預(yù)算管理-從企業(yè)戰(zhàn)略到規(guī)劃（第二版）第二章預(yù)算管理的思想與思路

1、預(yù)算管理從企業(yè)戰(zhàn)略到規(guī)劃 第二章 預(yù)算管理的思想與思路本章將在對我國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)不同的管理思想將導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生不同的經(jīng)濟(jì)后果，因此，企業(yè)首先應(yīng)吸收借鑒先進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理的經(jīng)驗，通過問卷調(diào)查了解其預(yù)算管理中存在的深層次問題，然后明確預(yù)算管理需要改進(jìn)的關(guān)鍵點。本章的主要內(nèi)容1.我國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與成因2.思想決定行動及其經(jīng)濟(jì)后果以李寧公司為例3.吸收借鑒先進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理經(jīng)驗GE公司的啟示4.預(yù)算管理方案設(shè)計的思路5.改進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理的建議第一節(jié) 我國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與成因一、當(dāng)前我國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀二、企業(yè)預(yù)算偏離的情況及其成因分析一、當(dāng)前我國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀我國企業(yè)在

2、預(yù)算執(zhí)行中仍然存在以下問題：（1）企業(yè)管理意識上對預(yù)算管理價值的認(rèn)識還有待于提高；（2）缺乏有效的工具和手段對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化，不利于發(fā)揮預(yù)算作用；（3）預(yù)算執(zhí)行過程缺乏監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，預(yù)算偏離度仍然較大；（4）年中的預(yù)算調(diào)整頻繁而隨意，缺乏對預(yù)算調(diào)整的分析和監(jiān)督；（5）績效考核與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不匹配，導(dǎo)致預(yù)算的約束力降低。二、企業(yè)預(yù)算偏離的情況及其成因分析（一）預(yù)算管理的基礎(chǔ)薄弱（二）預(yù)算剛性不夠（三）預(yù)算編制中的全員參與行為需要進(jìn)一步增強(qiáng)（四）預(yù)算編制方法需進(jìn)一步優(yōu)化二、企業(yè)預(yù)算偏離的情況及其成因分析（一）我國企業(yè)預(yù)算偏離的情況“偏離度”本是統(tǒng)計學(xué)范疇的專有名詞。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的解釋，偏離

3、度是指實際數(shù)據(jù)與目標(biāo)數(shù)據(jù)相差的絕對值所占目標(biāo)數(shù)據(jù)的比重。偏離度越大，說明該項目的預(yù)算與實際結(jié)果偏差越大，預(yù)算越不準(zhǔn)確。鑒于時間因素，先暫且以審核范圍內(nèi)的某市7家大型國資企業(yè)集團(tuán)為例分析其偏離度情況（略去公司名稱），這些單位涉及化工、機(jī)械、紡織、基礎(chǔ)設(shè)施、投資、環(huán)保等行業(yè)。某市國資委范圍內(nèi)的企業(yè)預(yù)算與實際執(zhí)行結(jié)果的偏離度情況如表2-1所示。項目A公司B公司C公司D公司E公司F公司G公司資產(chǎn)3.84-6.1-18.947.05-0.560.3018.44負(fù)債0.89-10.66-24.6715.58-3.372.6127.08營業(yè)總收入4.727.81.012.9935.29-3.7310.09主

4、營業(yè)務(wù)收入4.726.690.942.5732.35-3.397.78營業(yè)利潤12.321.95-115.5821.730.189.3306.4政府補(bǔ)助收入054.47327.11157.414.7819.75741.67利潤總額9.882.2272.522.270.6359.32321.75凈利潤16.250.7474.747.11-9.07104.15353.98表2-1XX年某市國資委范圍內(nèi)的企業(yè)預(yù)算與實際執(zhí)行結(jié)果的偏離度情況單位：%注：數(shù)據(jù)中正數(shù)代表增長的差異率，負(fù)數(shù)代表下降的差異率。（二）企業(yè)預(yù)算偏離度的實踐動因分析1.宏觀政策的變動對企業(yè)的投資走向及回報影響較大宏觀層面的產(chǎn)業(yè)政策、

