平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中的作用

1、中國(guó)地質(zhì)大學(xué)（武漢）經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2012年會(huì)計(jì)理論課程作業(yè)關(guān)于平衡計(jì)分卡的探討與實(shí)例分析以美孚公司為例組長(zhǎng)：陳佳男組員：李海燕邵倩史婉婷侯佳琦孟麗輝王也崔偉偉蔡耐嫻王進(jìn)- -一、概述1.1平衡計(jì)分卡的概念平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard)，源自哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與諾朗頓研究院(NolanNortonInstitute)的執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton于90年所從事的“未來組織績(jī)效衡量方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系，當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”；經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工

2、具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。1.2平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程1.2.1平衡計(jì)分卡的萌芽時(shí)期(1987-1989年）在RobertSKaplan和DavidPNorton研究平衡計(jì)分卡之前，公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡計(jì)分卡實(shí)踐嘗試。ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘?hào)處理

3、裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中得以執(zhí)行。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅要注重制定過程的本身，AnalogDevice（簡(jiǎn)稱：“ADI”）ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方但是，如同管理者們經(jīng)常遇到還要注意戰(zhàn)略的實(shí)施。他們希望通過面對(duì)面與公司員工的交流與溝通，還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理中來推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。使他

4、們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時(shí)公司高層此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁(yè)的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相- -ADI公司在公司的使命、價(jià)值觀與愿景下，3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱QIPDQualityImprovementProcess)。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)

5、鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計(jì)分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計(jì)分卡”，在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法(ABC)特地邀請(qǐng)了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授RobertSKaplan就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司計(jì)分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個(gè)公司高層用來評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的計(jì)分卡加以文本化。這個(gè)計(jì)分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了AD

6、I的平衡計(jì)分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的1.2.2平衡計(jì)分卡的理論研究時(shí)期（1990-1993年）在RobertS.Kaplan教授發(fā)現(xiàn)全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁平衡計(jì)分卡的研究課題首先是從公司績(jī)效考核開始的。團(tuán)Nolan-Norton專門設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開發(fā)，執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，次項(xiàng)目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績(jī)效考核方面擴(kuò)展、ADI公司的第一張平衡計(jì)分卡后面的日子里，他與復(fù)興David

7、P.Norton開始了平衡計(jì)分卡的理論研究。1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集Nolan-Norton的RobertS.Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此12家著名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對(duì)ADI公深化，并將研究出的成果命名為“平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）”。該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡計(jì)分卡對(duì)公司績(jī)效考核的重大貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡計(jì)分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展。1992年初，Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡的研究結(jié)果在結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文。驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)，在論文中Kaplan和Norton詳細(xì)地闡述了平衡計(jì)分卡進(jìn)行公

8、司績(jī)效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后幾家公司的的邀請(qǐng)，平衡計(jì)分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。哈佛商業(yè)評(píng)論上進(jìn)行了總論文的名稱為平衡計(jì)分卡1990年參加最初研究項(xiàng)目采用Kaplan和Norton很快就受到了平衡計(jì)分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑：伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡計(jì)分卡實(shí)踐中，1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡計(jì)分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的企業(yè)中，但是ADI公司對(duì)平衡計(jì)分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。當(dāng)我在全國(guó)各地為企業(yè)提供平衡計(jì)分卡咨詢服務(wù)的時(shí)候，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有A

9、DI計(jì)分卡的雛形，會(huì)不會(huì)有今天的平衡計(jì)分卡！- -是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在哈佛商業(yè)評(píng)論的第二篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的重要論文在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。1.2.3平衡計(jì)分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡計(jì)分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡計(jì)分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡計(jì)分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。平衡計(jì)分卡首先是在美國(guó)的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現(xiàn)已推廣到全球很多國(guó)家的

10、企業(yè)，今天當(dāng)我們實(shí)施過平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的中國(guó)企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們?cè)谝黄饻贤ㄕ劶皯?zhàn)略與績(jī)效管理時(shí)，他們都非常稱贊平衡計(jì)分卡對(duì)其實(shí)踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上，平衡計(jì)分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對(duì)平衡計(jì)分卡的需求每年也以成倍的速度增長(zhǎng)。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來實(shí)施平衡計(jì)分卡；有21%的企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡在美國(guó)乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代

