維生素C乙基醚項目運營管理手冊

1、泓域咨詢/維生素C乙基醚項目運營管理手冊維生素C乙基醚項目運營管理手冊xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113346476 一、 精益生產體系 PAGEREF _Toc113346476 h 3 HYPERLINK l _Toc113346477 二、 價值流圖 PAGEREF _Toc113346477 h 8 HYPERLINK l _Toc113346478 三、 價值流圖 PAGEREF _Toc113346478 h 8 HYPERLINK l _Toc113346479 四、 精益生產體系 PAGEREF _Toc1133464

2、79 h 9 HYPERLINK l _Toc113346480 五、 制訂服務作業(yè)計劃的方法 PAGEREF _Toc113346480 h 14 HYPERLINK l _Toc113346481 六、 員工任務指派 PAGEREF _Toc113346481 h 17 HYPERLINK l _Toc113346482 七、 生產進度控制 PAGEREF _Toc113346482 h 19 HYPERLINK l _Toc113346483 八、 生產調度 PAGEREF _Toc113346483 h 21 HYPERLINK l _Toc113346484 九、 單一作業(yè)中心的排序

3、 PAGEREF _Toc113346484 h 23 HYPERLINK l _Toc113346485 十、 作業(yè)計劃要解決的問題 PAGEREF _Toc113346485 h 24 HYPERLINK l _Toc113346486 十一、 生產計劃體系及綜合計劃及其編制策略 PAGEREF _Toc113346486 h 27 HYPERLINK l _Toc113346487 十二、 主生產計劃 PAGEREF _Toc113346487 h 31 HYPERLINK l _Toc113346488 十三、 服務業(yè)的綜合計劃 PAGEREF _Toc113346488 h 33 H

4、YPERLINK l _Toc113346489 十四、 線性規(guī)劃方法 PAGEREF _Toc113346489 h 34 HYPERLINK l _Toc113346490 十五、 表上作業(yè)法 PAGEREF _Toc113346490 h 34 HYPERLINK l _Toc113346491 十六、 項目概況 PAGEREF _Toc113346491 h 37 HYPERLINK l _Toc113346492 十七、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113346492 h 38 HYPERLINK l _Toc113346493 十八、 維生素C乙基醚能夠減少黑色素沉著，高

5、效美白肌膚 PAGEREF _Toc113346493 h 38 HYPERLINK l _Toc113346494 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc113346494 h 39 HYPERLINK l _Toc113346495 二十、 經濟效益評價 PAGEREF _Toc113346495 h 40 HYPERLINK l _Toc113346496 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113346496 h 40 HYPERLINK l _Toc113346497 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113346497 h 41 HYPER

6、LINK l _Toc113346498 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113346498 h 43 HYPERLINK l _Toc113346499 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113346499 h 45 HYPERLINK l _Toc113346500 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113346500 h 48 HYPERLINK l _Toc113346501 二十一、 投資估算 PAGEREF _Toc113346501 h 49 HYPERLINK l _Toc113346502 建設投資估算表 PAGEREF _Toc11334650

7、2 h 51 HYPERLINK l _Toc113346503 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113346503 h 51 HYPERLINK l _Toc113346504 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113346504 h 53 HYPERLINK l _Toc113346505 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc113346505 h 54 HYPERLINK l _Toc113346506 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113346506 h 55 HYPERLINK l _Toc113346507 二十二、 項目實施進度計劃

8、 PAGEREF _Toc113346507 h 56 HYPERLINK l _Toc113346508 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113346508 h 56精益生產體系多功能團隊活動與持續(xù)改進是精益生產的基礎，TPS并行工程的產品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應鏈是精益生產的支撐，實現(xiàn)卓越績效是精益生產的目標。1、TPS（1）TPS的含義TPS是指企業(yè)生產系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)、工序只在需要的時候，按需要的量，生產出所需要的產品。精益生產認為生產系統(tǒng)中多余的庫存不但是一種浪費，同時掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發(fā)一系列不良后果，如圖152所示。這正是有人把多余庫存視為“萬惡之源”的原因

9、。TPS就是通過這種減少庫存暴露問題解決問題減少庫存的循環(huán)模式不斷提高運營管理水平。（2）看板控制系統(tǒng)1）看板及其分類。看板是泛指能夠傳遞信息的各類指示板、公告欄、卡片、空物料筐、空推車等標示物。根據(jù)其在生產控制中的作用分為生產指示看板、取貨看板和其他看板三類。生產指示看板是用來傳遞生產指示信息的，載有詳細的生產指示，是各個工序進行生產的依據(jù)。取貨看板上標有詳細的取貨信息。其他看板包括只有當出現(xiàn)缺件的緊急情況時才投入使用的緊急看板和用于滿足臨時增產需要的臨時看板。2）看板的使用原則?？窗宓氖褂迷瓌t包括：后工序在需要的時候到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數(shù)量不能超過看板規(guī)定的數(shù)量；每道工序按

10、被取走的量生產，必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī)定的數(shù)量生產；不良品絕對不能流入下一道工序；應使看板數(shù)量最小，以降低生產系統(tǒng)的庫存水平；利用看板的微調功能，通過增減看板的數(shù)量適應產量的小幅度變化。3）看板的使用方法。4）看板數(shù)量的確定。在看板控制的生產系統(tǒng)中，各加工中心的在制品的數(shù)量是由投放的看板數(shù)量控制的。當容器的容量一定時，在制品的庫存量與投入的看板數(shù)量同步增減。因此，看板的數(shù)量應保證不出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，且使生產系統(tǒng)的庫存水平最低。5）通過看板實現(xiàn)拉式生產。看板控制系統(tǒng)是實現(xiàn)準時化生產的重要技術手段。通過這種控制系統(tǒng)實現(xiàn)適時適量的生產。在看板控制下的生產系統(tǒng)與傳統(tǒng)的“推式”生產系統(tǒng)不同，是一種“

11、拉式”生產系統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統(tǒng)生產過程中上游車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車間、工序在需要的時候，按需要的量到上游車間、工序取零件的方式組織生產。上游車間、工序根據(jù)需要（通常是被取走的量）進行生產。整個生產過程是以需求為牽引力的拉動過程，實施按需生產，能夠真正實現(xiàn)準時化生產。在拉式生產系統(tǒng)中，信息流方向與物流方向相反，實際生產數(shù)量與計劃生產數(shù)量相一致；在推式生產系統(tǒng)中，信息流與物流方向相同，實際生產數(shù)量大于計劃生產數(shù)量，在中間環(huán)節(jié)產生一些庫存。2、并行工程的產品開發(fā)精益生產采用并行工程開發(fā)新產品，以縮短開發(fā)周期，減少開發(fā)成本。與傳統(tǒng)的大量