5、財稅政策、貨幣政策、價格政策、外匯政策等直接影響到企業(yè)的投資趨向和投資回報，并直接導(dǎo)致企業(yè)的投資回報和經(jīng)濟(jì)效益的偏離。從7家代表性公司財務(wù)指標(biāo)變化情況凈資產(chǎn)收益率變動情況，可以明顯感受到股東回報率呈現(xiàn)下降的趨勢。其中有6家企業(yè)股東回報率預(yù)算低于同期的銀行貸款利率，說明企業(yè)效率需要進(jìn)一步提高（見表2-2）。表2-2XX年7家代表性公司凈資產(chǎn)收益率變動情況單位：%項目A公司B公司C公司D公司E公司F公司G公司上年實際13.923.858.586.270.840.140.44本年預(yù)算12.353.744.335.490.87-2.210.32同比增減-11.28-2.86-49.53-12.443.

6、57-1 678.57-27.272.企業(yè)缺乏核心競爭力核心競爭力最早由美國學(xué)者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里哈默爾（G.Hamel）兩位教授提出，國內(nèi)主流經(jīng)管教育也均對這一概念有不同程度的關(guān)注。通常認(rèn)為，核心競爭力是企業(yè)或個人相較于競爭對手而言所具備的競爭優(yōu)勢與核心能力的差異。在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力首先應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市場，它應(yīng)成為公司擴(kuò)大經(jīng)營的能力基礎(chǔ)。其次，核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價值貢獻(xiàn)巨大，它的貢獻(xiàn)在于實現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所復(fù)制和模仿的。

7、從目前對某市國資企業(yè)的審核來看，傳統(tǒng)行業(yè)在科技投入方面無論是在科技人員的數(shù)量還是經(jīng)費投入方面都呈現(xiàn)下降的趨勢，這直接導(dǎo)致企業(yè)目前和未來的核心競爭力不足。表2-3XX年7家代表性公司主營業(yè)務(wù)收入增長率的變動情況單位：%項目A公司B公司C公司D公司E公司F公司G公司上年實際3.246.743.780.852.083.6414.86本年預(yù)算1.327.84-0.550.5667.901.96702.84同比增減-59.2616.32-114.55-34.123164.42-46.154 629.74表2-4XX年7家代表性公司技術(shù)投入比情況表單位：%項目A公司B公司C公司D公司E公司F公司G公司上年

8、實際01.650.093.8800.460本年預(yù)算01.180.044.330.800.500同比增減-28.48-55.5611.608.703.部分企業(yè)對預(yù)算審批的關(guān)注超過對預(yù)算編制基礎(chǔ)和合理性的關(guān)注預(yù)算能否批準(zhǔn)主要取決于管理層對預(yù)算結(jié)果的滿意度。預(yù)算草案上報后，預(yù)算的審批就成為關(guān)鍵。預(yù)算審批是企業(yè)實施預(yù)算管理的核心內(nèi)容，大多數(shù)人認(rèn)為這是一個討價還價的爭論過程。實務(wù)中，大多數(shù)企業(yè)的管理層在審批預(yù)算草案時，多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)，只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會被批準(zhǔn)。這實際上是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)，不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求，其實滿意度的高低無

9、法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產(chǎn)生腐敗。為了使預(yù)算能真正起到細(xì)化戰(zhàn)略管理的作用，預(yù)算的審批應(yīng)注重預(yù)算草案的編制假設(shè)或編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，預(yù)算編制的內(nèi)容是否完整，預(yù)算指標(biāo)的計算方法或確定原則是否與企業(yè)預(yù)算制度規(guī)定的原則和方法吻合。也就是說，預(yù)算審批應(yīng)注重預(yù)算編制內(nèi)容、過程和方法的合理性，而不能只注重預(yù)算結(jié)果。4.不能及時分析發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏松或偏緊的問題“源流分析法”認(rèn)為，無法分析即無法衡量，無法衡量即無法控制，無法控制即無法監(jiān)督。目前企業(yè)的預(yù)算審核通常是在企業(yè)預(yù)算編制后的審核，然而在有限的時間內(nèi)，如何提升審核效率，促使企業(yè)編制出具有合理性的預(yù)算，才是一個至關(guān)重要的問題，需要研究出切實

