品牌代運(yùn)營服務(wù) 公司薪酬結(jié)構(gòu)

1、泓域/品牌代運(yùn)營服務(wù) 公司薪酬結(jié)構(gòu)品牌代運(yùn)營服務(wù) 公司薪酬結(jié)構(gòu)xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113270391 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113270391 h 3 HYPERLINK l _Toc113270392 二、 職位評價(jià)的發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc113270392 h 4 HYPERLINK l _Toc113270393 三、 職位評價(jià)過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc113270393 h 7 HYPERLINK l _Toc113270394 四、 一般理論基礎(chǔ) PAGEREF _Toc

2、113270394 h 9 HYPERLINK l _Toc113270395 五、 績效管理的直接理論基礎(chǔ) PAGEREF _Toc113270395 h 11 HYPERLINK l _Toc113270396 六、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc113270396 h 22 HYPERLINK l _Toc113270397 七、 績效管理系統(tǒng)的目的 PAGEREF _Toc113270397 h 31 HYPERLINK l _Toc113270398 八、 薪酬結(jié)構(gòu)策略 PAGEREF _Toc113270398 h 33 HYPERLINK l _Toc11

3、3270399 九、 薪酬等級 PAGEREF _Toc113270399 h 35 HYPERLINK l _Toc113270400 十、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 PAGEREF _Toc113270400 h 37 HYPERLINK l _Toc113270401 十一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟 PAGEREF _Toc113270401 h 39 HYPERLINK l _Toc113270402 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113270402 h 41 HYPERLINK l _Toc113270403 十三、 面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc113270403

4、 h 43 HYPERLINK l _Toc113270404 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113270404 h 46 HYPERLINK l _Toc113270405 十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113270405 h 46 HYPERLINK l _Toc113270406 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc113270406 h 49 HYPERLINK l _Toc113270407 SWOT分析 PAGEREF _Toc113270407 h 51 HYPERLINK l _Toc113270408 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGERE

5、F _Toc113270408 h 51 HYPERLINK l _Toc113270409 1、工藝技術(shù)優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113270409 h 51 HYPERLINK l _Toc113270410 公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。 PAGEREF

6、_Toc113270410 h 51公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：張xx3、注冊資本：1320萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-7-217、營業(yè)期限：2015-7-21至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅(jiān)持“品質(zhì)營造未來，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“

7、真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 職位評價(jià)的發(fā)展趨勢長期以來，職位評價(jià)為組織內(nèi)部的薪酬等級決策奠定了重要基礎(chǔ)，是確保組織內(nèi)部薪酉公平性的一個(gè)重要工具和手段。然而，隨著組織中相對固定的基本薪酬所占的比例越來越小，浮動(dòng)薪酬占的比例越來越大，職位評價(jià)的作用似乎有所下降，一些企業(yè)甚至拋棄了職位評價(jià)做法，直接采用所謂的市場定價(jià)法來確定相應(yīng)的職位薪酬。但是，職位評價(jià)的基礎(chǔ)性作用以及最新發(fā)展趨勢并不足以讓組織徹底拋棄這種技術(shù)，這是因?yàn)楹芏嘟M織的浮動(dòng)薪酬仍然是以基本薪酬作為決定依據(jù)的，職位評價(jià)不僅決定了基本薪酬的等級，而且

8、也通過基本薪酬影響著浮動(dòng)薪酬的基數(shù)大小。當(dāng)前，職位評價(jià)的最新發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在其外部公平性和戰(zhàn)略導(dǎo)向性兩個(gè)方面。（一）職位評價(jià)的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)的職位評價(jià)是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)之上的，盡管這種比較最后要借助外部勞動(dòng)力市場來進(jìn)行解釋。但在管理實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，即在內(nèi)部同樣重要的職位在外部市場上的價(jià)值卻并不相同，或者在外部市場上價(jià)值相同的職位在內(nèi)部評價(jià)中所得到的評價(jià)點(diǎn)數(shù)卻有高有低。在這種情況下，傳統(tǒng)的職位評價(jià)往往把內(nèi)部公平性放在第一位，外部公平性排在第二位。傳統(tǒng)職位評價(jià)方法賦予員工在組織內(nèi)部垂直成長而不是橫向成長以獲取更多的評價(jià)點(diǎn)數(shù)，這實(shí)際上是在鼓勵(lì)員工爭取成為其他員

9、工或者資產(chǎn)的管理者，向員工傳遞的是一種層級主義和官僚主義價(jià)值觀。員工所關(guān)注的僅僅是自己所承擔(dān)的職位如何獲得更多的點(diǎn)數(shù)，而不是組織應(yīng)當(dāng)如何定位才能在外部市場上用更少的人和更少的資產(chǎn)來進(jìn)行有效的競爭。近年來，國際上的許多企業(yè)采取了所謂的新薪酬戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略首先從外部市場入手。它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果，而只是在更為寬泛的工作職能領(lǐng)域（信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、市場、營銷）內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公平。職位之間的公平性進(jìn)行比較或試圖建立這種公平性，而是針對不同的員工群體建立不同的職位評價(jià)要素和評價(jià)計(jì)劃。這種新的職位評價(jià)系統(tǒng)具有兩方面的突出特點(diǎn)：一是根據(jù)外部市場來確定標(biāo)桿職位（基準(zhǔn)職位）