12、生產方式中采用的串行產品開發(fā)方式不同，并行工程是指由設計人員、工藝人員、生產人員、市場銷售人員和檢測人員等組成跨部門、多學科的開發(fā)團隊，集成地、并行地設計產品及其相關的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法或綜合技術。開發(fā)團隊按照并行工程的做法，同時考慮產品設計、工藝、制造等上下游各種因素的要求，進行平行交叉設計。通過實時信息交換，及早發(fā)現(xiàn)并協(xié)同解決設計階段的錯誤，使產品具有良好的可制造性、可裝配性、可檢測性、可生產性（按需要進行批量生產產品時，企業(yè)的設備、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實現(xiàn)設計一次成功，達到縮短開發(fā)周期、降低產品成本和提高產品質量的目的。3、穩(wěn)定快捷的供應

13、鏈精益生產要實現(xiàn)產銷之間的即時性，消除成品庫存；在物料供應方面實施準時采購，消除物料庫存。因此，穩(wěn)定的、快捷的供應鏈是精益生產的三大支柱之一，同時也是實現(xiàn)準時化生產不可缺少的條件。精益生產的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營店組成的覆蓋整個日本的銷售網(wǎng)，并通過信息網(wǎng)將銷售商、專營店、企業(yè)三者聯(lián)系起來，及時獲得汽車市場的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織生產，實現(xiàn)產銷之間的即時性。銷售商和專營店利用信息網(wǎng)互通有無，調劑余缺，減少庫存，提高服務水平。豐田與供應商建立長期合作、共同發(fā)展的互利共生關系。通過長期合作，向供應商提供生產技術與管理方面的援助和指導，幫助供應商建立準時生產體系，不斷消除

14、浪費，提高產品質量，降低成本。豐田以此保證適時適量地獲得所需的物料，并使供應商受益。4、多功能團隊活動與持續(xù)改進以質量管理小組、設備管理小組等團隊為主體，以生產現(xiàn)場為核心的持續(xù)改進活動是實現(xiàn)精益生產的基礎。在精益生產中，看板控制的準時生產過程不斷暴露出生產系統(tǒng)中存在的各種問題。團隊以這些問題為對象開展改進活動，通過持續(xù)的改進活動消除生產系統(tǒng)中任何形式的浪費，達到提高效率、降低成本的目的。以生產現(xiàn)場為核心的改進活動的內容主要包括手動作業(yè)、機器設備、材料和易耗品的利用方法等。生產活動中的作業(yè)可分為：創(chuàng)造附加價值的作業(yè)（如裝配作業(yè)等）；不創(chuàng)造附加價值的作業(yè)（如打開和處理外購件的包裝等作業(yè)）；純屬浪費

15、的作業(yè)（不）必要等待、整理在制品的堆放作業(yè)）三類。改進手動作業(yè)就是要徹底消除第類作業(yè)，盡可能減少第類作業(yè)，增加第類作業(yè)在總作業(yè)時間中的比例。手動作業(yè)的改進是不斷簡化、優(yōu)化作業(yè)，消除人力資源浪費的過程。采取技術措施對機器設備進行改進，減少、簡化輔助作業(yè)，使設備更易于操作，更安全。改進材料和易消耗品的利用方法。通過改進消除生產過程中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，改進下料方法、加工方法和模具夾具，減少材料消耗。價值流圖價值流圖是一種用于精益流程設計與優(yōu)化的工具，最早由豐田公司提出。價值流圖是指用統(tǒng)一的圖標，以可視化的方式把產品從最早的原料采購到加工制造，再到產品配送到客戶的全部流動過程及信息流描述出來的圖形

16、。除加工步驟和物流外，用于計劃和實現(xiàn)控制的信息流也在圖中顯示出來。此外，在價值流圖中還會顯示出人員、每天可用時間、提前期、加工時間、換產時間、停滯時間、平均庫存等信息。應用價值流圖，可以客觀、直觀地描述當前的流程現(xiàn)狀，在員工之間達成共識：產品是如何制造出來的，價值是如何實現(xiàn)的。在這種共識的基礎上，找到現(xiàn)有流程中不創(chuàng)造價值或，創(chuàng)造價值少的環(huán)節(jié)，進而改進并描述未來理想的流程。因此，價值流圖實現(xiàn)了精益生產與流程優(yōu)化的有機結合。價值流圖廣泛應用于制造業(yè)和服務業(yè)，只要有流程或業(yè)務的地方，就可以應用價值流圖。價值流圖價值流圖是一種用于精益流程設計與優(yōu)化的工具，最早由豐田公司提出。價值流圖是指用統(tǒng)一的圖標，

17、以可視化的方式把產品從最早的原料采購到加工制造，再到產品配送到客戶的全部流動過程及信息流描述出來的圖形。除加工步驟和物流外，用于計劃和實現(xiàn)控制的信息流也在圖中顯示出來。此外，在價值流圖中還會顯示出人員、每天可用時間、提前期、加工時間、換產時間、停滯時間、平均庫存等信息。應用價值流圖，可以客觀、直觀地描述當前的流程現(xiàn)狀，在員工之間達成共識：產品是如何制造出來的，價值是如何實現(xiàn)的。在這種共識的基礎上，找到現(xiàn)有流程中不創(chuàng)造價值或，創(chuàng)造價值少的環(huán)節(jié)，進而改進并描述未來理想的流程。因此，價值流圖實現(xiàn)了精益生產與流程優(yōu)化的有機結合。價值流圖廣泛應用于制造業(yè)和服務業(yè)，只要有流程或業(yè)務的地方，就可以應用價值流

