闡明明并詮釋釋愿景和和戰(zhàn)略、溝通和和聯(lián)系、計(jì)劃并并制定挑挑戰(zhàn)性目目標(biāo)值、戰(zhàn)略反反饋和學(xué)學(xué)習(xí)），從從而使得得平衡計(jì)計(jì)分卡可可以幫助助企業(yè)將將其戰(zhàn)略略目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為員員工的日日常行為為。2.戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心型組織織20000年，兩兩位大師師繼續(xù)合合作推出出戰(zhàn)略略中心型型組織一一書(shū)。在在該書(shū)中中，強(qiáng)調(diào)調(diào)了往往往容易被被人們忽忽略的一一個(gè)重點(diǎn)點(diǎn)平衡衡計(jì)分卡卡實(shí)際上上是一個(gè)個(gè)管理的的體系。在企業(yè)業(yè)中應(yīng)用用平衡計(jì)計(jì)分卡，首首先公司司要從四四個(gè)方面面作出一一張均衡衡的平衡衡計(jì)分卡卡，由戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措來(lái)代表表變革；然后一一層一層層地分解

17、解下去，最最后分解解到個(gè)人人，通常常情況下下還會(huì)與與浮動(dòng)薪薪酬掛起起鉤來(lái)；而且會(huì)會(huì)有個(gè)跟跟蹤系統(tǒng)統(tǒng)，跟蹤蹤戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的情情況，因因?yàn)閼?zhàn)略略管理本本身就應(yīng)應(yīng)該是動(dòng)動(dòng)態(tài)的，而而不是意意味著一一年做一一次評(píng)估估。這樣樣就形成成了一個(gè)個(gè)完整的的管理體體系，最最終將組組織改造造成為以以戰(zhàn)略為為中心的的組織。3.戰(zhàn)戰(zhàn)略圖20033年，兩兩位大師師針對(duì)企企業(yè)制定定戰(zhàn)略時(shí)時(shí)容易將將戰(zhàn)略復(fù)復(fù)雜化的的情況，推推出了戰(zhàn)戰(zhàn)略圖一一書(shū)。該該書(shū)強(qiáng)調(diào)調(diào)，盡管管平衡計(jì)計(jì)分卡是是戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的工工具，但但是如果果企業(yè)既既有的戰(zhàn)戰(zhàn)略不夠夠清晰，也也能夠運(yùn)運(yùn)用平衡衡計(jì)分卡卡作為梳梳理戰(zhàn)略略的工具具。同時(shí)時(shí)，一個(gè)個(gè)很復(fù)雜雜的戰(zhàn)略略其實(shí)

18、用用一張紙紙就可以以表現(xiàn)出出來(lái)，并并以此來(lái)來(lái)彌補(bǔ)企企業(yè)戰(zhàn)略略與戰(zhàn)略略執(zhí)行中中的環(huán)節(jié)節(jié)。（三）國(guó)國(guó)際上成成功應(yīng)用用平衡計(jì)計(jì)分卡的的案例國(guó)際上很很多卓越越的企業(yè)業(yè)證明，成成功實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡可可以為組組織帶來(lái)來(lái)巨大的的價(jià)值。圖1-44 平平衡計(jì)分分卡成功功實(shí)施的的案例集集錦第二講 平衡衡計(jì)分卡卡案例與與戰(zhàn)略分分解研究究在上一講講對(duì)戰(zhàn)略略執(zhí)行和和平衡計(jì)計(jì)分卡進(jìn)進(jìn)行概述述的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，這這一講首首先通過(guò)過(guò)美孚石石油的案案例對(duì)這這種戰(zhàn)略略執(zhí)行的的工具進(jìn)進(jìn)行進(jìn)一一步的介介紹。背景“美孚石石油應(yīng)用用平衡計(jì)計(jì)分卡”是一個(gè)個(gè)非常經(jīng)經(jīng)典的案案例，它它開(kāi)始的的時(shí)間很很早美孚石石油引入入平衡計(jì)計(jì)分卡是是在19993年

19、年。在很很多教科科書(shū)或課課程中，該該案例也也經(jīng)常被被引用。在這里里介紹的的內(nèi)容包包括美孚孚石油實(shí)實(shí)際運(yùn)用用的戰(zhàn)略略圖以及及平衡計(jì)計(jì)分卡的的實(shí)施案案例具有有很大的的參考價(jià)價(jià)值。這個(gè)案例例發(fā)生在在美孚石石油公司司一個(gè)叫叫做煉油油營(yíng)銷(xiāo)的的事業(yè)部部中，其其職能是是在公司司產(chǎn)業(yè)鏈鏈中扮演演銷(xiāo)售者者的角色色將煉煉好的油油賣(mài)到公公司旗下下不同的的加油站站里面去去。作為為跨國(guó)性性的石油油企業(yè)，美美孚選擇擇了另外外五家與與其規(guī)模模相當(dāng)?shù)牡氖推笃髽I(yè)進(jìn)行行對(duì)標(biāo)（例例如殼牌牌、以及及?？松龋?，以以定位自自己的行行業(yè)地位位和運(yùn)營(yíng)營(yíng)狀況。圖2-11 美美孚石油油應(yīng)用平平衡計(jì)分分卡業(yè)績(jī)績(jī)對(duì)比示示意圖從圖中可可以看到到

20、，19990年年美孚的的財(cái)務(wù)出出了問(wèn)題題，行業(yè)業(yè)排名第第四，而而且是虧虧本的。為了改改變這種種狀況，美美孚積極極地做了了一些調(diào)調(diào)整，實(shí)實(shí)行“節(jié)流”政策，并并很快通通過(guò)削減減員工隊(duì)隊(duì)伍規(guī)模模和變化化組織結(jié)結(jié)構(gòu)獲得得了一定定的成效效公司司在19991年年盡管仍仍有微虧虧，但是是虧損的的幅度大大大減少少，這一一年的行行業(yè)排名名上升到到第三位位。但是這種種短期的的行為只只能暫時(shí)時(shí)改變一一下財(cái)務(wù)務(wù)的數(shù)字字，因?yàn)闉槠髽I(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略及其其相關(guān)方方面沒(méi)有有做好，業(yè)業(yè)績(jī)的提提升是不不會(huì)維持持很久的的。到了了19992 年年，美孚孚便為自自己的短短視行為為付出了了代價(jià)虧損損急劇增增加并超超過(guò)19990年年的水平平，行業(yè)

21、業(yè)排名退退到最后后！與此此同時(shí)，總總部的現(xiàn)現(xiàn)金流也也出現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題，需需要注入入5億美元元來(lái)挽救救這個(gè)企企業(yè)，否否則就會(huì)會(huì)破產(chǎn)。就在這個(gè)個(gè)時(shí)候，美美孚的逐逐漸意識(shí)識(shí)到“開(kāi)源”戰(zhàn)略（使使自己的的產(chǎn)品更更多地賣(mài)賣(mài)出去）的的重要性性。于是是，美孚孚開(kāi)始通通過(guò)實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡來(lái)來(lái)實(shí)行新新的戰(zhàn)略略。四個(gè)維度度的戰(zhàn)略略分析（一）新新戰(zhàn)略的的啟動(dòng)1.分析析競(jìng)爭(zhēng)市市場(chǎng)美孚在實(shí)實(shí)行新的的戰(zhàn)略之之初，首首先對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)場(chǎng)做了一一個(gè)清晰晰的選擇擇對(duì)自自己的客客戶（到到加油站站加油的的終端客客戶）進(jìn)進(jìn)行了分分類(lèi)，進(jìn)進(jìn)而確定定開(kāi)車(chē)時(shí)時(shí)間比較較長(zhǎng)、比比較愿意意買(mǎi)高端端產(chǎn)品的的客戶為為目標(biāo)客客戶。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)之上，美美孚以客

