績效考核VS績效管理課件

1、績效考核VS績效管理課件績效考核VS績效管理課件主講人：唐東平人力資源管理信息系統(tǒng)主講人：唐東平人力資源管理信息系統(tǒng)第5章 人力資源信息系統(tǒng)開發(fā) 主要章節(jié)5.1 開發(fā)人力資源管理信息系統(tǒng)的方法 5.2 人事管理子系統(tǒng)的分析與設計 5.3 工資核算子系統(tǒng)的分析與設計 5.4 績效評估子系統(tǒng)的分析與設計 5.5 人才招聘和評估系統(tǒng)的分析與設計 3第5章 人力資源信息系統(tǒng)開發(fā) 主要章節(jié)5任何一個企業(yè)均有其自己的績效管理制度，但缺乏信息技術支持的考核制度往往處于可操作性的考慮而簡單設計，從而使的制度執(zhí)行的有效性受影響，信息系統(tǒng)下的績效管理模式則可以充分發(fā)揮信息技術的優(yōu)勢，尤其是自動統(tǒng)計計算和信息高效流

2、轉，這就使全面而科學的績效管理機制的執(zhí)行具有了可行的工具條件。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.1 績效評估概述任何一個企業(yè)均有其自己的績效管理制度，但缺乏信息技術支持的考績效考核 VS 績效管理出現(xiàn)于70年代；被稱為“結果趨向的評估”；它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結果的評估；評估被用于整體績效并且與個體目標相關?？己藢⒂兄诠蛦T改進績效，通過確認能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內使用，和如何改進缺點。是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性。績效考核 VS 績

3、效管理出現(xiàn)于70年代；是將組織的和個人的目績效評佑系統(tǒng)的演進和發(fā)展：1、20世紀60年代，企業(yè)經營績效評估的重點目標是稅負最小化。一般只注重現(xiàn)金流量; 極少關心其績效評估問題。 這一時期，運用最廣的績效評估指標為銷售利潤率，但也有一些公司己開始運用投資報酬率(ROI)和剩余收益。人們開始認識到建立適合的特定績效評估方法?？冃гu估思想便開始萌生。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.1 績效評估概述績效評佑系統(tǒng)的演進和發(fā)展：5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計績效評佑系統(tǒng)的演進和發(fā)展：2、70年代跨國公司的績效評估方法的特點是:受當時權變理論影響，各公司的績效評估指標差異較大，評估方法缺乏共同性和

4、一致性。普遍關注投資報酬率、預算比較、利潤等純財務指標。未考慮各國間的環(huán)境差異和匯率變動對績效評估方法的影響。對企業(yè)的評估和對企業(yè)管理者的評估沒有區(qū)別。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.1 績效評估概述績效評佑系統(tǒng)的演進和發(fā)展：5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計績效評佑系統(tǒng)的演進和發(fā)展：3、80年代形成了以財務指標為主的績效評估方法體系，以投資報酬率、預算比較為核心，還包括利潤、現(xiàn)金流量_各種財務比率。 80年代跨國公司績效評估方法主要有如下特征:己形成了預算與實際利潤比較、投資報酬率、現(xiàn)金流量等以財務指標為主的、比較完整的績效評估方法體系。己將非財務指標作為績效評估系統(tǒng)的補充組成部分。5

5、.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.1 績效評估概述績效評佑系統(tǒng)的演進和發(fā)展：5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計績效評佑系統(tǒng)的演進和發(fā)展：4、90年代，企業(yè)面臨的環(huán)境是世界經濟一體化、信息時代來臨、對原有的績效評估體系進行革命性的改革。改革的大趨勢是:預算的作用日趨減弱非財務指標日益重要強調創(chuàng)新、學習和知識資本等無形資本的評估信息時代,計算機的廣泛應用給績效評估帶來了新紀元5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.1 績效評估概述績效評佑系統(tǒng)的演進和發(fā)展：5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計績效考核中HR與直線經理的角色分工HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃

6、員工發(fā)展直線經理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核中HR與直線經理的角色分工HR直線經理某外資公司績效管理的理論行為表現(xiàn)管理Performance Mgmt薪酬Compensation個人發(fā)展計劃Development Plan行為評估/反饋Performance Evaluation設立目標 Objective Setting獎金B(yǎng)onus工資調整Salary 與公司同成長Grow with Company提高表現(xiàn)標準Raise PerformanceLevel策略統(tǒng)一Strategy Alignment某外資公司績效管理的理論行為表現(xiàn)管理