18、圖。精益生產體系多功能團隊活動與持續(xù)改進是精益生產的基礎，TPS并行工程的產品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應鏈是精益生產的支撐，實現(xiàn)卓越績效是精益生產的目標。1、TPS（1）TPS的含義TPS是指企業(yè)生產系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)、工序只在需要的時候，按需要的量，生產出所需要的產品。精益生產認為生產系統(tǒng)中多余的庫存不但是一種浪費，同時掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發(fā)一系列不良后果，如圖152所示。這正是有人把多余庫存視為“萬惡之源”的原因。TPS就是通過這種減少庫存暴露問題解決問題減少庫存的循環(huán)模式不斷提高運營管理水平。（2）看板控制系統(tǒng)1）看板及其分類?？窗迨欠褐改軌騻鬟f信息的各類指示板、公告欄、卡片、空物料筐、

19、空推車等標示物。根據(jù)其在生產控制中的作用分為生產指示看板、取貨看板和其他看板三類。生產指示看板是用來傳遞生產指示信息的，載有詳細的生產指示，是各個工序進行生產的依據(jù)。取貨看板上標有詳細的取貨信息。其他看板包括只有當出現(xiàn)缺件的緊急情況時才投入使用的緊急看板和用于滿足臨時增產需要的臨時看板。2）看板的使用原則?？窗宓氖褂迷瓌t包括：后工序在需要的時候到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數(shù)量不能超過看板規(guī)定的數(shù)量；每道工序按被取走的量生產，必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī)定的數(shù)量生產；不良品絕對不能流入下一道工序；應使看板數(shù)量最小，以降低生產系統(tǒng)的庫存水平；利用看板的微調功能，通過增減看板的數(shù)量適應產量

20、的小幅度變化。3）看板的使用方法。4）看板數(shù)量的確定。在看板控制的生產系統(tǒng)中，各加工中心的在制品的數(shù)量是由投放的看板數(shù)量控制的。當容器的容量一定時，在制品的庫存量與投入的看板數(shù)量同步增減。因此，看板的數(shù)量應保證不出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，且使生產系統(tǒng)的庫存水平最低。5）通過看板實現(xiàn)拉式生產?？窗蹇刂葡到y(tǒng)是實現(xiàn)準時化生產的重要技術手段。通過這種控制系統(tǒng)實現(xiàn)適時適量的生產。在看板控制下的生產系統(tǒng)與傳統(tǒng)的“推式”生產系統(tǒng)不同，是一種“拉式”生產系統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統(tǒng)生產過程中上游車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車間、工序在需要的時候，按需要的量到上游車間、工序

21、取零件的方式組織生產。上游車間、工序根據(jù)需要（通常是被取走的量）進行生產。整個生產過程是以需求為牽引力的拉動過程，實施按需生產，能夠真正實現(xiàn)準時化生產。在拉式生產系統(tǒng)中，信息流方向與物流方向相反，實際生產數(shù)量與計劃生產數(shù)量相一致；在推式生產系統(tǒng)中，信息流與物流方向相同，實際生產數(shù)量大于計劃生產數(shù)量，在中間環(huán)節(jié)產生一些庫存。2、并行工程的產品開發(fā)精益生產采用并行工程開發(fā)新產品，以縮短開發(fā)周期，減少開發(fā)成本。與傳統(tǒng)的大量生產方式中采用的串行產品開發(fā)方式不同，并行工程是指由設計人員、工藝人員、生產人員、市場銷售人員和檢測人員等組成跨部門、多學科的開發(fā)團隊，集成地、并行地設計產品及其相關的各種過程（包

22、括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法或綜合技術。開發(fā)團隊按照并行工程的做法，同時考慮產品設計、工藝、制造等上下游各種因素的要求，進行平行交叉設計。通過實時信息交換，及早發(fā)現(xiàn)并協(xié)同解決設計階段的錯誤，使產品具有良好的可制造性、可裝配性、可檢測性、可生產性（按需要進行批量生產產品時，企業(yè)的設備、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實現(xiàn)設計一次成功，達到縮短開發(fā)周期、降低產品成本和提高產品質量的目的。3、穩(wěn)定快捷的供應鏈精益生產要實現(xiàn)產銷之間的即時性，消除成品庫存；在物料供應方面實施準時采購，消除物料庫存。因此，穩(wěn)定的、快捷的供應鏈是精益生產的三大支柱之一，同時也是實現(xiàn)準時化生產不可缺少的條件。

23、精益生產的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營店組成的覆蓋整個日本的銷售網(wǎng)，并通過信息網(wǎng)將銷售商、專營店、企業(yè)三者聯(lián)系起來，及時獲得汽車市場的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織生產，實現(xiàn)產銷之間的即時性。銷售商和專營店利用信息網(wǎng)互通有無，調劑余缺，減少庫存，提高服務水平。豐田與供應商建立長期合作、共同發(fā)展的互利共生關系。通過長期合作，向供應商提供生產技術與管理方面的援助和指導，幫助供應商建立準時生產體系，不斷消除浪費，提高產品質量，降低成本。豐田以此保證適時適量地獲得所需的物料，并使供應商受益。4、多功能團隊活動與持續(xù)改進以質量管理小組、設備管理小組等團隊為主體，以生產現(xiàn)場為核心的持續(xù)改進

24、活動是實現(xiàn)精益生產的基礎。在精益生產中，看板控制的準時生產過程不斷暴露出生產系統(tǒng)中存在的各種問題。團隊以這些問題為對象開展改進活動，通過持續(xù)的改進活動消除生產系統(tǒng)中任何形式的浪費，達到提高效率、降低成本的目的。以生產現(xiàn)場為核心的改進活動的內容主要包括手動作業(yè)、機器設備、材料和易耗品的利用方法等。生產活動中的作業(yè)可分為：創(chuàng)造附加價值的作業(yè)（如裝配作業(yè)等）；不創(chuàng)造附加價值的作業(yè)（如打開和處理外購件的包裝等作業(yè)）；純屬浪費的作業(yè)（不）必要等待、整理在制品的堆放作業(yè)）三類。改進手動作業(yè)就是要徹底消除第類作業(yè)，盡可能減少第類作業(yè)，增加第類作業(yè)在總作業(yè)時間中的比例。手動作業(yè)的改進是不斷簡化、優(yōu)化作業(yè)，消除