22、客戶親密密度為價(jià)價(jià)值定位位，提出出了一些些與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手相相區(qū)別的的戰(zhàn)略在每每個(gè)加油油站都建建立便利利店，提提供不同同的服務(wù)務(wù)，創(chuàng)造造非常舒舒適的消消費(fèi)環(huán)境境，以滿滿足目標(biāo)標(biāo)客戶的的需求。2.新戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措的阻力力在美孚要要求77700多多個(gè)加油油站都建建立便利利店以提提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)服務(wù)、吸引目目標(biāo)顧客客的戰(zhàn)略略舉措開(kāi)開(kāi)始提出出來(lái)時(shí)，有有不少人人表示反反對(duì)，這這些人認(rèn)認(rèn)為作為為石油企企業(yè)，不不能賣(mài)食食品和提提供其它它服務(wù)。后來(lái)他他們?cè)诜址治鲋邪l(fā)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)加油站站的經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商通過(guò)過(guò)賣(mài)油獲獲得的利利潤(rùn)是很很少的，如如果可以以賣(mài)食品品，利潤(rùn)潤(rùn)就可以以大幅提提高；與與此同時(shí)時(shí)，建立立便利店店又能夠夠吸引美美孚

23、的目目標(biāo)客戶戶，促進(jìn)進(jìn)美孚的的油品銷(xiāo)銷(xiāo)售。這這樣就會(huì)會(huì)形成一一個(gè)石油油公司與與經(jīng)銷(xiāo)商商“雙贏”的局面面。3.實(shí)施施新戰(zhàn)略略舉措中中的問(wèn)題題在形成以以上的共共識(shí)之后后，美孚孚很快根根據(jù)實(shí)際際情況提提出了一一系列服服務(wù)準(zhǔn)則則，但此此時(shí)最大大的問(wèn)題題出現(xiàn)了了，即確確定的戰(zhàn)戰(zhàn)略怎樣樣才能得得到有效效的執(zhí)行行。要達(dá)達(dá)此目的的，美孚孚必須在在其77700多多個(gè)加油油站中都都樹(shù)立同同樣的服服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，使企企業(yè)一萬(wàn)萬(wàn)多名員員工都理理解提升升客戶親親密度的的新戰(zhàn)略略，積極極主動(dòng)地地提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)的客客戶服務(wù)務(wù)。如何何讓所有有的人勁勁往一塊塊使呢？這時(shí)，美美孚的管管理高層層想到了了平衡計(jì)計(jì)分卡這這個(gè)戰(zhàn)略略執(zhí)行的的工具

24、。在咨詢顧顧問(wèn)的幫幫助下，美美孚從四四個(gè)維度度畫(huà)出了了自己的的戰(zhàn)略圖圖，即用用一張紙紙把其戰(zhàn)戰(zhàn)略清晰晰地體現(xiàn)現(xiàn)了出來(lái)來(lái)，詳見(jiàn)見(jiàn)圖22。在這這里需要解釋釋的是，在在做這個(gè)個(gè)戰(zhàn)略圖圖的時(shí)候候，沒(méi)有有必要去去考慮考考核指標(biāo)標(biāo)的設(shè)置置，而只只需要明明確表達(dá)達(dá)希望達(dá)達(dá)到怎樣樣的目的的。（二）從從四個(gè)維維度展開(kāi)開(kāi)分析1.財(cái)務(wù)務(wù)角度在財(cái)務(wù)角角度，最最上面就就是股東東價(jià)值最最大化，即即通過(guò)占占有資本本回報(bào)率率的多少少來(lái)反映映怎樣能能夠使企企業(yè)的這這個(gè)股東東得到更更好的回回報(bào)。一一般情況況下，企企業(yè)在使使用財(cái)務(wù)務(wù)政策時(shí)時(shí)會(huì)有兩兩大戰(zhàn)略略：一個(gè)個(gè)稱之為為“開(kāi)源”，即所所謂的成成長(zhǎng)戰(zhàn)略略；另一一個(gè)叫做做“節(jié)流”，也

25、就就是生產(chǎn)產(chǎn)力戰(zhàn)略略。通過(guò)過(guò)這樣的的劃分，就就能夠很很清晰地地看出美美孚新的的戰(zhàn)略重重點(diǎn)究竟竟在哪些些方面。美孚的的成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略圖2-22 美美孚（ & ）戰(zhàn)戰(zhàn)略簡(jiǎn)圖圖提升高高質(zhì)量產(chǎn)產(chǎn)品的銷(xiāo)銷(xiāo)量之比比美孚的目目標(biāo)客戶戶已經(jīng)確確定，所所以其主主要產(chǎn)品品也就是是比較高高端的產(chǎn)產(chǎn)品，這這實(shí)際上上就是美美孚在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)場(chǎng)中對(duì)于于產(chǎn)品的的一種選選擇。主要產(chǎn)產(chǎn)品的銷(xiāo)銷(xiāo)量增長(zhǎng)長(zhǎng)，要超超出行業(yè)業(yè)的平均均水平增加非非汽油產(chǎn)產(chǎn)品的收收入這是指建建立便利利店、提提供差別別服務(wù)的的內(nèi)容，這這是美孚孚新戰(zhàn)略略的重點(diǎn)點(diǎn)。美孚的的生產(chǎn)力力戰(zhàn)略如果一個(gè)個(gè)企業(yè)只只是片面面注重“開(kāi)源”而不同同時(shí)采取取“節(jié)流”措施的的話，最最終還是

26、是不會(huì)有有利潤(rùn)的的。因此此，美孚孚在出臺(tái)臺(tái)成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的同同時(shí)也制制定了生生產(chǎn)力戰(zhàn)戰(zhàn)略，后后者由兩兩個(gè)很重重要的子子戰(zhàn)略構(gòu)構(gòu)成：實(shí)現(xiàn)行行業(yè)的最最低成本本這就就需要有有很好的的生產(chǎn)控控制流程程來(lái)予以以支撐。提高現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)產(chǎn)利用率率美孚孚作為石石油生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企企業(yè)具有有大量的的設(shè)備投投資，如如果這些些設(shè)備沒(méi)沒(méi)有被很很好地利利用，就就會(huì)導(dǎo)致致成本提提高，因因此提高高現(xiàn)有資資產(chǎn)利用用率也是是降低成成本的一一個(gè)很重重要的方方面。2客戶戶角度美孚通過(guò)過(guò)對(duì)客戶戶進(jìn)行仔仔細(xì)分析析，認(rèn)為為他們的的客戶有有兩大類(lèi)類(lèi)型：一一類(lèi)是前前文提到到的直接接客戶終端端客戶，另另一類(lèi)是是他們的的間接客客戶經(jīng)銷(xiāo)商商。對(duì)終端端客戶的