7、薪酬個人發(fā)展計劃行為1、設計目標的選取 績效評估系統(tǒng)的目標的選取關系到整個系統(tǒng)的成敗，它是績效評估設計框架的基石。 對組織而言，組織的管理者通過績效評估能夠實現(xiàn)以下目的:(1)了解員工完成工作目標的情況;(2)建立管理者和員工之間的溝通渠道、改善上下級關系;(3)表達管理層對員工的工作要求和發(fā)展期望；(4)獲得員工對管理層，工作以及組織的需求和建議;(5)共同探討員工在組織中的發(fā)展和未來的工作目標。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.2 績效評估系統(tǒng)的分析1、設計目標的選取5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計51、設計目標的選取對員工而言，通過績效評估可以實現(xiàn)以下要求:(1)明確自己所擔負工作

8、的目標、職責和要求;(2)使自己的工作成就、工作成績獲得組織的贊賞和認可，(3)使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助;(4)提出自己的發(fā)展要求，并了解組織在有關問題上可能予以的支持;(5)了解組織對自己的期望和未來的工作要求，找出差距、調整工作方式，以期更好地完成任務;(6)在績效評估工作中獲得參與感。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.2 績效評估系統(tǒng)的分析1、設計目標的選取5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計52、不利選擇和道德風險： 不利選擇和和道德風險是績效評估最基本的原理，這兩個原理對于設計出一個有效的績效評估系統(tǒng)有十分重要的作用。（1）不利選擇在印度米市上，有一部分商人在大米中

9、摻上一些沙子壓秤，而另外一部分商人格守商業(yè)道德沒有這么做。這樣，前后兩者的經營成本就不一樣了，摻了沙子的米商就可以秘密削價以吸引消費者前來購買，但是當摻沙子的米商削價幅度進一步加大時，沒有摻沙子的米商就很難在跟進了。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.2 績效評估系統(tǒng)的分析2、不利選擇和道德風險：5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計2、不利選擇和道德風險：（1）不利選擇 消費者可以大致推測出市場中沙子米商的比例，但是沒有辦法分清哪個米商摻了沙子，哪個沒摻，這就是所謂的信息非對稱。消費者由于信息非對稱導致的這種經濟決策上的困境、被稱為不利選擇。 不利選擇是在簽定委托一代理合同前常見的隱蔽信息環(huán)境

10、，它大量出現(xiàn)在商品銷售市場、保險市場、勞動市場、借貸市場、旅游等服務市場上。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.2 績效評估系統(tǒng)的分析2、不利選擇和道德風險：5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計2、不利選擇和道德風險：（1）不利選擇 不利選擇原理說明，在企業(yè)績效評估系統(tǒng)設計中，應充分考慮到企業(yè)內部的人才被非人才排擠出內部”勞動市場上的可能性，就商品市場上偽劣產品擠壓正品一樣。要想避免出現(xiàn)這種情況（2） 道德風險。在績效評估中，評估者(委托人)借助評估與職員(代理人)“套感情”或拉關系，予職員超過其成績的評分，就屬于一種典型道德風險現(xiàn)象。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.2 績效評估系統(tǒng)的

11、分析2、不利選擇和道德風險：5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計2、不利選擇和道德風險：（2）道德風險 道德風險是指經濟代理人在使其自身效用最大化的同時，損害委托人或其他代理人效用的行為。 在績效評估中，評估者(委托人)借助評估與職員(代理人)“套感情”或拉關系，予職員超過其成績的評分，就屬于一種典型道德風險現(xiàn)象。當委托人出現(xiàn)不利選擇時，代理人往往可以選擇道德風險行動。 不利選擇多發(fā)生在簽定委托一代理合同前，而道德風險多發(fā)生在簽定委托一代理合同后。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.2 績效評估系統(tǒng)的分析2、不利選擇和道德風險：5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計2、不利選擇和道德風險： 同樣地，

