某移動公司二級經(jīng)理能力評估訪談提綱及評價標準

1、中國管理資源網(wǎng)網(wǎng)站： HYPERLINK 海南移動二級經(jīng)理力量評估訪談提綱及評價標準職業(yè)品德和領導風格力量素養(yǎng)總計排序上級40%同級30%下級30%分析推斷戰(zhàn)略思維創(chuàng)新力量溝通力量業(yè)務敏感資源整合角色認知識人用人團隊建設組織管理其他地市有哪些是好的，哪些是不好的您覺得主管的上級領導副總?cè)绾?？班子?nèi)部狀況。告知他們有一個綜合評估等問卷，會在通知什么時候做。分析推斷您是否曾遇見過某戰(zhàn)略方案在執(zhí)行過程中因存在潛在障礙而執(zhí)行不力？假如有的話，這個障礙是什么？您是如何發(fā)覺及處理的？假如沒有，您認為導致戰(zhàn)略執(zhí)行不力可能的根本緣由有哪些？應當如何解決？您認為海南移動的市場特點是什么？假設宏觀政策不變的狀況下

2、，您認為海南移動的市場會如何發(fā)展？假設3張牌照（全業(yè)務）明年發(fā)放，結(jié)合當?shù)氐氖袌鎏攸c，您認為海南移動應如何應對競爭？近幾年聯(lián)通的市場份額連續(xù)走低，這其中確定有他們自己的問題。你覺得聯(lián)通這幾年發(fā)展不快的問題可能出在什么地方？評價維度分析推斷定義以一種合乎規(guī)律的、系統(tǒng)的方式對大范圍的或簡單的形勢進行評價，并確定最關鍵的需要被處理的問題和要素。級別層級分類評分差不能結(jié)合通信行業(yè)市場狀況，只能就事論事的分析出表面緣由，理解問題比較簡潔/片面，思路狹窄，規(guī)律性不強，孤立地分析問題；對行業(yè)將來走勢缺乏全面的認知，不能基于現(xiàn)在看將來；只能從局部或點上分析問題，不能站在全局的高度思考問題。6中能夠理清大事基本

3、關系，得出簡潔因果結(jié)論，依據(jù)重要程度設定先后次序67.5良能把握事務簡單關系，分析處理信息；可利用技巧分解簡單問題，得出幾重因果關系，并提出可行的解決方案。7.59優(yōu)能深化分析極度簡單、相互依靠的系統(tǒng)性問題，提出多種解決方案，并衡量每個方案的價值。910戰(zhàn)略思維本公司指定的戰(zhàn)略目標是否與集團總目標全都？談談你對中國移動戰(zhàn)略的生疏。銷售收入、利潤、市場占有率等目標是如何設定的？依據(jù)是那些？你認為戰(zhàn)略目標是否具有挑戰(zhàn)性？請舉例說明公司戰(zhàn)略如何實行到您所在的部門工作中？如何將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楣締T工共同的行為指南？（引導一下：例如公司服務與業(yè)務雙領先戰(zhàn)略）請舉一個能證明你的戰(zhàn)略思維力量的最好的例子。評

4、價維度戰(zhàn)略思維定義圍繞機構(gòu)核心理念與戰(zhàn)略目標，通過信息分析,精確而快速地把握行業(yè)現(xiàn)狀與趨勢，并提出具有戰(zhàn)略意義的建議與舉措，具有戰(zhàn)略決策與規(guī)劃力量。級別層級分類評分差對公司的戰(zhàn)略生疏較為模糊；思維面較窄，只是站在本崗位的角度考慮問題，缺乏大局觀、只關注短期利益，針對所轄工作范疇無中長期發(fā)展方案6中具有開放的心態(tài)，具備全面的學問和寬廣的視野，精確把握行業(yè)的業(yè)務特點和關鍵成功要素，依據(jù)機構(gòu)整體要求不斷調(diào)整、改進工作思路和方法67.5良對工作有較好的宏觀把握和將來規(guī)劃，擅長平衡長、短期的目標與利益，兼顧全局與局部的利益，分清孰輕孰重7.59優(yōu)精確地把握并猜測行業(yè)的趨勢、競爭對手的優(yōu)勢和動向，敏銳地預