27、的目標(biāo)對(duì)于終端端客戶，美美孚確定定的一個(gè)個(gè)很重要要的目標(biāo)標(biāo)就是要要讓客戶戶有愉悅悅的消費(fèi)費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，即即客戶到到了美孚孚旗下的的加油站站后會(huì)覺(jué)覺(jué)得非常常愉快，在在以后的的消費(fèi)中中他們將將首選美美孚的加加油站，而而不是到到其它的的加油站站去。要要做到這這一點(diǎn)需需要兩個(gè)個(gè)方面的的努力：提高目目標(biāo)客戶戶占有率率愉悅悅的消費(fèi)費(fèi)體驗(yàn)是是提供給給目標(biāo)客客戶的，而而不是所所有的客客戶。增加神神秘打分分達(dá)標(biāo)率率為保保證77700多多個(gè)加油油站都能能持續(xù)提提供非常常好的服服務(wù)，美美孚由一一個(gè)神秘秘打分者者裝扮成成客戶，每每個(gè)月到到各個(gè)加加油站做做相關(guān)服服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)執(zhí)行情情況的檢檢查。對(duì)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商的目目標(biāo)對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商這個(gè)

28、個(gè)內(nèi)部客客戶，美美孚提出出的目標(biāo)標(biāo)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)合作關(guān)關(guān)系的雙雙贏，這這一點(diǎn)又又通過(guò)兩兩個(gè)方面面來(lái)體現(xiàn)現(xiàn)：促進(jìn)經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商的的利潤(rùn)實(shí)實(shí)現(xiàn)行業(yè)業(yè)第一名名美孚孚的服務(wù)務(wù)是通過(guò)過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商商來(lái)提供供的，要要實(shí)現(xiàn)雙雙贏，經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商本本身就要要能夠賺賺錢(qián)。增加非非汽油產(chǎn)產(chǎn)品的利利潤(rùn)這與建建立便利利店的戰(zhàn)戰(zhàn)略是一一致的。3內(nèi)部部流程角角度在內(nèi)部流流程的角角度，美美孚的案案例中沿沿用的是是平衡計(jì)計(jì)分卡戰(zhàn)戰(zhàn)略圖經(jīng)經(jīng)典的四四個(gè)戰(zhàn)略略主題創(chuàng)新新、運(yùn)營(yíng)營(yíng)、客戶戶關(guān)系以以及規(guī)范范和社會(huì)會(huì)。表2-11 美孚石石油內(nèi)部部流程維維度戰(zhàn)略略分析表表戰(zhàn)略主題題內(nèi) 容容目 標(biāo)標(biāo)創(chuàng)新無(wú)論是什什么價(jià)值值定位，都都是需要要?jiǎng)?chuàng)新的的，不創(chuàng)創(chuàng)新的企企業(yè)就

29、會(huì)會(huì)被淘汰汰。在這這里美孚孚的價(jià)值值定位是是客戶親親密度，進(jìn)進(jìn)行的是是服務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新。開(kāi)發(fā)新新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新新的服務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)是用用來(lái)支撐撐財(cái)務(wù)維維度的生生產(chǎn)力戰(zhàn)戰(zhàn)略的，如如果運(yùn)營(yíng)營(yíng)做得不不好，就就必然會(huì)會(huì)導(dǎo)致成成本的居居高不下下。降低成成本提高質(zhì)質(zhì)量穩(wěn)定定性交貨及及時(shí)支撐客客戶滿意意度資產(chǎn)閑閑置期下下降支撐現(xiàn)有資資產(chǎn)利用用率客戶關(guān)系系美孚經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商代表表的是美美孚品牌牌，但實(shí)實(shí)際上他他們的管管理水平平并不是是很好，要要取得雙雙贏、增增長(zhǎng)他們們的利潤(rùn)潤(rùn)就必須須在處理理客戶關(guān)關(guān)系時(shí)著著重提高高其管理理水平。培訓(xùn)經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商規(guī)范和社社會(huì)企業(yè)對(duì)于于社會(huì)的的影響環(huán)境安安全事故故下降【表析】?jī)?nèi)部流程程維度的的四個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)

30、略主題題并不是是一成不不變的，如如果企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的要點(diǎn)不不一樣，這這四個(gè)主主題也是是可以隨隨之改變變的。以以某家企企業(yè)為例例，由于于這個(gè)企企業(yè)正在在迅速擴(kuò)擴(kuò)大的過(guò)過(guò)程中，所所以應(yīng)該該增加一一些新的的東西（擴(kuò)擴(kuò)大戰(zhàn)略略）。4.學(xué)習(xí)習(xí)和成長(zhǎng)長(zhǎng)角度正如在第第一講中中提到的的，美孚孚的平衡衡計(jì)分卡卡戰(zhàn)略圖圖也是從從三個(gè)方方面 人力力資本、資本以以及組織織資本來(lái)來(lái)描述戰(zhàn)戰(zhàn)略內(nèi)容容的。表2-22 美美孚石油油學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)維維度戰(zhàn)略略分析表表戰(zhàn)略方面面內(nèi) 容人力資本本傳達(dá)溝溝通戰(zhàn)略略要讓企企業(yè)所有有員工都都知道新新戰(zhàn)略是是什么，這這是戰(zhàn)略略執(zhí)行最最基礎(chǔ)的的保證讓所有有員工都都全面了了解業(yè)務(wù)務(wù)避免內(nèi)內(nèi)部每個(gè)個(gè)

31、部門(mén)各各自為政政、都只只管做自自己的事事情，應(yīng)應(yīng)該讓他他們知道道其它部部門(mén)在干干什么，自己應(yīng)該如何予以支持以幫助公司達(dá)到目標(biāo)提高員員工的技技能資本建立戰(zhàn)戰(zhàn)略信息息平臺(tái)（）通過(guò)平衡計(jì)分卡軟件點(diǎn)出戰(zhàn)略目標(biāo)組織資本本激勵(lì)員員工將員工工的積極極性調(diào)動(dòng)動(dòng)起來(lái)，包包括物質(zhì)質(zhì)的和精精神的（公公司的愿愿景、戰(zhàn)戰(zhàn)略）兩兩個(gè)方面面授權(quán)管管理運(yùn)用平平衡計(jì)分分卡的指指標(biāo)體系系，使各各級(jí)員工工清楚自己應(yīng)應(yīng)該做些些什么。這意味味著權(quán)力力的下放放，不用用再消極極地等待待老板或或者上級(jí)級(jí)的指示示來(lái)做事事連結(jié)浮浮動(dòng)薪酬酬物質(zhì)激激勵(lì)這里有必必要對(duì)浮浮動(dòng)薪酬酬做一下下解釋和和說(shuō)明。浮動(dòng)薪薪酬是與與固定薪薪酬相對(duì)對(duì)應(yīng)的一一個(gè)概念念：

32、固定薪薪酬是根根據(jù)員工工的年限限，而不不是經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)以及工工作職責(zé)責(zé)確定的的；而浮動(dòng)動(dòng)薪酬是是根據(jù)員員工的績(jī)績(jī)效確定定的。更重要的的是，這這個(gè)績(jī)效效不僅涵涵蓋了個(gè)個(gè)人的業(yè)業(yè)績(jī)，還還包括了了員工所所屬部門(mén)門(mén)或者團(tuán)團(tuán)隊(duì)的績(jī)績(jī)效。這這就意味味著盡管管個(gè)人做做好了，如如果公司司不賺錢(qián)錢(qián)，那還還是無(wú)法法獲得浮浮動(dòng)薪酬酬的。這這就會(huì)促促成員工工與組織織“雙贏”的局面面，使得得大家勁勁往一處處使從而而形成合合力。形成集團(tuán)團(tuán)層面的的平衡計(jì)計(jì)分卡（上上）經(jīng)過(guò)以上上四個(gè)維維度的戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析所得到到的這張張戰(zhàn)略圖圖就體現(xiàn)現(xiàn)了美孚孚公司的的整個(gè)新新戰(zhàn)略。接下來(lái)來(lái)要做的的事情就就是要把把每一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略都都化成具具體的、可衡量