10、在基本薪酬結(jié)構(gòu)中的位置；二是內(nèi)部公平只是同一職能領(lǐng)域內(nèi)部的公平，而不是跨職能領(lǐng)域的公平。在這種新的職位評價(jià)系統(tǒng)中，創(chuàng)造職位價(jià)值的因素就變成了某一職能領(lǐng)域中的工作在外部市場上的價(jià)值，以及職位本身所要求的關(guān)鍵技能。這意味著，組織往往會(huì)首先按照市場水平支付正常的競爭性薪酬，然后將其他資金用在浮動(dòng)薪酬上，從而為員工的工作績效提供報(bào)酬，而不是把有價(jià)值的薪酬資金都放到與市場或者組織的經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)的內(nèi)部公平性比較上。（二）戰(zhàn)略性職位評價(jià)20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化導(dǎo)致許多企業(yè)都試圖通過成為客戶導(dǎo)向型的組織，來創(chuàng)造世界一流的經(jīng)營業(yè)績。這樣，企業(yè)對員工的績效和生產(chǎn)率非常重視，對人力資源管理在經(jīng)營戰(zhàn)略

11、、利潤績效、成本管理以及市場滲透中所起的作用感興趣。因此，它們希望為組織成功所必需的那些職能或技能支付薪酬的時(shí)候既要有競爭性，又要有戰(zhàn)略性競爭性要求企業(yè)所支付的薪酬水平與外部勞動(dòng)力市場保持一致。而戰(zhàn)略性則要求企業(yè)根據(jù)職位對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)或者價(jià)值來確定職位的薪酬水平。戰(zhàn)略性職位評價(jià)意味著，那些對組織戰(zhàn)略（客戶、利潤、新產(chǎn)品或服務(wù)、成本、質(zhì)量等）有著積極影響的職位或技能有可能獲得比外部市場價(jià)值更高的薪酬。戰(zhàn)略定位有助于將員工的努力集中在那些與有效經(jīng)營企業(yè)有直接關(guān)系的要素上。組織戰(zhàn)略不同不僅影響組織結(jié)構(gòu)，而且直接影響組織中各部門和崗位在組織發(fā)展中的定位。在同一個(gè)行業(yè)中，企業(yè)在市場中的不同位

12、置決定了它們具有不同的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略。比如，處在領(lǐng)先者位置上的企業(yè)需要有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，而處在追隨者位置上的企業(yè)則更需要超強(qiáng)的市場運(yùn)作能力。組織戰(zhàn)略不同，組織內(nèi)的不同部門和崗位對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度就不同，因此，隨著組織外部環(huán)境的不斷變化，職位評價(jià)的因素設(shè)計(jì)不僅要體現(xiàn)競爭性，更要體現(xiàn)這種戰(zhàn)略的差別。職位評價(jià)過程中應(yīng)注意的問題職位評價(jià)從本質(zhì)上講是專家判斷與組織內(nèi)各個(gè)職位實(shí)際情況相契合的過程，因此，在這一過程中應(yīng)注意以下兩個(gè)方面的問題：（1）注意盡量減少小團(tuán)體利益對職位評價(jià)的影響。由于職位評價(jià)直接和薪酬設(shè)計(jì)相關(guān)，因此很容易受到小團(tuán)體利益的影響。小團(tuán)體利益集中體現(xiàn)在專家小組成員的結(jié)構(gòu)上，比如如果評價(jià)專家

13、中有1/3來自生產(chǎn)部門，那么，這些專家很可能在潛意識里會(huì)對生產(chǎn)崗位產(chǎn)生偏向，這種心理傾向，將直接使整體評價(jià)結(jié)果的公正性受到負(fù)面影響。小團(tuán)體利益除了會(huì)影響到評價(jià)結(jié)果外，同時(shí)還會(huì)對評價(jià)過程的順利進(jìn)行產(chǎn)生消極影響。一旦存在為自己所在團(tuán)體部門爭利的想法，勢必會(huì)引起專家們內(nèi)部不同利益團(tuán)體之間的爭論，如果這種爭論沒有得到很好地解決，對專家們的立場、情緒、心理偏向都會(huì)產(chǎn)生微妙的影響，這樣顯然既影響到評價(jià)的效率，又影響到評價(jià)的效度。要克服或減少小團(tuán)體利益對職位評價(jià)的影響，首先要重視對專家的選擇，應(yīng)當(dāng)選擇那些經(jīng)驗(yàn)豐富、對所有職位狀況了解比較深刻的專家。同時(shí)，還要選擇在工作中態(tài)度比較客觀公正，能夠認(rèn)真傾聽的專家。

14、其次，進(jìn)行正式評價(jià)之前，應(yīng)對專家小組進(jìn)行培訓(xùn).使他們明白，應(yīng)當(dāng)站在組織全局的立場，代表組織來完成職位評價(jià)，而不是作為部門代表來爭利益的。另外，還應(yīng)在評價(jià)之前設(shè)定評價(jià)過程的規(guī)則，讓專家們按照一樣的評價(jià)過程規(guī)則和要求行事，以減少職位評價(jià)的隨意性和主觀性。（2）對職位信息要盡可能了解充分和對稱。盡管專家小組成員對于要評價(jià)的職位都往熟悉，但由于組織可能存在某些特殊情況，比如，當(dāng)存在工藝保密問題時(shí)，不同生產(chǎn)部門的員工對彼此的工作細(xì)節(jié)并不了解，專家們也可能存在類似問題。在這種情況下，工作說明書就可以發(fā)揮重要的作用。另外，在專家們分別對某些職位的情況進(jìn)行介紹時(shí)，也會(huì)因?yàn)槊總€(gè)人的表達(dá)能力差異而影響到其他專家對