25、人力資源浪費的過程。采取技術措施對機器設備進行改進，減少、簡化輔助作業(yè)，使設備更易于操作，更安全。改進材料和易消耗品的利用方法。通過改進消除生產過程中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，改進下料方法、加工方法和模具夾具，減少材料消耗。制訂服務作業(yè)計劃的方法1、服務運營策略為使服務的易逝性及顧客參與服務過程的影響達到最小，通常采取以下兩種策略。（1）在顧客需求調查的基礎上，提供模塊化的服務產品，如飯店的菜單或快餐店的食品。（2）將部分作業(yè)與顧客分離。例如，賓館的服務員總是在顧客不在時才清掃房間，以做到互不干擾。再如，飯店總是設置前臺和后臺，以減少顧客不必要的參與。2、服務作業(yè)計劃針對不同類型的企業(yè)，應采用不同

26、的制訂服務作業(yè)計劃的方法。一般來說，制訂服務作業(yè)計劃有兩種基本的方法：將顧客需求分配到服務能力的不同時段內，即安排顧客需求；將服務人員安排到顧客需求的不同時間段內，即安排服務人員。（1）安排顧客需求安排顧客需求就是根據(jù)不同時間可利用的服務能力來對顧客排序。在這種方式下，服務能力保持一定，而適當?shù)匕才蓬櫩偷男枨?，以提供準時服務和充分利用能力。實際上常用的方法有三種：預約、預訂和排隊等候。1）預約。通過預約給予顧客特定的服務時間。這種方法的優(yōu)點是能為顧客提供及時的服務并提高服務系統(tǒng)和服務人員的效率。醫(yī)生和律師是使用預約系統(tǒng)提供服務的典型例子。采用這種方法時應注意設計好預約時間，否則當顧客到達后等待

27、時間過長時，會導致顧客不滿。同時，還要制訂好顧客遲到或沒有赴約的預案。2）預訂。預訂系統(tǒng)類似于預約系統(tǒng)，但它通常應用于顧客接受服務時需占據(jù)或使用相關的服務設施的情況，如酒店、飛機經常使用預訂系統(tǒng)。預訂系統(tǒng)的主要優(yōu)點在于：給予服務管理者一定的提前期來做出服務計劃，以充分利用服務設施。而且，預訂時通常要求顧客支付一定數(shù)額的抵押金，這樣可減少毀約的發(fā)生。3）排隊等候。由于顧客到達的隨機性與服務時間的隨機性，即使服務能力再充分的系統(tǒng)也會出現(xiàn)排隊現(xiàn)象。排隊分析已在服務系統(tǒng)設計中做了較詳細的介紹。（2）安排服務人員安排服務人員就是將服務人員安排到顧客需求的不同時間段內。它是通過適當安排服務人員來調整服務能

28、力，以滿足不同時間段內的不同服務要求。這種方式通常用于需要快速響應顧客的需求，且需求總量可以預測的情況。采用這種方式的典型例子有：郵局營業(yè)員、護士、警察、商場營業(yè)人員、公交汽車的司售人員的工作日以及休息日的安排。一般說來，類似于制造業(yè)企業(yè)的生產計劃，服務業(yè)企業(yè)也要首先制訂全年、每個月以至每周的人員需求計劃，在此基礎上，通過作業(yè)排序方法把人員計劃轉換成每個人的日常輪班計劃。下面介紹一種安排服務人員的方法，它可以保證在滿足需要的前提下，使每位員工都能連續(xù)兩天休班。這種方法的具體步驟如下。1）確定需求。明確一個周期內，每天需要的員工數(shù)量。這里的周期可以是一周，也可以是10天，還可以是一個月。2）找數(shù)

29、組。在一個周期內，把相鄰的兩個數(shù)看作一個數(shù)組。找到這樣的數(shù)組：其中大的那個數(shù)不會超過其他任意一個數(shù)組中大的數(shù)。如果有不止一個這樣的數(shù)組，就選擇數(shù)組中兩個數(shù)之和最小的那個數(shù)組。如果數(shù)組中兩個數(shù)之和也相等，就隨機選擇一個數(shù)組。不妨把選中的數(shù)組稱為小數(shù)組。3）確定休班日期。就每一個員工，讓其在剩余需求數(shù)中的小數(shù)組對應的兩天休班。4）更新需求員工的人數(shù)。安排完一名員工休班后，將沒安排休班的日期對應的需求量減掉1，即是新的人員需求量。以此類推，直至把全部員工的休班時間都確定下來為止。員工任務指派1、員工任務指派問題描述實際工作中經常會遇到這樣的問題：有數(shù)個工程項目，可以由幾個工程小組來完成，但每個工程小

30、組完成不同工程項目的成本或效率不同。那么，如何把工程項目分配給不同的工程小組呢？類似的問題還有很多，如把不同的區(qū)域分配給不同的營銷團隊，把不同的設備維修任務分配給不同的維修工人等。這類問題所涉及的就是員工任務指派。概括起來，員工任務指派就是把不同的任務分配給不同的工程小組。值得慶幸的是，對這類問題可以運用一種叫作匈牙利算法的方法快速地找到最優(yōu)解。2、解決員工任務指派問題的匈牙利算法匈牙利算法是求解極小型指派問題的一種方法，這種方法最初由W.W.Kuhn提出，后經改進而成，解法因基于匈牙利數(shù)學家DnesKnig和JenEgervry給出的一個定理而得名。匈牙利算法適用于一對一配對組合。要求每項任

31、務都必須只分配給一位員工，每位員工都有能力完成任一任務，各分配方案的成本已知，且固定不變。匈牙利算法的步驟如下。（1）找到每行的最小數(shù)，每行的數(shù)減去最小數(shù)，得到一個新表。（2）就新表，找到每列的最小數(shù)，每列的數(shù)減去最小數(shù)，得到一個新表。（3）用總數(shù)最少的橫線或豎線覆蓋最新得到的表格中所有的零，如果橫線與豎線的數(shù)量之和等于表的行數(shù)，得到最優(yōu)表，轉向（6），否則轉向（4）。（4）把表中所有未被覆蓋的數(shù)減去其中的最小數(shù)，并將這個最小數(shù)加到橫線與豎線交叉點上的數(shù)上，被覆蓋的其他非交叉點上的數(shù)不變，得到一個新表。（5）重復（3）和（4），直到獲得最優(yōu)表，即覆蓋其中所有零的橫線與豎線之和等于表的行數(shù)。（6