33、量的、可可操作的的目標(biāo)。圖2-33 美美孚公司司北美營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)與精精煉事業(yè)業(yè)部平衡衡計(jì)分卡卡示意圖圖1.財(cái)務(wù)務(wù)角度從財(cái)務(wù)方方面來(lái)說(shuō)說(shuō)，美孚孚公司平平衡計(jì)分分卡的指指標(biāo)都是是比較常常用的。但其中中有一個(gè)個(gè)是跟戰(zhàn)戰(zhàn)略有關(guān)關(guān)的，即即非汽油油收入和和利潤(rùn)，這這是因?yàn)闉榕c美孚孚合作的的經(jīng)銷(xiāo)商商如果獲獲取利潤(rùn)潤(rùn)（從經(jīng)經(jīng)營(yíng)便利利店中獲獲利）的的話，也也會(huì)從中中提交部部分給他他們。2.客戶戶角度這個(gè)部分分的指標(biāo)標(biāo)已經(jīng)在在剛才對(duì)對(duì)戰(zhàn)略圖圖的分析析過(guò)程中中有了體體現(xiàn)。3.內(nèi)部部流程角角度在這個(gè)部部分中的的每一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略主主題，美美孚都有有具體的的指標(biāo)來(lái)來(lái)應(yīng)對(duì)。這里從從“分銷(xiāo)商商品質(zhì)分分?jǐn)?shù)”來(lái)看看看指標(biāo)是是如何被被量化的

34、的：美孚對(duì)于于旗下的的分銷(xiāo)商商是要進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)的，培培訓(xùn)的結(jié)結(jié)果就是是要讓他他們最終終能達(dá)到到一定的的管理和和服務(wù)水水平，而而后再對(duì)對(duì)其實(shí)際際水平進(jìn)進(jìn)行一次次評(píng)估。可見(jiàn)這這里“分銷(xiāo)商商品質(zhì)分分?jǐn)?shù)”就是把對(duì)對(duì)分銷(xiāo)商商進(jìn)行培培訓(xùn)的結(jié)結(jié)果（其其達(dá)到的的水平）這這個(gè)原本本難以量量化的內(nèi)內(nèi)容給量量化了。同樣的的，對(duì)于于其它難難以量化化的考核核內(nèi)容，也也可以通通過(guò)設(shè)定定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)轉(zhuǎn)化其其考核的的形式，最最后將其其轉(zhuǎn)化為為可以量量化衡量量的內(nèi)容容。第三講 平衡衡計(jì)分卡卡與戰(zhàn)略略執(zhí)行操操作練習(xí)習(xí)形成集團(tuán)團(tuán)層面的的平衡計(jì)計(jì)分卡（下下）4學(xué)習(xí)習(xí)和成長(zhǎng)長(zhǎng)角度在這方面面，美孚孚最終只只簡(jiǎn)單地地設(shè)置了了四個(gè)指指標(biāo)，其其中

35、：?jiǎn)T工滿滿意度調(diào)調(diào)查的目目的在于于了解員員工有沒(méi)沒(méi)有受到到激勵(lì)以以及員工工對(duì)戰(zhàn)略略要求的的理解能能力等；戰(zhàn)略能能力運(yùn)用用和戰(zhàn)略略信息能能力是指指管理層層是否能能夠定期期查到相相關(guān)的戰(zhàn)戰(zhàn)略信息息，是否否每一周周都能查查到最新新的執(zhí)行行情況等等等。最后解解釋一下下關(guān)于“個(gè)人平平衡計(jì)分分卡百分分比”的問(wèn)題題。個(gè)人人平衡計(jì)計(jì)分卡是是指平衡衡計(jì)分卡卡進(jìn)行層層層分解解之后，在在員工中中有百分分之幾的的人能有有一張平平衡計(jì)分分卡。有有人認(rèn)為為這個(gè)比比例應(yīng)該該是百分分之百，其其實(shí)這是是沒(méi)有必必要的，例例如管理理人員包包括支持持部門(mén)需需要有平平衡計(jì)分分卡，但但是車(chē)間間的操作作工人就就不一定定要了。在各個(gè)層層面中

36、展展開(kāi)企業(yè)剛開(kāi)開(kāi)始接觸觸到平衡衡計(jì)分卡卡的時(shí)候候，往往往會(huì)覺(jué)得得它是個(gè)個(gè)很高深深的理論論和工具具，但在在實(shí)際運(yùn)運(yùn)用了之之后他們們會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其實(shí)平平衡計(jì)分分卡是一一個(gè)操作作性很強(qiáng)強(qiáng)、非常常實(shí)用的的東西。經(jīng)過(guò)以以上的過(guò)過(guò)程，可可以看到到美孚石石油整個(gè)個(gè)平衡計(jì)計(jì)分卡所所對(duì)應(yīng)的的具體目目標(biāo)就都都出來(lái)了了。在得得到這些些以數(shù)字字為支撐撐的指標(biāo)標(biāo)之后，美美孚開(kāi)始始了逐個(gè)個(gè)層級(jí)的的目標(biāo)分分解，詳詳見(jiàn)圖22-4。圖2-44 集集團(tuán)制定定出的平平衡計(jì)分分卡在各各個(gè)層面面中的分分解示意意圖1.分解解的過(guò)程程在這個(gè)過(guò)過(guò)程中，溝溝通、討討論以及及與浮動(dòng)動(dòng)薪酬的的銜接始始終都是是雙向的的，這樣樣就保證證了所確確定目標(biāo)標(biāo)的

37、全員員理解以以及認(rèn)可可。2.分解解實(shí)施的的效果繼續(xù)參照照?qǐng)D21的內(nèi)容容，可以以發(fā)現(xiàn)美美孚石油油在實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡一一年以后后，盡管管財(cái)務(wù)上上表現(xiàn)出出來(lái)的還還有一點(diǎn)點(diǎn)虧損，但但客戶的的滿意度度、經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商的滿滿意度、內(nèi)部所所有流程程的有效效性以及及員工的的積極性性都得到到了極大大的提升升。這些些方面的的改善由由于時(shí)間間的滯后后效應(yīng)，使使其帶來(lái)來(lái)的巨大大效益在在第二年年才得以以體現(xiàn)從19995年開(kāi)開(kāi)始連續(xù)續(xù)四年美美孚石油油的利潤(rùn)潤(rùn)都是行行業(yè)第一一！在119988年美孚孚將?？丝松?gòu)并并之后，他他們現(xiàn)在在已經(jīng)是是全球5500強(qiáng)強(qiáng)的第二二名，而而且開(kāi)始始一直使使用平衡衡計(jì)分卡卡來(lái)執(zhí)行行其戰(zhàn)略略。第四講