12、企業(yè)績效評估中的道德風險來自績效評估者與被評估者雙方都擁有隱蔽行動和隱蔽信息。 針對這種道德風險，部分跨國公司的做法是:動用公司合伙人來對績效評估者的行為進行監(jiān)督，如要求企業(yè)合伙人參與績效評估結果的審核等。在績效評估系統(tǒng)設計中除了要考慮規(guī)避道德風險以外，還應對整個系統(tǒng)的有效性做通盤的運籌設計。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.2 績效評估系統(tǒng)的分析2、不利選擇和道德風險：5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計3、績效評估系統(tǒng)的有效性績效評估系統(tǒng)是否有效是衡量一個績效評估系統(tǒng)設計成功 與否的重要標準。績效評估系統(tǒng)的有效性體現(xiàn)在以下幾個方面:（1）符合實際 符合實際是指在評估過程中要把工作標準與組

13、織目標、個人目標結合起來，即明確工作要求的數(shù)量與質量。 工作要求的具體表現(xiàn)形式就是工作績效標準。工作績效標準規(guī)定了員工工作行為和成果是否可被接受的界限。它將指導、規(guī)范員工的行為，使之有利于組織目標的實現(xiàn)。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.2 績效評估系統(tǒng)的分析3、績效評估系統(tǒng)的有效性5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計3、績效評估系統(tǒng)的有效性（2）敏感度 績效評估系統(tǒng)的敏感度是指該系統(tǒng)區(qū)分工作效率高的員工與工作效率低的員工的能力。 如果績效評估系統(tǒng)缺乏這種區(qū)別的能力，就會出現(xiàn)不公正的局面，企業(yè)就無法依據(jù)該系統(tǒng)進行人事決策，更為嚴重的是，缺乏敏感度的評估系統(tǒng)可能起不到一點正面作用，反而會挫傷員

14、工和管理人員的工作積極性。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.2 績效評估系統(tǒng)的分析3、績效評估系統(tǒng)的有效性5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計3、績效評估系統(tǒng)的有效性（3）可靠性 可靠性是指不同的評估者判斷評價的一致性。即不同的評估者對同一員工所進行的獨立評估應大體一致。 由于管理人員、上級、下級和同事是處于不同角色的評估者，對同一個人的績效評估的結果可能會有很大的差異，因此績效評估系統(tǒng)設計中應選取正確有效的評估模式來把這種差異降到最小，來提高其評估的可靠性，使員工能夠信服該系統(tǒng)是公正、有效的。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.2 績效評估系統(tǒng)的分析3、績效評估系統(tǒng)的有效性5.4績效評

15、估子系統(tǒng)的分析與設計3、績效評估系統(tǒng)的有效性（4）可接受性 包括員工績效評估在內的任何人力資源管理方案必須取得與該方案有關人員的支持或接受才能夠真正實施，否則它的實施將會遭到巨大的阻力。因此，在績效評估系統(tǒng)的設計過程中企業(yè)必須重視員工的參與和支持。 因此在績效評估系統(tǒng)的設計中應讓員工參與，并建立有效的反饋機制，對出現(xiàn)的問題做出修正，這樣有利于提高可接受性和績效評估的效率。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.2 績效評估系統(tǒng)的分析3、績效評估系統(tǒng)的有效性5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計3、績效評估系統(tǒng)的有效性（5）戰(zhàn)略性 戰(zhàn)略性是指績效評估要成為企業(yè)戰(zhàn)略管理行為和構建企業(yè)價值觀的一個重要組成

16、部分。 企業(yè)在操作績效評估之初，企業(yè)經營者、管理者和基層職員之間對企業(yè)價值的理解和認識是相互錯位或者相互矛盾的。而企業(yè)績效評估就是要協(xié)調，乃至最后融合企業(yè)內部不同職業(yè)之間的企業(yè)價值觀，是他們相互之間步調一致。因此企業(yè)的績效評估系統(tǒng)設計應著眼與長遠和全局精心統(tǒng)籌和策劃，才能適應企業(yè)發(fā)展的需要，不斷提升企業(yè)的競爭力。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.2 績效評估系統(tǒng)的分析3、績效評估系統(tǒng)的有效性5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計 信息化人力資源系統(tǒng)中，績效考核模塊作為全面實現(xiàn)績效評估系統(tǒng)的平臺，下設兩大模塊。其一為考核設計模塊，另一個是考核管理模塊。 考核設計模塊在使用設計中主要體現(xiàn)的是企業(yè)績