32、）從只有1個零的行或列開始，這個零所對應的行與列就給出了一個分配方案，把這個零所對應的行與列劃去。重復這一步驟，直到把全部任務都分配完畢。匈牙利算法是面向極小型指派問題的。如果要解決的是效率或利潤最大的問題，只需要把表中所有數(shù)據(jù)減去其中的最大值，然后再按照上述6個步驟即得最優(yōu)分配方案。生產進度控制生產進度控制就是依照預先制訂的作業(yè)計劃，檢查各種零部件的投入和出產時間、數(shù)量以及配套性，保證產品能準時裝配出廠。生產進度控制的目標應是準時出產，即只在需要的時間，按需要的品種生產需要的數(shù)量，既不拖期，也不提前。生產進度控制是生產作業(yè)控制的中心任務之一，貫穿于作業(yè)準備到作業(yè)結束為止的全部生產過程。生產預

33、計分析和生產均衡性控制是生產進度控制的兩項主要內容。1、生產預計分析生產預計分析是指根據(jù)進度統(tǒng)計資料所反映的計劃完成進度和生產計劃趨勢，對本期計劃指標可能完成的程度做一種預測，再根據(jù)預測結果，采用不同的調度措施，適時增加或減少資源的投入。下面介紹生產預計分析常用的一種方法：差額推算法。差額推算法常用于對產量、產值等絕對指標的預測。應用差額推算法，首先要計算出實際完成產量的差額，然后根據(jù)生產條件分析趨勢，從而推算出計劃期末可能達到的數(shù)量和計。劃完成程度。其具體步驟如下。（1）根據(jù)報告期已經完成的每日（或月）的生產統(tǒng)計數(shù)據(jù)，計算從報告期至當前時間為止實際累計與計劃累計的差額以及計劃完成的程度。（2

34、）初步預測期末生產計劃完成的可能性。計算到預計日（即報告期末）為止的計劃完成及尚需完成的計劃產量，再按平均日（或月）產量的初步計劃完成尚需的日（或月）數(shù)和期末計劃可能完成程度。（3）根據(jù)所掌握的情況及生產發(fā)展趨勢，調整初步預計數(shù)據(jù)。2、生產均衡性控制所謂生產的均衡性，就是不僅要完成整個計劃期的生產任務，而且要完成每個具體時段（如周、日、小時）的生產任務，即實現(xiàn)均衡生產。企業(yè)類型不同，時段的細致程度會有區(qū)別。但隨著科技水平的提高，企業(yè)普遍采用了柔性加工單元，所以至少要控制每天的實際產量，使其與計劃產量相一致。圖表法是根據(jù)企業(yè)（或車間、工作地）在各時期的計劃產量、實際產量和產量完成的百分數(shù)，繪制成

35、產量動態(tài)曲線圖和產量計劃完成曲線圖，以此反映生產均衡性。生產調度生產調度是指生產調度部門行使調度權力，協(xié)助各級行政領導指揮生產，協(xié)調各部門工作，處理生產中出現(xiàn)的問題。生產調度是執(zhí)行生產作業(yè)控制的重要職能。1、生產調度的作用生產調度主要有三個作用。檢查作業(yè)計劃的執(zhí)行情況，掌握計劃執(zhí)行情況，及時采取必要的調整措施；檢查作業(yè)的準備情況，督促和協(xié)調有關部門做好生產準備工作；根據(jù)生產需要，合理調配生產資源，保證各生產環(huán)節(jié)、各工作協(xié)調、均衡地進行生產。2、生產調度要堅持的原則生產調度通常要堅持五個原則。（1）計劃性原則。以計劃指導生產、全面完成計劃是生產調度的主要目標。（2）預見性原則。生產調度要有預見性

36、，及時準確掌握生產信息，預測和推斷生產發(fā)展趨勢，及早發(fā)現(xiàn)生產中出現(xiàn)的問題，并進行糾正。（3）集中性原則。影響生產過程的變化因素很多，生產調度經常涉及企業(yè)多個部門，必須堅持集中統(tǒng)一原則，保持調度的權威性。（4）關鍵點原則。生產調度工作應將重點放在關鍵工序（瓶頸）或環(huán)節(jié)上。（5）及時性原則。在生產調度中，發(fā)現(xiàn)偏差就及時采取措施糾正，以免造成更大的損失。3、生產調度的工作制度生產調度包括值班、會議和報告三項制度。（1）值班制度。為了隨時掌握生產情況，應建立調度值班制度。工作班、車間和工廠都要設值班調度員，以便及時發(fā)現(xiàn)并隨時處理生產中臨時出現(xiàn)的問題，并填寫調度值班記錄，做好調度工作的銜接。（2）會議制

37、度。調度會議是解決生產過程中問題的一種團隊管理方法。日常調度會定期舉行，主要通報一段時間的生產進展情況以及需要解決的問題。除日常調度會議之外，還經常召開現(xiàn)場調度會議，及時解決現(xiàn)場突發(fā)性與臨時性的問題。（3）報告制度。為了使企業(yè)各級管理者都能及時了解生產進展，需要建立調度報告制度。調度報告有書面的正式報告和口頭的非正式報告兩種方式。正式調度報告一般按照企業(yè)調度工作要求，定期對某段時間的生產調度情況進行總結性報告，把存在的問題與解決措施和建議作為報告的內容提交給主管生產的經理。非正式報告就是在調度過程中隨時向上級或有關部門報告出現(xiàn)的異常情況。單一作業(yè)中心的排序對于多個作業(yè)在一個作業(yè)中心加工的情況，

38、無論以什么樣的順序把待加工作業(yè)安排到作業(yè)中心，都不會影響作業(yè)中心的負荷，即作業(yè)中心的資源占用都是一樣的。但是，如果考慮全部作業(yè)的平均流程時間、作業(yè)的延遲時間等指標，就有了作業(yè)排序問題。以下介紹三種常用的排序準則及其主要優(yōu)缺點。（一）FCFS準則FCFS準則是服務業(yè)排隊中最常用的一種準則。可以把這種準則推廣應用到制造業(yè)，即按照作業(yè)到達作業(yè)中心的先后順序進行加工。FCFS準則的主要優(yōu)點是可以簡化企業(yè)內部的物流組織。這種準則的主要缺點是當一項作業(yè)時間過長時，會使其他作業(yè)延遲。（二）SPT準則SPT準則就是把加工時間短的作業(yè)排在前面。其效果是：作業(yè)平均流程時間最短。SPT準則的最大優(yōu)點是可使作業(yè)平均流