38、 平衡衡積分卡卡系統(tǒng)實(shí)實(shí)施的前前期準(zhǔn)備備上一講詳詳細(xì)分析析了美孚孚石油成成功應(yīng)用用平衡計(jì)計(jì)分卡的的案例，其其實(shí)在世世界范圍圍內(nèi)，類(lèi)類(lèi)似美孚孚這樣進(jìn)進(jìn)入平衡衡計(jì)分卡卡協(xié)會(huì)設(shè)設(shè)立的“名企堂堂”的企業(yè)業(yè)還有很很多。通通過(guò)對(duì)這這些企業(yè)業(yè)所進(jìn)行行的調(diào)查查，可以以得到一一些需要要遵循的的規(guī)律以以及值得得借鑒的的經(jīng)驗(yàn)。戰(zhàn)略中心心型組織織框架的的導(dǎo)入在有了以以上對(duì)平平衡計(jì)分分卡的認(rèn)認(rèn)識(shí)之后后，很多多人可能能會(huì)開(kāi)始始關(guān)心什什么時(shí)候候應(yīng)用到到企業(yè)中中比較好好。由于于平衡計(jì)計(jì)分卡是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行的工具具，所以以應(yīng)用平平衡計(jì)分分卡的過(guò)過(guò)程實(shí)際際上就是是對(duì)戰(zhàn)略略中心型型組織框框架的導(dǎo)導(dǎo)入過(guò)程程，這個(gè)個(gè)問(wèn)題的的實(shí)質(zhì)就

39、就在于如如何把握握戰(zhàn)略中中心型組組織框架架導(dǎo)入的的時(shí)機(jī)。應(yīng)用平平衡計(jì)分分卡時(shí)，應(yīng)應(yīng)注意以以下幾個(gè)個(gè)方面：對(duì)于企企業(yè)而言言，只要要具有做做平衡計(jì)計(jì)分卡的的決心就就可以進(jìn)進(jìn)行實(shí)際際的操作作，并不不是說(shuō)一一定要具具備很好好的管理理基礎(chǔ)才才能實(shí)施施。因?yàn)闉檎怯捎捎谄髽I(yè)業(yè)存在這這樣或那那樣的管管理缺陷陷，所以需要要通過(guò)這這種方法法進(jìn)行改改進(jìn)。實(shí)施平平衡計(jì)分分卡并不不意味著著在很短短時(shí)間就就要做得得最好，畢畢竟相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)的的采集需需要一定定的周期期。但是是，企業(yè)業(yè)至少在在擁有了了這樣的的方法后后，可以以知道自自己需要要改進(jìn)什什么、收收集什么么、將要要有什么么樣的戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措。1.不適適合使用用平衡計(jì)計(jì)分

40、卡的的情況盡管實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡并并不要求求有很好好的基礎(chǔ)礎(chǔ)條件，但但是在兩兩種情況況下企業(yè)業(yè)的平衡衡計(jì)分卡卡實(shí)施成成功率會(huì)會(huì)很低：企業(yè)高高層不認(rèn)認(rèn)可、不不理解、不支持持平衡計(jì)分分卡不是是一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的人人力資源源績(jī)效考考核系統(tǒng)統(tǒng)。為了了提高企企業(yè)的執(zhí)執(zhí)行力，它它必須從從高層做做起、從從戰(zhàn)略做做起，而而且要協(xié)協(xié)調(diào)各個(gè)個(gè)部門(mén)之之間的關(guān)關(guān)系和相相互的責(zé)責(zé)任。不具備備合適的的企業(yè)文文化由于平衡衡計(jì)分卡卡是一個(gè)個(gè)全員動(dòng)動(dòng)員、全全員參與與的一套套管理系系統(tǒng)，所所以如果果一個(gè)企企業(yè)沒(méi)有有一個(gè)學(xué)學(xué)習(xí)、創(chuàng)創(chuàng)新、積積極發(fā)展展、不斷斷改進(jìn)的的文化，而而是一個(gè)個(gè)封閉、停滯不不前、對(duì)對(duì)外來(lái)的的事物或或新生事事物總是是排

41、擠的的內(nèi)部環(huán)環(huán)境，就就不適合合實(shí)施平平衡計(jì)分分卡，因因?yàn)樵趯?shí)實(shí)施過(guò)程程中會(huì)有有很多人人持反對(duì)對(duì)意見(jiàn)、設(shè)置障障礙。2.導(dǎo)入入的時(shí)機(jī)機(jī)選擇究竟什么么時(shí)候企企業(yè)最需需要導(dǎo)入入平衡計(jì)計(jì)分卡呢呢？對(duì)于于這個(gè)問(wèn)問(wèn)題，兩兩位大師師總結(jié)出出來(lái)一些些看法，詳詳見(jiàn)圖331。戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整時(shí)如果一個(gè)個(gè)企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了變化化，迫使使這個(gè)企企業(yè)必須須改變策策略的時(shí)時(shí)候，就就有必要要實(shí)施平平衡計(jì)分分卡；另另外，如如果企業(yè)業(yè)發(fā)生了了重大的的高層人人事變動(dòng)動(dòng)，例如如有了一一個(gè)新的的老總，與與大多數(shù)數(shù)員工還還沒(méi)有建建立起管管理的默默契，這這時(shí)也需需要運(yùn)用用平衡計(jì)計(jì)分卡作作為一個(gè)個(gè)系統(tǒng)來(lái)來(lái)促進(jìn)全全員的溝溝通。業(yè)績(jī)不不佳時(shí)企

42、業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)業(yè)績(jī)不不佳時(shí)，本本身可能能在價(jià)值值觀方面面有一定定的差距距，員工工會(huì)有各各種各樣樣不同的的想法，此此時(shí)應(yīng)用用平衡計(jì)計(jì)分卡能能讓員工工的想法法、價(jià)值值觀趨于于一致；另外，企企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)欠佳的的癥結(jié)可可能由于于產(chǎn)品或或者服務(wù)務(wù)的質(zhì)量量不好，這這時(shí)也需需要有平平衡計(jì)分分卡這樣樣一套監(jiān)監(jiān)督機(jī)制制讓大家家把這些些不足和和缺陷予予以改善善；同時(shí)時(shí)，導(dǎo)入入平衡計(jì)計(jì)分卡還還能促進(jìn)進(jìn)企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)操作作環(huán)節(jié)效效率的提提升。圖3-11 導(dǎo)導(dǎo)入戰(zhàn)略略中心型型組織框框架的時(shí)時(shí)機(jī)示意意圖進(jìn)行新新的業(yè)務(wù)務(wù)管理時(shí)時(shí)當(dāng)企業(yè)要要進(jìn)行一一些新的的業(yè)務(wù)管管理時(shí)，也也是導(dǎo)入入平衡計(jì)計(jì)分卡的的良好時(shí)時(shí)機(jī)。例例如，并并購(gòu)了一一個(gè)新的的