15、這些崗位的判斷和評價(jià)，造成誰的表達(dá)能力強(qiáng)，誰就有可能讓其他專家更充分地了解職位的重要程度。要做到對職位信息盡可能多地充分了解，應(yīng)注意做好兩個(gè)方面的工作：一是要明確具體有哪些職位屬于上述情況。一般情況下，屬于上述情況的職位不是很多，否則說明專家小組的挑選存在一定問題。二是把存在上述情況的職位拿出來，作為同一批次來做出評價(jià)，評價(jià)之前先對職位本身進(jìn)行充分的討論，然后從橫向和縱向與相關(guān)職位進(jìn)行比較分析。當(dāng)大家對這些職位的認(rèn)識趨于明朗了時(shí)，再做出自己的判斷必然是有效的。一般理論基礎(chǔ)（一）控制論控制一詞來自古希臘語，原意為掌舵術(shù)，包含了調(diào)節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義?？刂普撌茄芯扛黝愊到y(tǒng)的調(diào)節(jié)和控

16、制規(guī)律的科學(xué)，美國數(shù)學(xué)家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義為：“設(shè)有兩個(gè)狀態(tài)變量，其中一個(gè)是能由我們進(jìn)行調(diào)節(jié)的，而另一個(gè)則不能控制。這時(shí)我們面臨的問題是如何根據(jù)那個(gè)不可控制變量從過去到現(xiàn)在的信息來適當(dāng)?shù)卮_定可以調(diào)節(jié)的變量的最優(yōu)值，以實(shí)現(xiàn)對于我們最為合適、最有利的狀態(tài)?！笨刂普摰难芯勘砻?，無論自動(dòng)機(jī)器，還是神經(jīng)系統(tǒng)、生命系統(tǒng)，以至經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、社會(huì)系統(tǒng).都可以看作是一個(gè)自動(dòng)控制系統(tǒng)。整個(gè)控制過程就是一個(gè)信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實(shí)現(xiàn)控制。反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng)，管理系統(tǒng)中的控制過程在本

17、質(zhì)上與工程的、生物的牙統(tǒng)是一樣的，都是通過信息反饋來揭示成效與標(biāo)準(zhǔn)之間的差，并采取糾正措施，使系統(tǒng)穩(wěn)定在預(yù)定的目標(biāo)狀態(tài)上的。從控制論的角度分析，績效管理也是一個(gè)控制系統(tǒng)，這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制，績效計(jì)劃的制定屬于前饋控制，績效執(zhí)行屬于過程控制，而績效評價(jià)與績效改進(jìn)則屬于反饋控制。（二）系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而存在的，由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的相互聯(lián)系又相互制約的有機(jī)整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念，認(rèn)為世界萬物都是大小各異的系統(tǒng)，大系統(tǒng)都是由許多小系統(tǒng)構(gòu)成，而每個(gè)小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構(gòu)成，這些眾多的子系統(tǒng)構(gòu)成一個(gè)具有特定

18、功能的整體或組織。系統(tǒng)論的基本思想方法，就是把研究和處理的對象當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)，分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能，研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動(dòng)的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績效管理系統(tǒng)的建立提供了一種理念上的指導(dǎo)，使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關(guān)問題，幫助人們在研究績效管理各個(gè)具體問題時(shí)注重研究它們之間的關(guān)系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個(gè)層面、部門和領(lǐng)域，其績效既相對獨(dú)立，又相互聯(lián)系。顯然，績效管理系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動(dòng)與適配關(guān)系。（三）信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發(fā)展的，物質(zhì)的運(yùn)動(dòng)主要是靠內(nèi)部矛盾運(yùn)動(dòng)所產(chǎn)生的能量，事物之間的普

19、遍聯(lián)系則靠的是信息。信息是關(guān)于事物的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)和規(guī)律，而信息論的產(chǎn)生與發(fā)展過程，就是立足于這個(gè)基本性質(zhì)。信息論是一門用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法來研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學(xué)，它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲存和傳遞等問題的基礎(chǔ)理論。信息論的核心問題是信息傳輸?shù)挠行院涂煽啃砸约皟烧唛g的關(guān)系。隨著信息科學(xué)的研究和發(fā)展，信息觀念被引入組織管理系統(tǒng)，逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念。績效管理實(shí)質(zhì)上就是對績效信息的管理，信息論的原理對績效管理系統(tǒng)的形成績效評價(jià)指標(biāo)的確定與獲取、績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行等方面都具有重要的指導(dǎo)作用，而且信息論思想的

20、引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優(yōu)勢，從而更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目的?？冃Ч芾淼闹苯永碚摶A(chǔ)（一）目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論（goalsettingtheory）由美國管理學(xué)家查爾斯.L.休斯和心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵(lì)人們的有形的、可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，是完成工作的最直接動(dòng)機(jī)，也是提高激勵(lì)水平的重要過程。成長、成就和責(zé)任感的需要都要通過目標(biāo)的達(dá)成來滿足。重視目標(biāo)和爭取達(dá)到目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要過程。洛克認(rèn)為，目標(biāo)的難度與個(gè)人對目標(biāo)獲得的忠誠度這兩個(gè)方面決定

21、個(gè)體的努力程度；具有明確目標(biāo)的人們，其績效高于那些沒有目標(biāo)的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵(lì)理論激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為之間相互關(guān)系的核心理論，是對如何滿足人們的各種需要，調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵(lì)的過程是從個(gè)人的需要出發(fā)的.當(dāng)需要沒有得到滿足時(shí)，個(gè)人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個(gè)人一般通過目標(biāo)行為或工作來滿足需要，個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的績效成就，要由個(gè)人或別人（組織）來進(jìn)行績效評價(jià)，根據(jù)評價(jià)結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。最后，由個(gè)人來評價(jià)績效與報(bào)酬在多大程度上滿足了最初