11、！但是在平衡計(jì)分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善。1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文，他們一方面重申了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；另一方面從管理大師彼得德魯克目標(biāo)管理中吸取精髓，績(jī)效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。同年，計(jì)分卡，該著作更加詳盡地闡述了平衡計(jì)分卡的上述兩個(gè)方面。2001年隨著平衡計(jì)分卡在全球的風(fēng)靡，的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著戰(zhàn)略中心組織Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡計(jì)分卡，理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)

12、的戰(zhàn)略實(shí)踐。始成為組織管理的重要工具。在論文中解釋了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略與編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績(jī)效的指導(dǎo)與他們還出版了第一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著平衡Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)。在該著作中，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管該著作的出版又標(biāo)志著平衡計(jì)分卡開1.3平衡計(jì)分卡的運(yùn)作方式BSC是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡(jiǎn)述如下：1、以組織的共

13、同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（InternalProcesses）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation&Learning)等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素）圖：，并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡，其基本框架見下堪本杞架圏幀客如何仟苻我忖應(yīng)疔的優(yōu)勢(shì)忡臥燉東切|何百的我f?訃汁I：內(nèi)廂就冊(cè)幗計(jì)甘E創(chuàng)鶴與先i方亦計(jì)的：財(cái)務(wù)切討公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財(cái)務(wù)（- #- #-2、依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四種計(jì)量可具體操作的- -目標(biāo)，設(shè)置對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指

14、標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。3、由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。BSC管理循環(huán)過程的框架，見下圖:- #- #-為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支

15、持隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展- -企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，施可以通過對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來完成。提高企業(yè)整體管理效率平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1.4.3注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不

16、同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。1.4.4提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望（或要求）下屬采取什么行動(dòng)，然后通過評(píng)價(jià)來證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地（而非被動(dòng)）完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

17、另一方面，目前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。、1.4.5使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^少而苦惱，隨著全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。1.5實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙1.5.1溝通與共識(shí)上的障礙根據(jù)Ren

18、aissance與CFOMagazine的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。1.5.2組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)調(diào)查，企業(yè)的管理層在例行的管理會(huì)議上花費(fèi)近85%的時(shí)間，以處理業(yè)務(wù)運(yùn)作的改善問題，卻以少于15%的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。1.5.3信息交流方面的障礙平衡計(jì)分法的編制和實(shí)施涉及大量的績(jī)效指標(biāo)的取得和分析，是一個(gè)復(fù)雜的過程

19、，因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會(huì)成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的又一障礙。這一點(diǎn)在中國(guó)的企業(yè)中尤見突出。中國(guó)企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實(shí)施平衡計(jì)分法的障礙。1.5.4對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)行的績(jī)效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計(jì)分法就很難被接納。長(zhǎng)期以來，企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財(cái)務(wù)的角度來測(cè)評(píng)企業(yè)的績(jī)效，并沒有思考這樣的測(cè)評(píng)方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測(cè)評(píng)

20、企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。二、實(shí)例分析美孚公司2.1美孚公司的基本情況1992年，美孚還是一個(gè)積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競(jìng)爭(zhēng)，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年計(jì)分平衡卡開始實(shí)施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競(jìng)爭(zhēng)白熱化的行業(yè)市場(chǎng)中，持續(xù)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。美孚制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場(chǎng)重新定位、成本控制和提高內(nèi)部工作效率幾個(gè)重心。平衡計(jì)分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它美孚創(chuàng)造了績(jī)效導(dǎo)向的文化。并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)力、增加高價(jià)位高品質(zhì)12%。美孚石油的公司總戰(zhàn)略是降

21、低成本，的產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷量以及由以上兩項(xiàng)將公司資本運(yùn)用回報(bào)率提高至- -2.2美孚公司實(shí)施的平衡計(jì)分卡法- #- #- #- #-2.2.1財(cái)務(wù)層面- #- #-在一個(gè)已飽和而成長(zhǎng)趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和無數(shù)的小- #-是一個(gè)困難的伸張指美孚怎么做？提高生產(chǎn)力和型業(yè)者的覬覦，美孚的領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，標(biāo)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采用低成本戰(zhàn)略，在“資本運(yùn)營(yíng)回報(bào)率成長(zhǎng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，提高經(jīng)營(yíng)收益。從7%到12%的資本回報(bào)率成長(zhǎng)，靠降低成本、提高生產(chǎn)能力來獲得收益時(shí)，美孚有兩項(xiàng)重要的策略性主題：- #- -1、“提高生產(chǎn)力”的戰(zhàn)略性目標(biāo)測(cè)量指標(biāo)：營(yíng)運(yùn)成本：與產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均值比較現(xiàn)金流量：即