43、企業(yè)后后，由于于被并購(gòu)購(gòu)企業(yè)與與并購(gòu)企企業(yè)在文文化、戰(zhàn)戰(zhàn)略以及及想法上上都不一一樣，這這時(shí)就需需要通過(guò)過(guò)戰(zhàn)略中中心型組組織的框框架促使使雙方更更好的溝溝通，然然后使得得公司的的戰(zhàn)略得得以很好好的執(zhí)行行；同樣樣，企業(yè)業(yè)在全球球進(jìn)行地地區(qū)性擴(kuò)擴(kuò)張以及及建立新新的公司司的時(shí)候候，由于于地區(qū)的的差異，很很多東西西不是面面對(duì)面就就可以溝溝通的，此此時(shí)也有有必要用用這樣一一套系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)溝通通。資源整整合時(shí)當(dāng)企業(yè)進(jìn)進(jìn)行各種種類(lèi)型的的整合的的時(shí)候，企企業(yè)的目目標(biāo)是形形成新的的組織架架構(gòu)，這這時(shí)剛剛剛形成的的各個(gè)組組織架構(gòu)構(gòu)需要做做的事情情就可以以用平衡衡計(jì)分卡卡來(lái)勾勒勒其重點(diǎn)點(diǎn)。戰(zhàn)略中心心型組織織的原則則現(xiàn)在我

44、們們?cè)倩剡^(guò)過(guò)頭來(lái)探探討一下下，為什什么美孚孚石油在在戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行中，能能夠在這這么短的的時(shí)間取取得這么么大的成成功。1.5條條基本原原則通過(guò)對(duì)美美孚石油油的案例例分析，可可以看到到它之所所以能夠夠取得如如此驕人人的業(yè)績(jī)績(jī)，主要要是由于于它在戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革的過(guò)程程中很好好地做到到了以下下5 個(gè)方方面，詳詳見(jiàn)圖33-2：圖3-22 戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心型組織織的5條基本本原則示示意圖領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)動(dòng)變革這個(gè)原則則說(shuō)的是是，平衡衡計(jì)分卡卡是從戰(zhàn)戰(zhàn)略做起起的，所所以一定定要有高高層的參參與。實(shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡并不是是簡(jiǎn)單地地由人力力資源部部牽頭，在在原來(lái)的的績(jī)效管管理的基基礎(chǔ)上把把它分成成四個(gè)角角度、加加幾個(gè)指

45、指標(biāo)，而而是一個(gè)個(gè)變革的的過(guò)程。在這樣樣的過(guò)程程中，各各個(gè)部門(mén)門(mén)的利害害關(guān)系會(huì)會(huì)發(fā)生一一定的沖沖突和矛矛盾，這這就只能能通過(guò)高高層來(lái)予予以協(xié)調(diào)調(diào)，務(wù)必必使全體體人員形形成“從全局出出發(fā)來(lái)幫幫助公司司達(dá)到戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)”的意識(shí)識(shí)。將戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)變?yōu)闉榭刹僮髯鞯膶用婷嫫胶庥?jì)分分卡是以以戰(zhàn)略為為主的，在在實(shí)施的的時(shí)候首首先要將將企業(yè)的的戰(zhàn)略通通過(guò)戰(zhàn)略略圖的方方式清晰晰地表達(dá)達(dá)出來(lái)，然然后再?gòu)膹乃膫€(gè)角角度把它它化為可可操作的的層面。從這個(gè)角角度來(lái)看看，目標(biāo)標(biāo)管理（）跟平衡計(jì)分卡有一定相同的道理，它也是從公司的目標(biāo)一層一層分解下去直到每個(gè)員工。但是，往往在很多情況下都是以財(cái)務(wù)目標(biāo)為主的，比如公司在今后的五年中

46、，在中國(guó)市場(chǎng)每年要以50的速度增長(zhǎng)，然后按照這個(gè)目標(biāo)大家去分解，以此來(lái)促進(jìn)組織的增長(zhǎng)。將組織織與戰(zhàn)略略連接，并并且緊緊緊圍繞戰(zhàn)戰(zhàn)略將戰(zhàn)略略變成每每個(gè)人的的任務(wù)做完公司司層面的的平衡計(jì)計(jì)分卡之之后，并并不意味味著所有有的工作作就告一一段落了了，接下下來(lái)一定定要繼續(xù)續(xù)把它一一層層的的分解下下去，最最終要分分解到每每一個(gè)人人，讓大大家都清清楚他要要做些什什么具體體的工作作，從而而把戰(zhàn)略略變?yōu)槊棵恳粋€(gè)人人的行動(dòng)動(dòng)。在具體分分解時(shí)，應(yīng)應(yīng)注意這這種分解解不單單單是縱向向的，而而是應(yīng)該該兼顧橫橫向的。比如部部門(mén)之間間如果要要達(dá)到一一個(gè)戰(zhàn)略略目標(biāo)，需需要人力力資源部部給予什什么樣的的支持，希希望銷(xiāo)售售部門(mén)提提

47、供比較較準(zhǔn)確的的銷(xiāo)售預(yù)預(yù)測(cè)等等等，這些些都是部部門(mén)之間間一定要要協(xié)調(diào)好好的內(nèi)容容。將戰(zhàn)略略變成一一個(gè)持續(xù)續(xù)性流程程所謂持續(xù)續(xù)的流程程，就是是要實(shí)施施動(dòng)態(tài)跟跟蹤（月月度的或或者季度度的）措措施，而而不是像像傳統(tǒng)的的績(jī)效考考核一樣樣一年考考核一次次就行了了。只有有做到這這些，才才能真正正形成一一種監(jiān)督督機(jī)制，最最終促成成真正的的成功。2.組織織實(shí)施平平衡計(jì)分分卡項(xiàng)目目失敗的的原因根據(jù)平衡衡計(jì)分卡卡協(xié)會(huì)的的調(diào)查，在在全球?qū)崒?shí)施平衡衡計(jì)分卡卡的眾多多企業(yè)中中，有將將近500%是沒(méi)沒(méi)有取得得最后成成功的。深入分分析其中中的原因因，可以以發(fā)現(xiàn)主主要體現(xiàn)現(xiàn)在三個(gè)個(gè)方面，詳詳見(jiàn)圖333：圖3-33 組組織實(shí)施

48、施平衡計(jì)計(jì)分卡未未能s 取得預(yù)預(yù)期效果果的原因因示意圖圖3公司平平衡計(jì)分分卡實(shí)施施失敗的的案例下面是一一個(gè)國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)實(shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡失敗的的案例，現(xiàn)現(xiàn)在分析析一下究究竟問(wèn)題題出在什什么地方方：圖3-44 AA公司平平衡計(jì)分分卡實(shí)施施案例示示意圖在了解了了案例的的基本情情況之后后，再?gòu)膹某晒?shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡的5個(gè)原則則的角度度來(lái)剖析析A公司的的失誤之之處，詳詳見(jiàn)圖33-5。圖3-55 診診斷A公司戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心型組織織五條原原則示意意圖通過(guò)分析析可以看看到，AA公司在在這五個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)都都存在著著誤區(qū)和和失誤，這這樣自然然就很難難保證平平衡計(jì)分分卡的實(shí)實(shí)施取得得良好的的效果。4.管理理層的領(lǐng)領(lǐng)