22、的需要，如果這個(gè)激勵(lì)過程滿足了需要，個(gè)人就會(huì)產(chǎn)生平衡感和滿足感；反之激勵(lì)過程就要重復(fù)，可能會(huì)選擇一個(gè)不同的行為。它說明了為什么績效評價(jià)能夠促進(jìn)組織績效的提高，以及什么樣的績效評價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)績效的提高。激勵(lì)理論根據(jù)研究的側(cè)重點(diǎn)不同可分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和強(qiáng)化型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論從激勵(lì)的內(nèi)容即需要出發(fā)，重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論。過程型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的公平理論等。強(qiáng)化型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的（即改造、修正行為），主

23、要包括挫折理論和斯金納的強(qiáng)化理論等。激勵(lì)理論的豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡化這些理論的傾向，試圖找到一個(gè)能體現(xiàn)各個(gè)理論有效性和互補(bǔ)性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績效、獎(jiǎng)酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵(lì)模式成為分析解決組織當(dāng)中的激勵(lì)問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎(chǔ)對投入與產(chǎn)出進(jìn)行估算和衡量的方法。它是預(yù)先做出一種計(jì)劃方案。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，任何一個(gè)組織在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，都要考慮具體經(jīng)濟(jì)行為在經(jīng)濟(jì)價(jià)值上的得失，以便對投入與產(chǎn)出關(guān)系有一個(gè)盡可能科學(xué)的估計(jì)。

24、成本收益分析是一種量入為出的經(jīng)濟(jì)理念，它要求對未來行動(dòng)有預(yù)期目標(biāo)，并對預(yù)期目標(biāo)的概率有所把握。經(jīng)濟(jì)學(xué)通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關(guān)系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會(huì)科學(xué)也可運(yùn)用這一方法來分析人的行為。事實(shí)上，人類的一切行為都蘊(yùn)含著效用最大化的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，都可以運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的成本收益理論進(jìn)行研究和說明。當(dāng)代行為科學(xué)已用大量事實(shí)證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動(dòng)因是人們對其行為結(jié)果的預(yù)期，這種預(yù)期是建立在人們對行為結(jié)果的代價(jià)分析的基礎(chǔ)之上的。而且，在這種行為結(jié)果的預(yù)期中，經(jīng)濟(jì)利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟(jì)性、計(jì)算性是成本收益分析的基本特征。成

25、本收益分析對效益的追求帶有強(qiáng)烈的自利性，成本收益分析的出發(fā)點(diǎn)和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動(dòng)機(jī)，總是試圖在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中以最少地投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)經(jīng)濟(jì)、高效。行為者由于自利動(dòng)機(jī)及其對效益的追求，必然要對自己的投入與產(chǎn)出進(jìn)行計(jì)算。因此，成本收益分析蘊(yùn)含著一種量入為出的計(jì)算理性，沒有這種精打細(xì)算的計(jì)算，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見，成本收益的計(jì)算特性是達(dá)到經(jīng)濟(jì)性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標(biāo)一致性理論目標(biāo)一致性理論運(yùn)用于績效評價(jià)活動(dòng)中時(shí)的具體含義，是指評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)

26、行目標(biāo)、績效評價(jià)的目的與績效評價(jià)指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性，這三者之間的關(guān)系。（1）績效評價(jià)指標(biāo)體系與評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性。績效評價(jià)的目的，是幫助評價(jià)對象實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行的最終目標(biāo)，因此，績效評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)與評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)保持一致。這種一致性具體又反映在兩個(gè)方面：一是績效評價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容與系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的內(nèi)容是否一致?？冃гu價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容應(yīng)反映評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)?？冃гu價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容能夠引導(dǎo)評價(jià)對象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的輸出，促進(jìn)評價(jià)對象實(shí)現(xiàn)其系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。二是績效評價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容是否完整地反映了評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。系統(tǒng)運(yùn)行的綜合評價(jià)要求績效評價(jià)指標(biāo)不應(yīng)是單一的，

27、而是根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行的總目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析，建立一套能夠反映系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)和整體效率的全面的、多層次的、有機(jī)聯(lián)系的績效評價(jià)指標(biāo)體系。（2）績效評價(jià)指標(biāo)體系與績效評價(jià)目的的一致性?？冃гu價(jià)指標(biāo)體系是一組既獨(dú)立又相關(guān)，并能較為完整地反映評價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的評價(jià)因素，而績效評價(jià)的目的實(shí)際上就是為了促進(jìn)評價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行目的的實(shí)現(xiàn)。因此，績效評價(jià)目的同樣也會(huì)影響績效評價(jià)指標(biāo)的選擇，評價(jià)指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)評價(jià)目的對評價(jià)指標(biāo)的要求。（3）績效評價(jià)目的與評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性?？冃гu價(jià)指標(biāo)既要與評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)相一致，又要與績效評價(jià)的目的相一致。這就對績效評價(jià)的目的與評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性提出要

28、求。否則，設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)體系過程中就會(huì)因難以與兩者同時(shí)保持一致而陷入困境，導(dǎo)致績效評價(jià)工作的失敗。另外，系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)決定了切活動(dòng)；績效評價(jià)工作必須服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)?？冃гu價(jià)只是一種手段，而不是目的，為評價(jià)而評價(jià)的活動(dòng)是毫無價(jià)值的。因此，評價(jià)目的必然要服從評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構(gòu)，是員工在組織內(nèi)所體會(huì)到的主觀公正感受。對公平的探討，始于亞當(dāng)斯對分配公平問題的開創(chuàng)性研究。亞當(dāng)斯運(yùn)用社會(huì)交換理論地模型來評估公平，提出公平感主要是研究報(bào)酬分配的合理性。亞當(dāng)斯認(rèn)為，人們將自己的結(jié)果或收益與自己的投