5、見到機構(gòu)將來發(fā)展的方向和結(jié)果，并始終以國際化發(fā)展為目標910三、創(chuàng)新力量1、有些在同事眼里是習以為常、天經(jīng)地義的工作流程和工作方法其實有很大的改進余地。你發(fā)覺過這樣的東西嗎？如有的話，你是怎樣發(fā)覺的？2、要始終做首家開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品/服務的公司是不行能的。請談談某競爭對手先于你成功開發(fā)出獨特的產(chǎn)品/服務時的狀況。你的企業(yè)最終有沒有推出類似的產(chǎn)品/服務？你們?yōu)槭裁礇]能最先推出？3、我們都知道，有些問題根本沒有解決方案。請談談一個你試圖解決但最終未果的問題。你嘗試了哪些解決方案？你是如何想出這些解決方案的？4、請談談你在他人之前預見到重大組織潛在問題時的一次情形。對此你做了些什么？為什么是你第一個預見

6、到了這個問題？評價維度創(chuàng)新力量定義行為與創(chuàng)意的新穎程度。要求樹立持續(xù)創(chuàng)新的觀念，主動發(fā)揮制造性思維，支持他人有益創(chuàng)新，不斷提高工作質(zhì)量和效率。級別層級分類評分差一味迷信權威，缺乏創(chuàng)新性思維；抗風險力量較差，可怕?lián)旓L險；對外部先進的閱歷視而不見，維持組織固有的管理/工作模式，不鼓舞甚至扼殺創(chuàng)新。6中工作創(chuàng)新：在自己的工作中有所創(chuàng)新，改進工作方法或流程，提高工作質(zhì)量。67.5良組織創(chuàng)新：嘗試一些新穎和不同的做法來提升組織績效。7.59鼓舞創(chuàng)新：敢于打破慣性思維, 鼓舞他人嘗試新技術、新方法。優(yōu)行業(yè)創(chuàng)新：在行業(yè)中有前所未有的獨創(chuàng)。910四、溝通力量1、經(jīng)理不行能清晰員工對他/她工作不滿的全部緣由。

7、請你描述直到員工辭職或調(diào)離你的部門時你才了解到問題所在的一次狀況。2、你是否覺得需要自己的時間、空間，一個人靜靜地獨處才能保持頭腦糊涂? A確定 B. 有時 C. 否定 ( )3當一些你與之交往不深的人對你傾訴他的生平患病以求憐憫時，你是否會覺得厭煩甚至挺直表現(xiàn)出這種心情?假如你的同級向你表述近期在工作中遇到的不順當，但這涉及到你和上級領導的利益，你會如何處理？A確定 B. 有時 C. 否定 ( )4在與一群人交談時，你是否常常發(fā)覺自己駕馭不住自己的思路，常常表現(xiàn)得留意力渙散，不斷走神?A確定 B. 有時 C. 否定 ( )評分標準：選A記3分；選B記2分；選C記1分。得分： 分評價維度溝通力

8、量定義進行清晰溝通和公開反饋，運用技巧，達到應有的效果和程度，并贏得各方的承諾與支持，克服可能的溝通障礙。級別層級分類評分差可怕與人往，不具備日常溝通技巧，與下級、同事間沒有溝通愿望；不能處理溝通局面，在溝通時處于不利態(tài)勢6中基本問題把握：能實行書面、口頭或其他方式，針對不同的對象精確地表達信息；擅長傾聽、理解并確認他人的意思和陳述內(nèi)容后再發(fā)表意見；鼓舞他人共享觀點和想法，尤其是相反意見的表達；67.5良重要問題把握：清晰把握根本議題、問題所在；面對相反意見時能適當變通; 或能夠運用非正式組織渠道加強有效溝通；游說關鍵人物和商業(yè)伙伴，以促成期望的結(jié)果形成；擅長從對方的角度理解溝通的內(nèi)容，能“傾

9、聽”言外之意7.59優(yōu)關鍵問題把握：把握簡單問題的根本，明確提出觀點，并短小精悍、思路清晰、規(guī)律縝密地組織論據(jù)，言語富有感召力；對關鍵和敏感的信息，能有策略地與相關人員進行溝通把握對方基本看法、行為模式；面對相反意見時能夠敏捷變通以達成共識；能游說關鍵人物和商業(yè)伙伴接受自己的觀點并供應支持910五、業(yè)務敏感定義：業(yè)務敏感是指關注業(yè)務及與業(yè)務相關的內(nèi)外部環(huán)境轉(zhuǎn)變，并能從中發(fā)覺可能存在的機會、問題以及將來發(fā)展趨勢問題：您的工作都有哪些職責，您認為目前工作中最重要的是哪些？為什么？有沒有經(jīng)營決策另您不滿意的事例？請列舉一下，你認為問題出在哪里？假如讓你自己重新處理，你會怎么做？假如明年年初推廣3G業(yè)