49、導(dǎo)戰(zhàn)略中中心型組組織原則則的具體體內(nèi)容下面介紹紹戰(zhàn)略中中心型組組織5個(gè)原則則所包含含的豐富富的具體體內(nèi)容，詳詳見(jiàn)圖336。在戰(zhàn)略中中心型組組織的55條基本本原則中中，高層層的決心心與參與與是最重重要的。但是高高層的帶帶動(dòng)并不不意味著著他們需需要做很很多具體體的事情情，這些些具體的的事務(wù)往往往是由由企業(yè)成成立的項(xiàng)項(xiàng)目小組組來(lái)實(shí)際際操作和和執(zhí)行的的。對(duì)比比國(guó)內(nèi)外外企業(yè)平平衡計(jì)分分卡項(xiàng)目目小組主主導(dǎo)部門(mén)門(mén)的差異異，可以以發(fā)現(xiàn)：擔(dān)綱策策劃的部部門(mén)不同同在國(guó)外，很很多企業(yè)業(yè)實(shí)施平平衡計(jì)分分卡主要要是由財(cái)財(cái)務(wù)部或或企劃戰(zhàn)戰(zhàn)略部進(jìn)進(jìn)行策劃劃的。而而在國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)中中由財(cái)務(wù)務(wù)部主導(dǎo)導(dǎo)策劃的的很少，大大多數(shù)情情況

50、下都都是人力力資源部部（少數(shù)數(shù)情況為為戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部）來(lái)來(lái)?yè)?dān)任這這個(gè)職責(zé)責(zé)。這是是因?yàn)樵谠谥袊?guó)企企業(yè)中財(cái)財(cái)務(wù)部所所起的作作用與國(guó)國(guó)外企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)部部的作用用有所不不同，后后者實(shí)際際上就是是一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行作用，而而在國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)中中現(xiàn)在還還很少達(dá)達(dá)到這種種狀態(tài)。國(guó)內(nèi)企企業(yè)的失失誤國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)由人力力資源部部來(lái)策劃劃平衡計(jì)計(jì)分卡項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施也有有成功的的例子，只只要人力力資源部部能夠站站到戰(zhàn)略略的高度度，把平平衡計(jì)分分卡作為為企業(yè)績(jī)績(jī)效的一一個(gè)工具具而非個(gè)個(gè)人績(jī)效效的工具具。但很很多企業(yè)業(yè)往往沒(méi)沒(méi)有達(dá)到到這個(gè)要要求，他他們反其其道而行行之從而而使用的的是錯(cuò)誤誤的做法法。管理層層領(lǐng)導(dǎo)的的工作內(nèi)內(nèi)容通過(guò)實(shí)

51、踐踐經(jīng)驗(yàn)的的總結(jié)，管管理層的的領(lǐng)導(dǎo)主主要有以以下一些些工作內(nèi)內(nèi)容：首席執(zhí)執(zhí)行官的的帶動(dòng)；管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)執(zhí)行； “新新的管理理方式”；對(duì)戰(zhàn)略略負(fù)責(zé)；以業(yè)績(jī)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向向的文化化。對(duì)應(yīng)這些些工作內(nèi)內(nèi)容有一一些具體體的做法法是值得得推廣和和借鑒的的，詳見(jiàn)見(jiàn)表3-1。圖3-66 戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心型組織織原則的的具體內(nèi)內(nèi)容示意意圖表3-11 執(zhí)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力提升升的做法法列表努力的方方向具體的做做法創(chuàng)建變革革氛圍組織解解凍體現(xiàn)變變革的需需要形成愿景景和戰(zhàn)略略使用平平衡計(jì)分分卡作為為“形成愿景景程序”使用平衡衡計(jì)分卡卡明晰戰(zhàn)戰(zhàn)略建立領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)團(tuán)隊(duì)打破職職能部門(mén)門(mén)偏見(jiàn)培養(yǎng)“擁護(hù)者”改變文化化第五講 平衡衡計(jì)分卡卡操作

52、實(shí)實(shí)務(wù)（一一）這一講開(kāi)開(kāi)始對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心型組織織原則的的具體做做法的第第二個(gè)方方面戰(zhàn)略傳傳達(dá)的探探討。平衡計(jì)分分卡作為為戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的工工具上一講已已經(jīng)討論論過(guò)有關(guān)關(guān)企業(yè)導(dǎo)導(dǎo)入平衡衡計(jì)分卡卡最佳時(shí)時(shí)機(jī)的問(wèn)問(wèn)題，現(xiàn)現(xiàn)在來(lái)詳詳細(xì)說(shuō)明明如何利利用平衡衡計(jì)分卡卡將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略一一步一步步地執(zhí)行行下去的的問(wèn)題。1.企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略與與實(shí)施平平衡計(jì)分分卡的關(guān)關(guān)系在面對(duì)一一個(gè)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的時(shí)候，“這個(gè)戰(zhàn)略是什么？”是首先需要弄明白的問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，一般情況下企業(yè)通常會(huì)處于幾種狀態(tài)？而處于何種狀態(tài)可以決定企業(yè)直接進(jìn)入平衡計(jì)分卡的實(shí)施環(huán)節(jié)呢？表4-11 企企業(yè)戰(zhàn)略略與實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡的的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略略所處的的狀態(tài)實(shí)

53、施平衡衡計(jì)分卡卡的選擇擇需要采取取的措施施有戰(zhàn)略，但但缺乏溝溝通可以直接接進(jìn)入澄清戰(zhàn)略略戰(zhàn)略只存存在于老老總的頭頭腦中梳理戰(zhàn)略略沒(méi)有戰(zhàn)略略不可以直直接進(jìn)入入制定戰(zhàn)略略戰(zhàn)略成熟熟且已溝溝通達(dá)成成一致不做討論論2.企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的梳理通常企業(yè)業(yè)在進(jìn)行行戰(zhàn)略梳梳理的時(shí)時(shí)候會(huì)用用到一系系列工具具，例如如企業(yè)生生命周期期分析、分析以以及價(jià)值值定位分分析（即即創(chuàng)新和和產(chǎn)品領(lǐng)領(lǐng)先、優(yōu)優(yōu)異的客客戶服務(wù)務(wù)以及成成本領(lǐng)先先）。在在應(yīng)用這這些工具具的時(shí)候候也像使使用平衡衡計(jì)分卡卡一樣，要要層層進(jìn)進(jìn)行分解解直到個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)的環(huán)節(jié)節(jié)，然后后與企業(yè)業(yè)的績(jī)效效管理系系統(tǒng)、浮浮動(dòng)薪酬酬等進(jìn)行行連接，并并注意進(jìn)進(jìn)行跟蹤蹤、分析析

54、和反饋饋，詳見(jiàn)見(jiàn)圖41。圖4-11 企企業(yè)戰(zhàn)略略梳理示示意圖【圖解】在這里的的分析代表表分析企企業(yè)優(yōu)勢(shì)勢(shì)（）、劣勢(shì)（）、機(jī)會(huì)（）和威脅（）。因此，分析實(shí)際上是將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響上。3.客戶戶價(jià)值定定位與差差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略盡管在這這里企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略梳理并并不是重重點(diǎn)，但但其中值值得一提提的是企企業(yè)的價(jià)價(jià)值定位位與客戶戶實(shí)際需需求之間間的關(guān)系系。換言言之，企企業(yè)選擇擇的差異異化戰(zhàn)略略不同，其其客戶所所關(guān)