17、效管理方式，在實施績效管理之前所要進行的規(guī)則設定。 考核管理模塊則體現(xiàn)了績效管理的實施細則，是在績效管理實施過程中針對每一步流程進行的管理。針對企業(yè)中績效管理的信息化需求，考核模塊不但能滿足傳統(tǒng)管理過程中的業(yè)務需求，而且實現(xiàn)了業(yè)務的擴展和提升。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計 信息化人力資源系統(tǒng)中，績效考核模塊作為全面實現(xiàn)績效評估系5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計績效評估系統(tǒng)考核設計模塊考核管理模塊信息收集方法選擇 考核方案設計考核周期設計權限設定考核代碼設定資源共享.崗位關聯(lián)設置5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系

18、統(tǒng)的設1、考核設計（1）考核方案設計 包括大項的設定以及每一個大項所包括的子項目的設定?？己舜箜椩O定主要是讓使用者根據(jù)企業(yè)自身的績效管理思想，靈活的創(chuàng)建績效考核的不同分類項目，并根據(jù)企業(yè)的需要隨時進行更新，在不同的發(fā)展時期制定更加適合當時企業(yè)所需要的績效管理模式?？己俗禹椩O計是在上級上級考核項目的基礎上細分考核的夏季子項目，是考核項目在大的分類下的細化，以滿足不同精度的需要。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計1、考核設計5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效1、考核設計5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計考核設計考核方案設計考核方

19、法設計信息收集方法選擇 考核周期設定 考核指標設定崗位關聯(lián)設置考核關系權重設定1、考核設計5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效1、考核設計（2）考核方法設計 系統(tǒng)提供多種不同的考核方法，包括衡量關鍵職務職責行狀態(tài)的考核方法、績效實施過程監(jiān)控的考核方法、人員素質能力的考核方法以及其他的系統(tǒng)考核方法。（3）信息收集方法選擇 選擇績效管理過程中發(fā)生的信息收集方法。例如觀察法、工作記錄法、他人反饋法。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計1、考核設計5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效1、考核設計（4）考核周期設定 根據(jù)績效計劃制定考核時間規(guī)則，實現(xiàn)系統(tǒng)

20、對考核周期的及時提示，準確的進行考核。（5）考核指標設定 對考核計劃中涉及的考核指標提前設定，包括目標的設定；實現(xiàn)動態(tài)的績效考核，并且監(jiān)控績效改進的結果。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計1、考核設計5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效1、考核設計（6）崗位關聯(lián)設置 將具體的崗位和某次考核的特點相結合，經工作分析得出崗位的職責和特。征，工作分析結果會顯示某個職位的工作職責以及具有什么素質的人才能勝任。按照工作分析給出的信息，才能準確的制定出合理的考核項目以及具體到崗位的考核項目和權重。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計1、考核

21、設計5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效1、考核設計（7）考核關系權重設定。使用者可以根據(jù)需要自由選擇考核方式，可確定各類考核方式的考核關系權重，還可以導出各次考核的關系權重表。以部門職責及目標崗位說明書中注明的崗位職責為主要考核要素，同時結合自定義指標庫中的通用績效指標，準確靈活設計，結合自定義指揮庫中的通用績效指標，準確靈活設計，在不同部門與崗位的考核方案中合理選擇考核指標。選擇不同的考核指標就會形成不同的考核表，實現(xiàn)考核表的個性化。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計1、考核設計5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效績效考核VS績效管理課件

22、1、考核設計績效面談在線溝通需要的問題清單以及系統(tǒng)資料庫作為支持，通過設定、選擇適當?shù)膯栴}，幫助發(fā)現(xiàn)影響績效的原因，促進績效改進。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計1、考核設計5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效2、考核管理5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計考核管理權限設定設定考核代碼資源共享 考核成績 計算匯總考核關系設定數(shù)據(jù)的導入導出信息交換平臺成因分析動態(tài)系統(tǒng)歷史記錄自動生成資料庫維護2、考核管理5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效2、考核管理（1） 權限設定 為了保證系統(tǒng)的安全，穩(wěn)定及滿足企業(yè)的管理需要，系