29、入或貢獻(xiàn)（如學(xué)歷、智慧和經(jīng)驗(yàn)）的比率與選作參照對象的這一比率進(jìn)行比較，若兩個(gè)比率相等則產(chǎn)生公平感；反之，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。決策控制：即個(gè)體在對分配程序獲得控制權(quán)之后，不論結(jié)果如何也能引發(fā)公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點(diǎn)應(yīng)用到組織情境中，為了保證結(jié)果公平，他們提出了程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn)：一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時(shí)間應(yīng)保持一致性；避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應(yīng)該摒棄個(gè)人的私利和偏見；準(zhǔn)確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；可修正規(guī)則，即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會(huì)；代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合

30、一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。萊文賽爾等人所提出的程序公平標(biāo)準(zhǔn)，涉及分配制度的制定（如代表性規(guī)則、道德與倫理規(guī)則）、分配制度的執(zhí)行（如一致性規(guī)則、避免偏見規(guī)則、準(zhǔn)確性規(guī)則等）和分配制度的完善（如可修正性規(guī)則），是對程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評價(jià)。畢斯和牟格則關(guān)注分配結(jié)果反饋執(zhí)行時(shí)的人際互動(dòng)方式對公平感的影響，他們將其稱為互動(dòng)公平（interactionaljustice）。所謂互動(dòng)公平就是指個(gè)人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量，不論分配結(jié)果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會(huì)對這些信息產(chǎn)生反應(yīng)，信息提供者需要對員工的反應(yīng)作出回應(yīng)。格林伯格（Greenberg）進(jìn)一步把互動(dòng)公平分為人際公平（

31、interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時(shí)，權(quán)威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴(yán)、是否尊重對方等；信息公平則主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆锰囟ǖ姆绞椒峙浣Y(jié)果等。在組織的績效管理過程中，是否允許員工參與、評價(jià)指標(biāo)是否客觀、獎(jiǎng)酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向以及上下級之間的溝通是否順暢，都會(huì)從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應(yīng)以組織公平感理論為指導(dǎo)，建立客觀公正的績效評價(jià)系統(tǒng)和績效導(dǎo)向的獎(jiǎng)酬分配制度，加強(qiáng)績效管理過程中的雙

32、向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機(jī)制和有效監(jiān)督機(jī)制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的管理理論，其主要來源于兩大領(lǐng)域，一是組織結(jié)構(gòu)研究領(lǐng)域：二是領(lǐng)導(dǎo)方式研究領(lǐng)域。管理學(xué)者們通過對這兩大領(lǐng)域的大量案例和實(shí)證研究，形成了具有科學(xué)依據(jù)的一系列管理的權(quán)變觀點(diǎn)。美國管理學(xué)家弗雷德盧散斯在20世紀(jì)70年代發(fā)表的文章“權(quán)變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說，對當(dāng)時(shí)廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變理論研究進(jìn)行了整合，提出了一個(gè)具有較強(qiáng)解

33、釋力的理論框架，為權(quán)變管理理論的規(guī)范化和體系化做出了關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)，從而標(biāo)志著權(quán)變管理理論的正式形成。盧散斯對當(dāng)時(shí)的主要管理學(xué)說進(jìn)行了概述、分析和評價(jià)，指出權(quán)變學(xué)說作為管理理論的最新發(fā)展，將最有希望融合其他主要學(xué)說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認(rèn)為，所謂權(quán)變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系，從而使管理活動(dòng)能夠更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的.系列管理思想和方法的理論體系。權(quán)變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎(chǔ)，將組織視為一個(gè)與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng)，組織的管理活動(dòng)所構(gòu)成的管理系統(tǒng)必須放在整個(gè)開放系統(tǒng)中來認(rèn)識，系統(tǒng)觀是權(quán)變理論的

34、出發(fā)點(diǎn)。其次，由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機(jī)應(yīng)變，這是權(quán)變方法的基本原則。另外，權(quán)變管理理論雖然是對“存在著普遍管理原則”觀點(diǎn)的否定，但它通過研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權(quán)變關(guān)系，實(shí)際上表達(dá)了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下，存在著最適于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方式這一核心觀點(diǎn)。（七）利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者（stakeholder）這一概念最早由伊戈?duì)柊菜鞣蛟谄涔緫?zhàn)略一書中首次.提出。20世紀(jì)80年代以來，隨著人們對企業(yè)的性質(zhì)和使命有了新

35、的認(rèn)識，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任進(jìn)一步擴(kuò)展為滿足所有利益相關(guān)者的需求，其影響開始擴(kuò)大，并促進(jìn)了企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。利益相關(guān)者指與一個(gè)組織相關(guān)聯(lián)的個(gè)人或群體，狹義的利益相關(guān)者主要包括員工、股東、顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商等，廣義的利益相關(guān)者則包括聯(lián)盟伙伴、競爭者、政府部門地方社區(qū)、政治集團(tuán)、行業(yè)協(xié)會(huì)等。利益相關(guān)者理論認(rèn)為，企業(yè)是其與各種利益相關(guān)者結(jié)成的一系列契約，是各種利益相關(guān)者協(xié)商、交易的結(jié)果，承載著利益相關(guān)者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應(yīng)商，還是政府部門、社區(qū)等，他們都對企業(yè)進(jìn)行了專用性投資，并承擔(dān)由此所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)向其