55、注的的重點(diǎn)也也會(huì)有所所區(qū)別，這這個(gè)時(shí)候候企業(yè)應(yīng)應(yīng)該抓住住客戶重重視的方方面投入入精力以以促使其其提升。用戰(zhàn)略圖圖來(lái)描繪繪企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略前文曾提提到戰(zhàn)略略圖，并并在國(guó)內(nèi)內(nèi)外兩個(gè)個(gè)案例中中介紹了了它的使使用方法法，現(xiàn)在在對(duì)戰(zhàn)略略圖進(jìn)行行一些專專門(mén)的、深入的的分析。圖4-22 企企業(yè)價(jià)值值定位與與差異化化戰(zhàn)略示示意圖1.戰(zhàn)略略圖的作作用企業(yè)在制制定、澄澄清、梳梳理以及及執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略的時(shí)時(shí)候所繪繪制的戰(zhàn)戰(zhàn)略圖，主主要的作作用表現(xiàn)現(xiàn)在以下下四個(gè)方方面：戰(zhàn)略圖圖描述組組織如何何創(chuàng)造價(jià)價(jià)值戰(zhàn)略圖在在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與具體體考核指指標(biāo)之間間搭建了了一座橋橋梁，用用一張紙紙把企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略重點(diǎn)給給體現(xiàn)了了出來(lái)，從從而

56、描述述了組織織是怎樣樣創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的。用統(tǒng)一一的方法法描繪戰(zhàn)戰(zhàn)略，以以鏈接管管理目標(biāo)標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)這些方法法在前面面已經(jīng)提提到過(guò)，具具體包括括：財(cái)務(wù)務(wù)板塊中中的開(kāi)源源（成長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)略）與與節(jié)流（生生產(chǎn)力戰(zhàn)戰(zhàn)略）兩兩大戰(zhàn)略略；客戶戶板塊中中，市場(chǎng)場(chǎng)表現(xiàn)方方面的市市場(chǎng)占有有率和品品牌認(rèn)知知度等以以及客戶戶角度的的三個(gè)方方面（客客戶的獲獲取、客客戶的保保留以及及客戶的的滿意程程度），這這里的指指標(biāo)一般般情況下下表示的的是一種種結(jié)果，不不要把描描述以及及考核過(guò)過(guò)程的指指標(biāo)放到到這里；流程板板塊中可可以根據(jù)據(jù)不同情情況予以以改變的的四個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略主題題（創(chuàng)新新、運(yùn)營(yíng)營(yíng)、客戶戶關(guān)系以以及社會(huì)會(huì)功名）；學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)板板塊

57、中的的三個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)點(diǎn)（人力力資本、資本以以及組織織資本）。戰(zhàn)略圖圖提供了了戰(zhàn)略組組成部分分的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)清單和和相互間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)在這些戰(zhàn)戰(zhàn)略組成成部分確確定了之之后，戰(zhàn)戰(zhàn)略圖中中還明確確了這些些方面相相互之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，即上上下之間間的因果果關(guān)系，例例如運(yùn)營(yíng)營(yíng)可以用用來(lái)支撐撐生產(chǎn)力力戰(zhàn)略，創(chuàng)創(chuàng)新可以以用來(lái)支支撐成長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略略圖中經(jīng)經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)的箭頭頭就是表表明這種種關(guān)系的的。戰(zhàn)略圖圖彌補(bǔ)了了戰(zhàn)略制制定和戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行間缺失失的一環(huán)環(huán)由于戰(zhàn)略略圖實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了以上上的內(nèi)容容，所以以說(shuō)戰(zhàn)略略圖彌補(bǔ)補(bǔ)了戰(zhàn)略略制定和和戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行間缺缺失的一一環(huán)。2.戰(zhàn)略略目標(biāo)的的要點(diǎn)前邊已經(jīng)經(jīng)提到在在繪制戰(zhàn)戰(zhàn)略圖時(shí)時(shí)，一般般

58、不需要要考慮具具體指標(biāo)標(biāo)，而適適當(dāng)?shù)谋肀磉_(dá)形式式則應(yīng)該該是一個(gè)個(gè)動(dòng)詞、形容詞詞和名詞詞的組合合。例如如：“實(shí)現(xiàn)最最大投資資回報(bào)”、“開(kāi)發(fā)世世界級(jí)員員工隊(duì)伍伍”、“減少行行政成本本”等。另另外，在在制定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的時(shí)候候還應(yīng)該該把握以以下兩點(diǎn)點(diǎn)：目標(biāo)是是對(duì)行動(dòng)動(dòng)的陳述述，可以以明確如如何實(shí)施施戰(zhàn)略；目標(biāo)是是一套相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的首要要任務(wù)，能能夠完成成戰(zhàn)略的的實(shí)施。為了更好好地指導(dǎo)導(dǎo)大家的的實(shí)際運(yùn)運(yùn)用，這這里給出出一個(gè)企企業(yè)戰(zhàn)略略圖的模模板，詳詳見(jiàn)圖443：圖4-33 企企業(yè)戰(zhàn)略略圖模板板3銀行戰(zhàn)戰(zhàn)略圖案案例接下來(lái)，給給大家介介紹一個(gè)個(gè)銀行業(yè)業(yè)中應(yīng)用用戰(zhàn)略圖圖的例子子，看看看這個(gè)銀銀行是如如何通過(guò)

59、過(guò)戰(zhàn)略圖圖來(lái)體現(xiàn)現(xiàn)其一個(gè)個(gè)新的戰(zhàn)戰(zhàn)略的。案例背背景首先，看看看這個(gè)個(gè)案例所所處的背背景。大大家知道道，一個(gè)個(gè)股份銀銀行可能能會(huì)有第第一級(jí)分分行，第第一級(jí)分分行下面面還有一一些支行行等等，案案例中的的這家銀銀行就是是一個(gè)股股份銀行行的第一一級(jí)分行行。這家家銀行是是所有330個(gè)第第一級(jí)分分行里面面績(jī)效管管理最好好的一家家，實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡已已經(jīng)兩年年了；在在該行從從無(wú)到有有的三四四年的經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程程中，它它的成長(zhǎng)長(zhǎng)非?？炜?，是當(dāng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)場(chǎng)占有率率等諸項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)的的第一名名。一直以來(lái)來(lái)，該銀銀行使用用的都是是產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略略，通過(guò)過(guò)開(kāi)發(fā)各各種各樣樣新的產(chǎn)產(chǎn)品來(lái)吸吸引客戶戶。盡管管做得非非常好，但但是他

60、們們?nèi)匀话l(fā)發(fā)現(xiàn)一些些問(wèn)題：首先，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手對(duì)新產(chǎn)產(chǎn)品的復(fù)復(fù)制很快快，這與與國(guó)家對(duì)對(duì)銀行經(jīng)經(jīng)營(yíng)范圍圍的限制制是有關(guān)關(guān)系的；其次，客客戶服務(wù)務(wù)不到位位，對(duì)公公業(yè)務(wù)和和對(duì)私業(yè)業(yè)務(wù)無(wú)法法形成交交叉，不不同部門(mén)門(mén)間對(duì)客客戶信息息的共享享程度和和利用程程度太低低。該銀行認(rèn)認(rèn)識(shí)到這這些問(wèn)題題之后，果果斷地決決定要進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)換從產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)先先到親密密的客戶戶關(guān)系，戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位于對(duì)私私業(yè)務(wù)，即即通過(guò)特特別優(yōu)質(zhì)質(zhì)的服務(wù)務(wù)將自己己與其它它銀行區(qū)區(qū)分開(kāi)來(lái)來(lái)，從而而獲得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。銀行發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略圖在明確了了這種新新的戰(zhàn)略略之后，該該銀行繪繪制了如如圖44的戰(zhàn)略略圖：圖4-44 銀銀行戰(zhàn)略略圖在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，該該銀