23、統(tǒng)可針對不同的人分配不同的權限；不同權限的人具有不同的查詢和修改的權利。系統(tǒng)還可提供多種安全加密模式，能夠執(zhí)行對數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)表操作功能的多層次加密?？稍O定用戶對系統(tǒng)不同模塊的不同級別的操作權限；建立日志文件跟蹤記錄用戶在系統(tǒng)中每一次詳細的操作。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計2、考核管理5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效2、考核管理（2） 設定考核代碼 使用這一模塊可以進行考核代碼的創(chuàng)建，輸入考核代碼，考核日期和本次考核的描述等信息，并導出考核記錄。代碼的編排使各項考核項目內容由文字轉換為代碼，使得各項數(shù)據(jù)更易于存儲和轉換，為提高查詢效率以及引入先進

24、數(shù)據(jù)處理技術打下基礎。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計2、考核管理5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效2、考核管理（3）考核關系設定 可靈活設置考核層次關系，根據(jù)考核關系，選擇被考核人，可導出被考核人的分數(shù)與權重列表。通過計算機進行績效評價，系統(tǒng)對評價自動進行整理及運算。考核模式主要有360度考核、垂直交叉考核、垂直考核。針對360度考核關系包括對上級、下級、平級、關聯(lián)人員和自我評價；針對垂直交叉考核的考核關系有上級、平級、關聯(lián)人員和自我評價；針對垂直考核的考核關系是上級和自我評價相結合。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計2

25、、考核管理5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效2、考核管理（4）資源共享 無論績效管理所需的信息支持的關聯(lián)設定，還是績效考核結果的導入關聯(lián)設定，都需要數(shù)據(jù)信息的支持，包括人力資源信息系統(tǒng)以及其他應用軟件的支持。（5）考核成績計算和匯總 根據(jù)已經設定好的考核大項和考核子項，可輸入被考核人的成績。經系統(tǒng)自動計算后，顯示被他人考核的成績列表。確定針對各種考核關系中考核人的統(tǒng)計公式，經系統(tǒng)自動計算，可顯示本次考核的成績。生成批量考核數(shù)據(jù)后，可根據(jù)需要選擇被考核人的考核統(tǒng)計并輸出表格。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計2、考核管理5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5

26、.4.3 績效2、考核管理（6）數(shù)據(jù)的導入導出（7）信息交換平臺包括發(fā)布信息和查詢信息。一方面可以發(fā)布績效計劃的意見、績效申訴的反饋和其他各種信息，實現(xiàn)信息共享。特別是專設的績效申訴渠道，可以及時與員工獲得溝通，解決問題。另一方面與信息庫進行對接，可以提供各種信息的查詢。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計2、考核管理5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效2、考核管理（8）成因分析 對考核結果設定分析項目并與統(tǒng)計分析模塊對接，得出初步的績效影響因素分析。主要通過對接統(tǒng)計模塊實現(xiàn)不同需要的分析。 (9)動態(tài)系統(tǒng) 包括動態(tài)預警形式系統(tǒng)，例如面談時間與地點的提示，

27、考核周期的提示；過程監(jiān)控系統(tǒng)，如對績效改進的反饋調查，隨時進行跟蹤。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計2、考核管理5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效2、考核管理（10）資料庫維護 包括政策法規(guī)、績效管理知識、人員能力素質數(shù)據(jù)等信息的維護和更新。由系統(tǒng)維護人員定時更新、添加新的信息，并刪除失敗的信息。（11）歷史記錄自動生成 各種在線交流記錄可以自動生成，在設定時限內應及時把需要保存的歷史記錄保存到一定位置，否則系統(tǒng)就超出設定的時限后自動刪除記錄。5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5.4.3 績效評估系統(tǒng)的設計2、考核管理5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計5

28、.4.3 績效績效考核VS績效管理課件面談溝通考評完成后，各部門主管可進行與下屬員工針對考核結果的交流面談，并在系統(tǒng)中記錄面談結果，人力資源部門可隨時查看各部門的考評面談情況。面談溝通績效考核VS績效管理課件四種績效評估結果-怎么辦？1 員工贊成績效評估結果，并愿意改進自己。雖然有某些真實的分歧意見，但員工沒有為自己辯護，而是竭力去澄清事實。2 員工拒絕對自己低水準的表現(xiàn)承擔責任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。3 員工不同意你的評語，并提出反駁你結論的確定依據(jù)。4 員工一言不發(fā)地全盤接受評估結果，但準備在下次評估前離職。四種績效評估結果-怎么辦？1 員工贊成績效評估結果，并愿5.4績效評估子系統(tǒng)的分析與設計案例：宏景e-HR績效管理系統(tǒng)