36、他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)在企業(yè)治理過程中要兼顧內(nèi)部和外部有關(guān)權(quán)益主體的利益，應(yīng)該將剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)在主要利益相關(guān)者之中進(jìn)行分配，不同的分配方式將會(huì)產(chǎn)生不同的績效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關(guān)者的關(guān)系。因此，利益相關(guān)者理論突破了企業(yè)的責(zé)任僅僅在于為股東提供財(cái)務(wù)回報(bào)這一狹隘的認(rèn)識，其實(shí)質(zhì)就是承認(rèn)各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的源泉，因而都具有評價(jià)企業(yè)績效的要求。從20世紀(jì)80年代末至今，美國已有29個(gè)州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關(guān)者”服務(wù)，而不僅僅是為股東服務(wù)。我國證監(jiān)會(huì)及相關(guān)政府部門針對利益相關(guān)者和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問題，也都作出了許多相關(guān)規(guī)定。

37、現(xiàn)代企業(yè)越來越需要承擔(dān)比以前更廣泛的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對公眾不新增長的期望的滿足程度。企業(yè)必須在利益相關(guān)者和企業(yè)行為的社會(huì)與道德方面采取適當(dāng)?shù)牧?，以一種使利益相關(guān)者感到滿意的方式來運(yùn)作，獲得利益相關(guān)者（而不僅僅是投資者）的認(rèn)可和支持。這對于企業(yè)的可持續(xù)成長及長期的投資價(jià)值具有決定性的影響，已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績效管理過程中，諸如誰來評價(jià)、評價(jià)什么、采用何種方法評價(jià)、評價(jià)結(jié)果如何應(yīng)用等問題，實(shí)際上都是利益相關(guān)者理論的主要內(nèi)容。目前，源于對企業(yè)績效內(nèi)涵的不同界定，利益相關(guān)者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績效評價(jià)的方法：第一種方法根據(jù)利益相關(guān)者理論的規(guī)范性基礎(chǔ)

38、，認(rèn)為企業(yè)績效指的就是企業(yè)社會(huì)績效（GeneralPerformancendcaor-ance.CSP），著重從企業(yè)處理社會(huì)問題和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任兩方面來評價(jià)其績效的優(yōu)劣。其中，美國學(xué)者索尼菲爾德提出的外部利益相關(guān)者評價(jià)模式和加拿大學(xué)者克拉克森提出的RDAP模式產(chǎn)生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認(rèn)為，企業(yè)績效不僅包括企業(yè)的財(cái)務(wù)績效，還包括許多非財(cái)務(wù)績效，對企業(yè)績效的評價(jià)必須將財(cái)務(wù)績效和非財(cái)務(wù)績效結(jié)合起來考慮。這種將利益相關(guān)者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢結(jié)合在一起進(jìn)行分析的方法，集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的

39、“平衡計(jì)分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內(nèi)外因素及重要的利益相關(guān)者，把投資者、顧客、員工三方的利益有機(jī)地結(jié)合起來，同時(shí)把企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、動(dòng)因與成果指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合了起來，通過滿足相關(guān)利益實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績效分解為企業(yè)的任務(wù)績效和周邊績效兩個(gè)組成部分，認(rèn)為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關(guān)者的利益要求及其實(shí)現(xiàn)方式的影響，只有將任務(wù)績效和周邊績效結(jié)合起來才能真正有效地評價(jià)企業(yè)績效?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的特征及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（一）理想的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會(huì)給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)

40、應(yīng)該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個(gè)人目標(biāo)必須與部門目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。（2）完整性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個(gè)維度：所有的員工（包括管理人員）都應(yīng)當(dāng)接受評價(jià)；所有的主要工作職責(zé)（包括行為和結(jié)果）都應(yīng)當(dāng)被評價(jià)：應(yīng)當(dāng)對整個(gè)績效周期內(nèi)的績效進(jìn)行全面評價(jià)，而不是只對正式績效評價(jià)前幾周或幾個(gè)月內(nèi)的績效進(jìn)行評價(jià)；對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息，同時(shí)也要提供負(fù)面的績效信息。（3）實(shí)用性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和使用的，不會(huì)耗費(fèi)高昂的代價(jià)和時(shí)間成本，這樣才能被管理者用來進(jìn)行決策。另外，使用績效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益（比如技高績效和員工工作滿意度）應(yīng)當(dāng)超出它所耗費(fèi)的成本。（4）有意

41、義性。績效管理系統(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：針對每一項(xiàng)工作職責(zé)制定的績效標(biāo)準(zhǔn)以及評價(jià)內(nèi)容必須被認(rèn)為是重要且相關(guān)的；績效評價(jià)應(yīng)該僅僅強(qiáng)調(diào)員工可控的那些職能，比如，如果供應(yīng)商沒有將貨物準(zhǔn)時(shí)提供給員工，那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒有任何意義；績效評價(jià)必須在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行，而且時(shí)間間隔應(yīng)該有規(guī)律；績效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評價(jià)者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機(jī)會(huì)；績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù)，否則，員工就不會(huì)重視那樣的績效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導(dǎo)，讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達(dá)到這種期望。（6）績效辨別性?？冃?/p>