22、用現(xiàn)有資產(chǎn)所創(chuàng)造出的更高的生產(chǎn)能力所帶來的現(xiàn)金增量2、“提高經(jīng)營(yíng)收益”的戰(zhàn)略性目標(biāo)測(cè)量指標(biāo)：銷售總量增長(zhǎng)率：與競(jìng)爭(zhēng)者比較高級(jí)品所占的銷售比例很容易造成企業(yè)內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知的混淆兼顧提升生產(chǎn)力和擴(kuò)大營(yíng)銷范圍與數(shù)量的銷售非油類產(chǎn)品及服務(wù)的經(jīng)營(yíng)收入與毛利有時(shí)候，同時(shí)并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時(shí)，和執(zhí)行的失敗。對(duì)同時(shí)采用低成本和差異化戰(zhàn)略，- #-美孚顯然是一個(gè)挑戰(zhàn)，但是平衡計(jì)分卡幫助他們清楚地界定了兩者的內(nèi)涵和意義，明確了各- #-自的重要性和可能的權(quán)衡取舍，并可以有效管理。- -2.2.2顧客層面首先美孚在顧客層面上第一個(gè)策略性主題是：“讓顧客有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”。其次美孚跳出舊模式，把經(jīng)銷商看作“顧

23、客”，協(xié)助他們?cè)跒樽罱K顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)成為獲利率最高的加油站業(yè)者。美孚在顧客層面的戰(zhàn)略目標(biāo)是：以為顧客提供優(yōu)良的購(gòu)買體驗(yàn)來凸顯品牌的價(jià)值和集中差異化戰(zhàn)略；創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系。1、差異化競(jìng)爭(zhēng)方法美孚實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的方法，是選擇價(jià)格不敏感的三個(gè)目標(biāo)顧客群，品和服務(wù)，要作到：服務(wù)迅速、環(huán)境安全潔凈優(yōu)雅、員工友善、獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客。2、快速而友善的服務(wù)為他們提供產(chǎn)由于顧客的購(gòu)買經(jīng)驗(yàn)對(duì)美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關(guān)鍵性影響，美孚決定慎重測(cè)量它，因而委托特定外部調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行秘密訪查，據(jù)23項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)每一次購(gòu)買體驗(yàn)。3、與經(jīng)銷商的關(guān)系每個(gè)月訪查者到各加油站加油和購(gòu)買零食，美孚的每一加油

24、站每月得到一個(gè)訪查結(jié)果的評(píng)量等級(jí)。之后根由于美孚是分銷商，經(jīng)銷商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，要通過獨(dú)立的加盟加油站銷售產(chǎn)品和服務(wù)給最終顧客。雙方因財(cái)務(wù)利益抵觸而劍拔弩張。過去美孚的只有美孚降低批發(fā)價(jià)，零售商才能降低進(jìn)貨成本。這種觀點(diǎn)將美孚和經(jīng)銷商處于零和搏弈的對(duì)立情景。在新戰(zhàn)略中，美孚覺察必須改變過去模式，他們與經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)共享營(yíng)業(yè)收益增長(zhǎng)。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)層面1、建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)以提高經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)收益和利潤(rùn)開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)為顧客提供優(yōu)良的汽車服務(wù)棚和便利商店，建立行業(yè)內(nèi)最佳的提供非油類的產(chǎn)品及服務(wù)，增加非油類產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，降低經(jīng)銷商對(duì)油類商品獲利的依賴程度，以利形成雙贏的關(guān)系。2、增加顧客價(jià)值了解細(xì)分顧客市場(chǎng)，理解目標(biāo)顧客的需要，購(gòu)買體驗(yàn)。協(xié)助經(jīng)銷商提高管理能力，經(jīng)營(yíng)好加油站、經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。3、建立營(yíng)運(yùn)作業(yè)優(yōu)勢(shì)降低作業(yè)成本，保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；保持設(shè)備質(zhì)量，提升設(shè)備功能；維持產(chǎn)品品質(zhì)良好統(tǒng)一，及時(shí)供貨；改善庫(kù)存管理。4、做社區(qū)的好鄰居提升環(huán)境質(zhì)量，注重健康及安全。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面