10、務，你覺得什么業(yè)務最有前途？為什么？ 評分標準：級別定義分值差不關懷業(yè)務和相關環(huán)境的轉(zhuǎn)變，對身邊發(fā)生的大事沒有形成生疏不關懷或忽視業(yè)務及相關環(huán)境的轉(zhuǎn)變，對已經(jīng)明朗的轉(zhuǎn)變反應遲鈍，甚至沒有意識到該轉(zhuǎn)變?nèi)狈εc業(yè)務相關的感知力，無法發(fā)覺依據(jù)環(huán)境或問題的轉(zhuǎn)變調(diào)整自身的行為6中后知后覺，能意識要環(huán)境轉(zhuǎn)變帶來的影響，但不能有效應對環(huán)境能沿著環(huán)境轉(zhuǎn)變帶來的影響的思路來分析問題，但不能有效提出應對措施能考慮其他的利益相關者，較為系統(tǒng)全面的考慮問題，但還難以與自身的經(jīng)營結(jié)合起來關注業(yè)務和競爭對手的發(fā)展動態(tài)以及可能導致業(yè)務波動的外界環(huán)境，但對機會和問題的把握不夠全面，缺乏深度和獨到眼完67.5良準時知覺，快速感知

11、轉(zhuǎn)變并有效應對，發(fā)覺可能的機會和問題對自己所處的業(yè)務環(huán)境有較全面清晰的生疏，經(jīng)營應對，游刃有余針對環(huán)境轉(zhuǎn)變能有效提出應對的方案，能把環(huán)境轉(zhuǎn)變帶來的問題和自身經(jīng)營有效的結(jié)合到一起理解業(yè)務和競爭的發(fā)展趨勢，并從中找出新的業(yè)務提高點7.59優(yōu)先知先覺，在轉(zhuǎn)變到來之前就發(fā)覺潛在的機會和問題敏銳的感知力量貫穿工作始終，能夠精確的猜測和推斷其對于業(yè)務本身的相關影響親密關注環(huán)境轉(zhuǎn)變，站在業(yè)務前沿看待問題見微知著，舉一反三，對外部轉(zhuǎn)變反應敏銳，能從很小的轉(zhuǎn)變中發(fā)覺潛在的機會和問題，并從中找出改進組織運營和提升組織績效的切入點910六、資源整合定義：資源整合是指精確識別方案成功實施所需的關鍵資源，并實行行動開發(fā)

12、、調(diào)用、協(xié)調(diào)以獲得這些資源。這里的資源既包括資金、技術等有形資源，也包括組織、人際關系等無形資源，既包括內(nèi)部資源，也包括外部資源。問題：請具體描述一個你從前的工作經(jīng)受中曾經(jīng)遇到的成功人際公關的例子，當時的情景是什么樣的，你是怎么做的？請具體描述一個你從前的工作經(jīng)受中曾經(jīng)遇到的資源窘境的例子,當時的情景是什么樣的,你是怎么做的,效果如何?您認為你所在的部門的工作還需要整合哪些方面的資源，該如何去做？評分標準：級別定義分值差缺乏資源整合的意識和方法不能識別方案實施所需的關鍵資源，走一步算一步缺乏公關意識和公關力量，很難在外部打開局面，和他人的關系僅限于工作上的被動交往6中接受常規(guī)方法獵取資源并講求

13、用法效率有資源整合意識，能正確分析資源整合一般途徑在資源整合上，沒有開創(chuàng)性的思路，停留在遇事而做的層面上67.5良能通過有效的多樣化的方法開拓外部資源，并有效利用分析影響和打算資源安排的關鍵人物和組織，并接受多種策略影響其決策與重要客戶建立良好的合作關系，在客戶所在組織中傳播公司的主動形象7.59優(yōu)建立長期穩(wěn)定的資源雙贏關系網(wǎng)絡，擁有較高信譽資本有很強的公關力量，常為自己的想法/創(chuàng)意/行動取得組織內(nèi)外的普遍支持高效利用內(nèi)外資源以提升組織績效，把個人把握的資源內(nèi)化為組織資源以提升組織長遠競爭優(yōu)勢有方案地構(gòu)建和維系同主要利益相關者的雙贏關系網(wǎng)絡，不斷增進、深化組織和外部利益相關者之間的信任、合作在

14、內(nèi)外利益相關者中具有較高的信譽資本，通過自身的人脈關系和人格魅力獲得額外的內(nèi)外部資源910七、角色認知定義：精確理解自己和他人在組織、團隊中的角色定位和與角色定位對應的行為要求，并據(jù)此調(diào)整自己的心態(tài)和行為。問題：假如您的下屬對您有意見，并向高層領導作了反映，你將如何處理這個問題？請您列舉幾件與您的副手/正職發(fā)生意見分歧的例子，分別都是如何處理的？（針對副職）正職越過您行使職權的例子有沒有？假如有您是怎么處理的？（針對正職）您的副職假如由于某方面力量上有所不足而無法有效做某個工作，您怎么處理？舉個例子。評分標準：級別定義分值差缺乏角色認知缺乏對自身職位的正確理解，對職位的職責、權利等用法不當不愿