42、管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息，從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進(jìn)行識別，為績效改進(jìn)和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性。績效管理系統(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的，它反映了不同的評價(jià)者對同一被評價(jià)對象績效評價(jià)結(jié)果的一致性程度。（8）有效性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標(biāo)中包含了與績效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容，而不包含與績效無關(guān)的其他方面的內(nèi)容，即績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是相關(guān)的。（9）可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是可以被所有的參與者接受的，而且被他們認(rèn)為是公平的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。

43、公平是一個(gè)主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程，在應(yīng)當(dāng)對哪些行為和結(jié)果進(jìn)行評價(jià)以及如何評價(jià)等方面提出自己的意見。所以說，績效管理也是一個(gè)全員參與的過程。（11）開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先，績效評價(jià)是經(jīng)常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績效質(zhì)量方面的績效反饋信息。其次，績效評價(jià)本身也是一個(gè)雙向溝通過程，評價(jià)者和被評價(jià)者在這一過程中進(jìn)行信息的互換。再次，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是清晰的，上級應(yīng)當(dāng)就這些標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)不斷地與員工進(jìn)行溝通。另

44、外，進(jìn)行溝通不僅要以事實(shí)為依據(jù)，而且應(yīng)該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績效管理系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實(shí)際上是不可能的，因?yàn)樵诳冃гu價(jià)過程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當(dāng)員工感覺到上級對自己的績效評價(jià)出現(xiàn)了偏差時(shí)，應(yīng)當(dāng)能夠建立一種機(jī)制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標(biāo)準(zhǔn)化。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準(zhǔn)化的，即在不同的時(shí)間以及對不同的人進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，應(yīng)當(dāng)保持一致性。為了實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，就必須對負(fù)責(zé)績效評價(jià)的人（尤其是管理者）進(jìn)行持續(xù)不斷的培

45、訓(xùn)。（14）倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是符合倫理道德標(biāo)準(zhǔn)的，這就要求管理者在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，必須對自己的個(gè)人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評價(jià)那些自己能夠掌握充分信息的績效維度，同時(shí)還要尊重員工的個(gè)人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構(gòu)建績效管理系統(tǒng)像建設(shè)大樓，沒有堅(jiān)實(shí)可信的地基，績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績效管理”大廈，必須奠定好以下四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設(shè)想和明確的組織目標(biāo)第二層地基：符合目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)第三層地基：清晰地業(yè)務(wù)流程第四層地基：清晰的崗位職責(zé)根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。（二）績效管理系統(tǒng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)

46、組織都可以構(gòu)建出適合自己的績效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用，因此，必須對組織所構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)的科學(xué)性和有效性進(jìn)行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個(gè)方面的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學(xué)、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為具體的績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，有效的績效管理系統(tǒng)無論在評價(jià)內(nèi)容還是在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上都應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化相一致。比如一家強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應(yīng)把員工

47、為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關(guān)系等作為績效管理的重要內(nèi)容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進(jìn)軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)，清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實(shí)現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評價(jià)是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵(lì)員工的有力工具，但如果績效評價(jià)中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導(dǎo)和幫助，也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴(yán)重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要通過在績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)行過程中

48、向員工提供明確的信息，讓員工領(lǐng)會(huì)組織對他們的期望以及如何實(shí)現(xiàn)這些期望，從而提高績效評價(jià)的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)處理完畢”這樣的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要比“盡快處理顧客投訴”的標(biāo)準(zhǔn)更明確具體，評價(jià)也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度：評價(jià)者內(nèi)部信度即不同的績效評價(jià)主體運(yùn)用同一評價(jià)方法對相同評價(jià)對象得出的評價(jià)結(jié)果的一致性程度如果兩個(gè)或兩個(gè)以上的評價(jià)主體對同一評價(jià)對象的工作績效所作的評價(jià)相同或非常接近，那么這種績效評價(jià)系統(tǒng)具有較高的評價(jià)者內(nèi)部信度

49、。再測信度（test-retestreliability），也叫重測信度，是指在不同時(shí)期對評價(jià)對象的績效進(jìn)行重復(fù)測試的一致性程度。如果在不同時(shí)間采用同一績效評價(jià)系統(tǒng)對同一評價(jià)對象進(jìn)行評價(jià)的績效結(jié)果一致或相似，則說明這種績效評價(jià)系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實(shí)際上檢驗(yàn)的是兩次評價(jià)所得結(jié)果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實(shí)踐當(dāng)中，績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確、評價(jià)者的主觀評價(jià)、評價(jià)者缺乏必要的績效評價(jià)培訓(xùn)、評價(jià)指標(biāo)不全面等原因都會(huì)降低績效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是指績效管理系統(tǒng)準(zhǔn)確評價(jià)員工績效的程度，主要指績效評價(jià)手段能否很好地體現(xiàn)員工的實(shí)際工作情況，是否對與績效有關(guān)的所有方

50、面都進(jìn)行了評價(jià)。一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評價(jià)對象工作績效的各個(gè)方面納入績效評價(jià)指標(biāo)體系，排除與績效無關(guān)的內(nèi)容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績效的所有方面；另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”，評價(jià)了不該評價(jià)的內(nèi)容。如果績效評價(jià)系統(tǒng)無法全面反映實(shí)際工作績效，那么這個(gè)系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績效，而忽略了服務(wù)態(tài)度等因素，就會(huì)因評價(jià)指標(biāo)缺失而造成效度很低。如果績效評價(jià)系統(tǒng)存在與實(shí)際工作績效無關(guān)的評價(jià)內(nèi)容或評價(jià)對象無法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實(shí)際工作績效無關(guān)的評價(jià)指標(biāo)不僅會(huì)降低績效管理系統(tǒng)的效度，