39、程時間最少和在制品庫存最少。這種準則的主要缺點是，當新的加工時間短的作業(yè)不斷到達作業(yè)中心時，會使加工時間長的作業(yè)一直等待。（三）EDD準則EDD準則就是把交工時間最緊迫的作業(yè)安排在最前面。這種準則貫徹優(yōu)先為下一道工序服務的管理思路。EDD準則的主要優(yōu)點是使平均延遲時間最短。這種準則的主要缺點是沒有考慮作業(yè)的加工時間，可能造成某些作業(yè)等待加工的時間過長，從而增加在制品庫存。作業(yè)計劃要解決的問題作業(yè)計劃就是把企業(yè)的作業(yè)任務分解為短期的具體任務，規(guī)定每個環(huán)節(jié)（如車間、工段、生產線和工作站）、每個單位時間（周、日、班或小時）的具體任務，并組織計劃的實施。作業(yè)計劃的目標不僅在于安排并完成作業(yè)任務，而且要

40、使每個作業(yè)環(huán)節(jié)達到均衡，進而全面完成各項技術經濟指標。生產類型不同，作業(yè)計劃要解決的問題的側重點也不同。1、大量生產系統(tǒng)的作業(yè)計劃大量生產系統(tǒng)的產品如汽車、家用電器、玩具、器械、石化、制藥、造紙等。在服務業(yè)中，也有大量生產的例子，如自助餐、大規(guī)模接種疫苗、新聞廣播等。大量生產系統(tǒng)采用的是標準化的設備，實行了高度專業(yè)化的勞動分工。大量生產系統(tǒng)總是采用流水生產線，其核心是生產線平衡。這些工作屬于系統(tǒng)設計的內容，但是，大量生產系統(tǒng)也有進度安排問題。在實際生產中，企業(yè)很少只生產一種產品或提供一項服務，即使同一種產品，也有不同的規(guī)格與型號。所以，要想在有限的生產線均衡地生產規(guī)格型號各異的產品，不可避免地

41、會改變投入的材料，工序也會改變。為了使生產線連續(xù)流暢地進行，應最小化設備的調整時間，最小化在制品庫存，在實際生產中應做好以下六項工作。（1）最優(yōu)化產品組合。利用線性規(guī)劃等技術確定最佳產出組合，使轉換時間最短，制造成本最低。（2）采取預防性維修制度。把設備維持在最佳運行狀態(tài)，使作業(yè)流中斷次數(shù)降到最小。（3）授權。把盡可能多的權力下放到一線工人，以快速消除故障。例如，在豐田的生產線上，當發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時，任何工人都有權利和義務拉動“生產停止拉線”。（4）把質量問題降到最小。生產線上一旦出現(xiàn)質量問題，不但產品不合格或必須降級處理，還浪費了材料、工時、動力等資源。（5）資材供應的精益化

42、。一種有效的方式是對不同的資材采取不同的供應策略。例如，北京現(xiàn)代汽車公司的資材就有三種主要供應模式：“一般大品”“直序列”和“準序列”。一般大品即大宗物料，訂單到達后進入自備倉庫；直序列物料由供應廠家根據(jù)企業(yè)的作業(yè)計劃直接供應；準序列則介于一般大品與直序列之間。（6）多面手的培養(yǎng)與使用。專業(yè)化的勞動分工與多面手的培養(yǎng)與使用并不矛盾，在生產線使用一些多面手不但可以減少工人數(shù)量，而且可以更靈活地應對需求的波動。2、成批生產系統(tǒng)的作業(yè)計劃成批生產系統(tǒng)的產品如印刷品、罐頭食品、日化產品、顏料等。在服務業(yè)中的典型例子是會務。成批生產系統(tǒng)的產量比大量生產系統(tǒng)的低，比單件小批生產系統(tǒng)的高，間歇性輪番生產更為

43、經濟。這種生產類型的作業(yè)計劃的核心是如何更經濟地從一項作業(yè)轉換到另一項作業(yè)，即如何確定每一種產品的生產批量，經濟生產批量模型為這種生產方式找到了有效的解決方案。此外，模塊化設計與制造、作業(yè)排序、離線備料是成批生產系統(tǒng)作業(yè)計劃與生產控制的有效手段。3、單件小批生產系統(tǒng)的作業(yè)計劃單件小批生產系統(tǒng)的產品如定制化的服裝、非標配件等。單件小批生產系統(tǒng)的產品品種、數(shù)量和交貨時間都不穩(wěn)定，產量少、很少重復生產，生產的數(shù)量完全取決于訂單需求。單件小批生產系統(tǒng)作業(yè)計劃要解決的主要問題有兩個：任務指派和作業(yè)排序。以下介紹任務指派，作業(yè)排序將設專題討論。實際中，一般先進行任務指派，然后進行作業(yè)排序。任務指派可以分為

44、有限能力載荷和無限能力載荷。有限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務不能超過該作業(yè)中心能力的限制；無限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務時不考慮作業(yè)中心的能力限制。甘特圖是一種直觀的用于任務指派的圖示方法，一般人員不需經過培訓就可使用。生產計劃體系及綜合計劃及其編制策略（一）生產計劃體系企業(yè)生產計劃體系由運營能力規(guī)劃、需求預測、綜合計劃、主生產計劃、物料需求計劃、作業(yè)計劃等構成，是以生產過程中的信息反饋為基礎而構成的，具有一定層次關系的計劃體系。（二）綜合計劃及其編制策略1、綜合計劃的概念綜合計劃是企業(yè)一年左右的中期生產計劃。這里“綜合”的含義就是把企業(yè)的主要產品或服務歸為一類，視為一種產品。例如，一家

45、鋼鐵公司根據(jù)其全部轉爐的公稱容量，下達了明年的綜合計劃：煉鋼500萬噸。一家電動自行車廠根據(jù)其產品生產線的產能，下達了明年的綜合計劃：裝配電動自行車5萬輛。一所大學根據(jù)其師資和教育基礎設施制訂了明年的招生計劃：錄取8000名新生。一家文具有限公司根據(jù)生產能力和需求預測，確定了明年生產鉛筆刀20萬個。事實上，自行車是分為不同類型和規(guī)格的。綜合計劃所指產品或服務在多數(shù)情況下是抽象的，實際中并不存在這樣抽象的產品或服務。綜合計劃在生產計劃體系中起到承上啟下的作用：一方面，落實運營能力規(guī)劃方案；另一方面，提出對計劃期資金、人力資源等的需求；最后，是制訂主生產計劃、物料需求計劃和生產作業(yè)計劃的前提。綜合