15、或不能依據(jù)組織或職位的要求或轉(zhuǎn)變調(diào)整自己的行為方式6中基本理解個人角色定位，情愿調(diào)整自己的行為方式對自身和他人職位目標理解基本正確，聽從組織流程和制度的安排，行使自己的職權有意愿依據(jù)職位和組織的要求或轉(zhuǎn)變調(diào)整自己的行為方式，但效果不佳。67.5良精確理解自身、他人及組織的角色定位，并能夠選擇合適的行為方式正確理解自身職位的責權，到位不越位；并能主動敏捷地運用職權達到職位和組織目標對他人擔當?shù)慕巧姓_的生疏，對他人要求合理7.59優(yōu)深刻理解自身和他人的角色內(nèi)涵，行事兼顧原則性和敏捷性，游刃有余在擔當多種角色時，能夠精確理解各角色的內(nèi)涵；在不同角色間切換時，行事自然、適度，完全符合角色要求理解各

16、方對自己領導組織的期望，并據(jù)此精確設定和調(diào)整組織的行為深刻理解組織運行的規(guī)章，是組織文化的維系者和推動者910八、識人用人定義：識人用人是指了解他人的性格、品德、價值觀、習慣和力量等以猜測他人在特定環(huán)境下的行為模式，并依據(jù)人才的特點合理用法人才，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢。問題：當你在選拔挺直下屬時，你最看重哪些特質(zhì)？你會實行哪些步驟、用什么樣的方法去甄別和推斷他是否具備你所看重的特質(zhì)？請介紹一個你最成功或失敗的聘請案例，為什么會成功或失??？在你的工作經(jīng)受中哪個下屬你認為是最精彩的？為什么？他哪些方面還需要提高？你是如何用法他和培育他的？ 評分標準：級別定義分值差缺乏識人用人意識，更多地關注工作本身缺乏

17、人才鑒別力，不知該如何正確的生疏和評價他人，不關注他人的言行舉止，只能零散地談出一些大家都知道的特征在人員用法和配置上缺乏整體配置方面的考慮，憑個人閱歷和好惡，而非人員的特點和組織需要6中能做到人才的外在力量與工作要求的匹配，并為了實現(xiàn)這種匹配實行主動的措施了解下屬和同事的特長和短處，知道他們的內(nèi)心感受和行為取向，但在生疏的全面性、深刻性上有所欠缺在人員配置上能做到大致上的“人崗匹配”，比如學歷、經(jīng)受、性格等因此，但缺乏全面的生疏和長遠、全局的考慮67.5良能正確評價人才，能合理配置人才關注他人，情愿通過觀看、溝通等途徑了解他人的性格、價值觀、需求等能夠精確把握他人的喜好、需求，理解人們行為背

18、后的根源或打算因素，并據(jù)此實行具有針對性的激勵措施對同事和下屬的品性、價值觀和發(fā)展?jié)摿τ休^好推斷，并據(jù)此制定相應的用法方案7.59優(yōu)識人有穿透力，識人上能發(fā)掘人的潛力，用人上各盡所能、講究藝術對人性有很深的理解，看人有很強的穿透力，發(fā)掘潛在力量，能猜測他人在特定環(huán)境下的行為模式，并在工作中加以因勢利導用發(fā)展的眼完看人，依據(jù)他人力量的轉(zhuǎn)變適時調(diào)整用法策略用人有很高的藝術性，一方面能使各種人才適得其位，另一方面能考慮到全局利益，同時能在過程中對每個人以潛移默化的引導910九、團隊建設您所在的部門/分公司的氛圍和員工士氣怎么樣？假如不好的話，您認為主要緣由是什么，您準備如何轉(zhuǎn)變這種狀況？假如好的話，您都實行了哪些措施？在您所在的部門/分公司中，您認為推動或阻礙效率提升的因素有哪些？為什么？就人的因素而言，您是如何改進這一因素以提升效率的？有什么閱歷？讓別人接受你的新建議是一件困難的事。您的經(jīng)受中有沒有這樣的例子，其他團隊成員都反對你的想法，但依據(jù)你的分析和閱歷，你認為這個想法是正確的，所以你堅決推行，于是員工在工作中有很大的抵觸心情，從而導致效率不高？假如有的話，你當時是怎么做的？級別分值描述差0，6)缺乏團隊建設的意識，在團隊建設上接受不作為、順其自然的消極看法，所