51、還會(huì)誤導(dǎo)員工的行為。內(nèi)容效度（contentvalidity）是指績效評價(jià)對要評價(jià)的績效內(nèi)容的反映程度，即績效評價(jià)系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。校標(biāo)效度（criterionvalidity）是通過預(yù)測因子與效標(biāo)的相關(guān)程度來證明測試的有效性，是一個(gè)心理測量學(xué)的術(shù)語。而構(gòu)念效度（con-structvalidity）則是指某個(gè)測驗(yàn)在多大程度上正確驗(yàn)證了編制測驗(yàn)的理論構(gòu)想，可以被理解為理論建構(gòu)的有效性。5、公平與可接受性評價(jià)主體和評價(jià)對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)作成本、評價(jià)技術(shù)的可操作性以及

52、績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認(rèn)為該系統(tǒng)不能公平地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結(jié)果公平，即員工對績效評價(jià)結(jié)果以及評估結(jié)果運(yùn)用情況的公平感受；程序公平，即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實(shí)施過程是否公平的感知；交往公平，即員工對管理者在使用績效評價(jià)系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應(yīng)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的機(jī)會(huì)；對評價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)，盡可能地減少評價(jià)者的誤差和偏見，對所有評價(jià)對象應(yīng)做到一視同仁；設(shè)置申訴機(jī)制和再評價(jià)機(jī)制，允許員工對績效評價(jià)結(jié)果提出質(zhì)疑，由更高一級管

53、理者審核評價(jià)者作出的評估結(jié)果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時(shí)全面地向員工提供反饋。績效管理系統(tǒng)的目的績效管理系統(tǒng)對于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的（1）戰(zhàn)略目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。績效管理系統(tǒng)通過把組織戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系，從而強(qiáng)化了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。在運(yùn)用績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略時(shí)，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的承接和分解，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)到部門和員工個(gè)人，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效評價(jià)和反饋系統(tǒng)，使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度

54、一致，促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（2）管理目的。組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用績效管理信息?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的管理目的在于對員工的績效表現(xiàn)給予評價(jià)，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工?？冃Ч芾碇锌冃гu價(jià)的結(jié)果是組織進(jìn)行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)。（3）開發(fā)目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的開發(fā)目的主要是指管理者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，以便對其進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，從而使員工能夠更加有效地完成工作。當(dāng)員工的工作完成情況沒有達(dá)到預(yù)期的水平時(shí)、績效管理系統(tǒng)就應(yīng)該試圖改善他的工作績效。通過績效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績效差距和績效不佳的原因，繼而針對問題采取措施，制訂相應(yīng)的績效改

55、進(jìn)計(jì)劃。另外，通過績效管理系統(tǒng)，員工獲得關(guān)于自己的績效信息，也有助于幫助員工自己去設(shè)計(jì)或改進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展路徑。-（4）信息傳遞目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何，同時(shí)，績效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)的信息。另外，績效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級對他們的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）組織維持目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是對組織內(nèi)部的人力資源狀況進(jìn)行盤點(diǎn)，比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是進(jìn)行精確

56、的現(xiàn)有人才盤點(diǎn)的主要手段。（6）檔案記錄目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的檔案記錄目的，主要是指績效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息，如甄選測試工具開發(fā)、管理決策等。這些績效數(shù)據(jù)可以成為驗(yàn)證甄選測試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)多重目的是可能的，但是，在實(shí)踐中績效管理系統(tǒng)最常見的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的，這三個(gè)目的也構(gòu)成了戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的核心目的。薪酬結(jié)構(gòu)策略所謂薪酬結(jié)構(gòu)策略，是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成、各占多大比例、薪酬分多少個(gè)層級、層級之間的關(guān)系如何等問題上所采取的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例，我們

57、通?？梢园哑髽I(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)策略分為高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略。1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績效的高低，對員工的激勵(lì)性很強(qiáng)，但是員工收入波動(dòng)很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所

58、占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動(dòng)部分比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎與工作產(chǎn)出和績效關(guān)系不大，主要與其崗位、能力、知識等較為穩(wěn)定的因素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動(dòng)很小，員工安全感比較強(qiáng)，但缺乏激勵(lì)功能，容易導(dǎo)致員工懶惰。3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约?lì)為主的薪酬策略，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設(shè)計(jì)合理，既能達(dá)到較強(qiáng)的激勵(lì)效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結(jié)構(gòu)策

59、略混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略的特點(diǎn)是針對不同崗位、不同人員的特點(diǎn)，選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對自律性強(qiáng)、積極上進(jìn)、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略；對于做事踏實(shí)、追求工作和生活穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種因人而異的薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠最大限度地激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)人盡其才。但是，對于企業(yè)規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。薪酬等級當(dāng)企業(yè)中存在多種工作時(shí)，通常需要?jiǎng)澐中匠甑燃?，每個(gè)等級中包含價(jià)值相同的若干種工作或技能水平相當(dāng)?shù)娜舾擅麊T工。薪酬等級是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，薪酬等級是在崗位

60、價(jià)值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的，它將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。企業(yè)的薪酬等級類型主要有分層式薪酬等級和寬泛式薪酬等級。分層式薪酬等級的特點(diǎn)是企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個(gè)人崗位級別向上發(fā)展而提高的。分層式薪酬等級由于等級較多，所以每個(gè)等級的薪酬浮動(dòng)幅度一般較小，在成熟的、等級型企業(yè)中比較常見。寬泛式薪酬等級的特點(diǎn)是企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因?yàn)閭€(gè)人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。寬泛式薪酬等級類型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中比較常見。同一個(gè)