46、計劃是企業(yè)中長期生產計劃，而未來的需求和生產能力都會發(fā)生變化，因此在編制綜合計劃時，通常采用滾動計劃法。滾動計劃法就是根據(jù)計劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化，來調整和修訂未來計劃的方法。具體做法如下。（1）把整個計劃期分為幾個時間段，其中第一個時間段為執(zhí)行計劃，后幾個時間段的計劃為預計計劃。（2）執(zhí)行計劃較具體，要求按計劃實施。預計計劃比較粗略。（3）經過一個時間段，根據(jù)執(zhí)行計劃的實施情況以及企業(yè)內外條件的變化，對原來的預計計劃做出調整與修改，原預計計劃中的第一個時間段的計劃就變成了執(zhí)行計劃。2、編制綜合計劃的兩種基本策略需求與生產能力很少完全一致，有時還相差很大。企業(yè)在編制綜合計劃時，通常采取兩種策略來

47、應對需求的波動，即追逐策略和平準策略。（1）追逐策略追逐策略是指在計劃期內，通過調整生產能力來匹配需求的策略。當需求變化時，通過雇用或解雇員工使生產能力與需求達到一致。這一策略成敗的關鍵在于：當需求增加時，是否有一批容易培訓、可供雇用的工人。這種策略的優(yōu)點是存貨水平相對低。主要缺點是缺乏運營的穩(wěn)定性。（2）平準策略平準策略是指在計劃期內使生產能力保持相對穩(wěn)定，通過庫存的緩沖作用、提前或延遲交貨來應對需求波動的策略。這種策略的最大優(yōu)點是人員穩(wěn)定、產出均衡。缺點是當需求低于正常生產能力時，導致存貨，資源利用不平衡。3、平衡需求與生產能力的具體措施企業(yè)無論采取哪一種策略，編制綜合計劃的目標都是盡可能

48、地使整個計劃期的需求和生產能力達到大致平衡。為此，可通過影響外部需求或調整內部生產能力，或雙管齊下來實現(xiàn)這一目標。（1）影響外部需求影響需求通常有以下三種方法：改變價格，這對需求的價格彈性系數(shù)比較大的產品或服務尤其有效；促銷，具體方式有展銷或饋贈禮品等，采用這種手段時，要選擇好時機；推遲交貨，在一定時期內，總有一些顧客對交貨期要求不太嚴格，就可通過提供優(yōu)惠的價格來推遲交貨期。（2）調整內部生產能力調整生產能力的常用方法有以下五種。1）調整勞動力。當需求超過生產能力時，臨時招聘一些工人；當需求低于生產能力時，臨時解雇一些工人。這種手段應謹慎采用。而且在采用時，要考慮以下影響因素：工會對解雇工人的

49、限制；高級技工的可獲得性；招聘、培養(yǎng)的代價；解雇工人的直接和間接損失等。2）調整作業(yè)時間。調整作業(yè)時間即忙時加班，閑時培訓或實施技改技措。今天，公司更加傾向于采用這種方法。3）臨時工的使用。如果某項工作的技術含量不是很高，使用臨時工不失為一個明智的選擇。4）利用庫存。當需求超過生產能力時，就動用原來的庫存；當需求低于生產能力，就保有一定量的庫存。5）外包。外包可使企業(yè)獲得臨時的生產能力，但涉及商業(yè)機密或合同方資質不明時應謹慎采用。主生產計劃（一）從綜合計劃到主生產計劃如前所述，多數(shù)情況下綜合計劃所指產品或服務是抽象的。實際中并不存在抽象的鋼材，只存在某一鋼種、某一型號的鋼材；并不存在抽象的電動

50、自行車，只存在不同規(guī)格的電動自行車；不存在抽象的新生，只存在某一專業(yè)、攻讀一定學位的新生；不存在抽象的手搖鉛筆刀，只存在某一款式的手搖鉛筆刀。因此，要對綜合計劃進行分解。分解綜合計劃的結果是主生產計。所謂MPS，是指根據(jù)預期產品到達量、訂貨提前期和現(xiàn)有庫存等因素而確定的計劃期內必須完成的具體產品的數(shù)量和進度。MPS的時間跨度為23個月，并按月進行更新。MPS規(guī)定了每周（五日或句）的生產批量。制定MPS的目標是在滿足訂單需求的前提下，有效利用現(xiàn)有生產能力，以最低的成本按進度生產出最終產品。（二）制訂MPS的程序制定MPS草案從圖中可以看出，制訂MPS的過程就是對綜合計劃進行分解的過程，而且制訂M

51、PS是一反復試算的過程。當一個方案制訂出來以后，需要與所擁有的資源（如設備能力、人員、加班能力、外協(xié)能力等）進行對比。如果MPS超出了資源約束，就必須修改原有方案，直至得到符合資源約束條件的方案。如果經過反復試算和協(xié)調，資源條件仍不能滿足計劃要求，就需要增加資源，或者對綜合計劃做出修改。最后，把切實可行的MPS交由管理機構審批，形成并下達粗能力計劃。進一步分解MPS，編制物料需求計劃。（三）MPS的輸入、計算邏輯與輸出1.MPS的輸入MPS的輸入包括：從綜合計劃分解出來的每一種產品的產量、修正的市場需求（包括已承諾的訂單）、預期庫存信息、生產能力等。2.MPS的計算邏輯MPS涉及量和期兩個關鍵

52、指標，即生產批量和生產時期。生產批量可通過對經濟生產批量進行修正得到。為確定生產時期，引入一個中間變量，即預期庫存。服務業(yè)的綜合計劃服務業(yè)的綜合計劃需要考慮目標顧客的需求、服務設施與勞動力的能力。由于服務業(yè)中作業(yè)過程多數(shù)是勞動密集型的，勞動力水平對生產能力有重大影響。所以與制造業(yè)的計劃相比，服務業(yè)的綜合計劃是一個以時間為基礎的服務員工需求計劃。與制造業(yè)相比，服務業(yè)綜合計劃有一些自身特點。（1）服務能力與需求相匹配更重要。服務只在提供時發(fā)生，而且服務無法儲存一飯店星期一早上空閑的座位不能儲存下來以備星期六晚上顧客盈門時再去使用，空閑的服務能力是一種現(xiàn)實的浪費。此外，不能滿足需求就降低了服務水平，

53、使得需求發(fā)生轉移，影響組織經營業(yè)績，所以制訂服務業(yè)的綜合計劃時應盡可能地使服務能力與需求相匹配。（2）服務需求難以預測。有些時候需要得到即時服務，如消防、警務、急救等，而且這種需求的發(fā)生往往具有不確定性，難以預測，這使得合理利用運營能力變得困難。（3）服務能力難以測量。一般來說，服務能力是以勞動力數(shù)量和勞動效率來測量的，但在實際中，由于勞動效率受顧客參與的影響，加之為適應市場需求的變化，組織所提供的服務種類也不斷變化，所以實際中準確測量服務能力就很困難。這種困難性增加了計劃的難度?，F(xiàn)在很多組織為了適應市場需求的變化，通過培訓使員工成為多面手來提高勞動力的柔性，這不失為一種明智的選擇。線性規(guī)劃方

54、法這種方法的思路是在需求和生產能力既定的前提下，如何合理安排各種生產方式來達到總費用最低。一般線性規(guī)劃模型由決策變量、目標函數(shù)和約束條件三部分組成。（1）決策變量。決策變量是指實際系統(tǒng)中有待確定的未知因素，也是指系統(tǒng)的可控因素。一般來說，這些因素對系統(tǒng)目標的實現(xiàn)和各項經濟指標的完成起決定性作用，故稱其為決策變量，如生產計劃中產品的品種和數(shù)量等。（2）目標函數(shù)。目標函數(shù)是指系統(tǒng)目標的數(shù)學描述。線性規(guī)劃的目標是利潤最大、效率最高，或成本最低、消耗最低等。（3）約束條件。約束條件是指實現(xiàn)系統(tǒng)目標的限制條件，包括系統(tǒng)內部和外部兩個方面的限制條件，如訂單約束、生產能力約束、原材料與能源約束，庫存水平約束

55、等。此外，決策變量還必然滿足非負約束。線性規(guī)劃方法尤其適用于生產多品種的企業(yè)制訂生產計劃。表上作業(yè)法對于約束條件較少的生產計劃問題，可采用表上作業(yè)法求得最優(yōu)解。表上作業(yè)法實際上是線性規(guī)劃的一種特殊形式，這種方法簡便易行、直觀明了，廣泛應用于編制企業(yè)計劃。綜合生產計劃的目標是使總成本最小。成本分為正常成本、加班成本、外協(xié)成本和庫存持有費用。（1）正常成本。正常成本是指在正常生產狀況下的單位產品的生產成本，主要包括原輔材料、動力費用、直接人工和制造費用。（2）加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生產時間之外增加了勞動時間所產生的成本在內的全部成本。（3）外協(xié)成本。外協(xié)成本是指自制改為外協(xié)時，所

56、支付的外協(xié)加工費和外協(xié)管理費等。對于短期的臨時外協(xié)加工，其加工費可能大大高于本企業(yè)的正常生產成本。（4）持有費用。持有費用是指包括因庫存資金占用而發(fā)生的資金成本、倉儲空間成本、保險費和稅金（地區(qū)不同，稅率不同）。表上作業(yè)法的基本假設是：每一個計劃期內正常生產能力、加班生產能力以及外協(xié)量均有一定限制；每一個計劃期預測的需求量是已知的；全部成本都與產量呈線性關系；不允許缺貨。在用表上作業(yè)法時，要標出生產方式、每一計劃期的需求量、生產能力、初始庫存量以及可能發(fā)生的成本。顯然，成本最低的方案是當期以正常生產方式生產，當期銷售，但是，由于需求的波動性與生產能力的限制，這一點并不是總能達到。表上作業(yè)法的具

57、體步驟如下：（1）將有關需求、生產能力以及成本的數(shù)據(jù)填入規(guī)范用表中。（2）在規(guī)范用表中列出“未用生產能力”，在編制綜合計劃開始時，未用能力與可用能力相等。（3）在第1列（即第1個單位計劃期）尋找成本最低的單元，盡可能將生產任務分配到該單元，但不得超出該單元所在行的生產能力和該單元所在列的需求。（4）如果該列仍然有需求尚未滿足，重復步驟（3），直至需求全部滿足。（5）在其后的各單位計劃期重復步驟（3）、（4），注意在完成一列后再繼續(xù)下一列。表上作業(yè)法的使用原則為：一行內各單元記入量的總和應等于該行的總生產能力，而一列內各單元記人的總和應等于該列的需求。遵循這條原則才能保證未超過生產能力，并且全部

58、需求得以滿足。從編制綜合計劃的過程可以看出，編制綜合計劃的表上作業(yè)法體現(xiàn)出一種重要的管理思想，概括為八個字就是：面向成本，產銷平衡。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx投資管理公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xxx（待定）4、項目聯(lián)系人：潘xx（二）項目選址項目選址位于xxx（待定）。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資18723.04萬元，其中：建設投資15065.59萬元，占項目總投資的80.47%；建設期利息311.63萬元，占項目總投資的1.66%；流動資金3345.82萬元，占項目總投資的17.87

59、%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資18723.04萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）12363.19萬元。（五）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額6359.85萬元。（六）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：33200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：25394.53萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：5720.50萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：23.97%。5、全部投資回收期（Pt）：5.59年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：10390.51萬元（產值）。產業(yè)環(huán)境分析初

60、步核算，地區(qū)生產總值增長5.2%，固定資產投資增長6.8%，一般公共預算收入增長10.9%，城鄉(xiāng)常住居民人均可支配收入分別增長6.5%和10.7%。今年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃的收官之年，我們要實現(xiàn)第一個百年奮斗目標，為“十四五”發(fā)展和實現(xiàn)第二個百年奮斗目標打好基礎。今年經濟社會發(fā)展的主要預期目標是：地區(qū)生產總值增長6%左右；城鎮(zhèn)新增就業(yè)22萬人以上；城鎮(zhèn)調查失業(yè)率5.5%左右，登記失業(yè)率4.5%以內；居民消費價格漲幅3.5%左右；居民收入增長與經濟增長基本同步。維生素C乙基醚能夠減少黑色素沉著，高效美白肌膚雖然酪氨酸酶抑制劑可以通過抑制關鍵酶來減少黑素生成，但是已經存在的黑色素不能