10、可行的方法。管理是指根據(jù)一個系統(tǒng)所固有的客觀規(guī)律對該系統(tǒng)施加影響，從而使該系統(tǒng)呈現(xiàn)一種新狀態(tài)的過程。管理沒有定律，也沒有固定的方式，任何一項追求合理化的過程都是管理。管理的本質(zhì)是確切地知道要別人去做什么，并使他用最好的方法去做。照此目標(biāo)，目前我國企業(yè)的預(yù)算審核管理系統(tǒng)還存在很大的改進(jìn)空間。此外，不能將預(yù)算管理與業(yè)績考核掛鉤也是導(dǎo)致預(yù)算偏離度較大和預(yù)算有效性降低的重要原因之一。第二節(jié)思想決定行動及其經(jīng)濟(jì)后果以李寧公司為例喬圖斯認(rèn)為，戰(zhàn)略不僅在于知道做什么，更重要的是，要知道停下什么。彼得德魯克認(rèn)為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。本節(jié)選擇李寧公司進(jìn)行分

11、析的目的不在于對公司戰(zhàn)略的評判，而是分析作為一家優(yōu)秀企業(yè)在多變的市場環(huán)境中由于行業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略決策、客戶消費行為、互聯(lián)網(wǎng)以及團(tuán)隊變化對其經(jīng)營成果的重大影響，而未來很多企業(yè)都會遇到同樣的挑戰(zhàn)。我們的目的在于從中總結(jié)教訓(xùn)，并從李寧公司再轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略所取得的成效中獲得啟迪。本節(jié)內(nèi)容一、李寧公司簡介二、李寧公司的第一次品牌重塑戰(zhàn)略三、李寧公司再轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略四、案例啟示一、李寧公司簡介李寧公司是中國領(lǐng)先的體育品牌企業(yè)之一，擁有品牌營銷、研發(fā)、設(shè)計、制造、經(jīng)銷及零售能力。公司成立于1990年，經(jīng)過20多年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領(lǐng)先的運動品牌公司。李寧公司采取多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展策略，除擁有核心李寧品牌（LI-

12、NING），還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心動品牌（Z-DO）。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)六年保持大幅增長，2009年總營業(yè)收入更是達(dá)到83.87億元人民幣。2010年7月，李寧公司進(jìn)行品牌重塑，然而，該戰(zhàn)略并不成功，導(dǎo)致公司產(chǎn)生巨額虧損。2015年李寧回歸公司，開始了再轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并重使公司走向盈利，這引起了人們對李寧公司及其體育用品行業(yè)的關(guān)注（表2-5）。表2-5 李寧公司的盈利情況表 單位：萬元201720162015201420132012201120102009營業(yè)額887,391.2801,

13、529.3 708,949.5 672,760.1 582,411.0 673,891.1 892,852.6 947,852.7 838,691.0 毛 利471,648.3370,522.8 319,265.9 300,350.9 259,397.6 254,993.4 411,451.3 448,159.9 396,986.4 年內(nèi)溢利50,030.570,086.9 6,160.5 (74,350.4)(35,939.1)(195,539.9)41,096.9 113,213.6 96,933.1 資料來源：李寧公司2009-2017年度報告東方財富網(wǎng)二、李寧公司的第一次品牌重塑戰(zhàn)略（

14、一）市場地位受到挑戰(zhàn) 1993年，李寧公司開始贏利，年營業(yè)額以近100%的速度增長。1997年，李寧淡出人們的視線。2009年，李寧公司實現(xiàn)了一個夢想般的目標(biāo)：在中國市場銷售額超過阿迪達(dá)斯，距另一個世界級巨頭耐克也只有一步之遙。2010年7月，李寧公司提出品牌重塑計劃，不僅啟用了新的品牌標(biāo)識，沿用多年的品牌口號也從“一切皆有可能”變?yōu)椤白尭淖儼l(fā)生”。同時，李寧公司也希望以此為契機(jī)開始進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 以吸引年輕的消費族群并拉近與國際品牌之間的距離。然而，該戰(zhàn)略并不成功。作為曾經(jīng)盈利能力強(qiáng)、前景光明的體育品牌，發(fā)展如此壯大的李寧公司卻遭遇了嚴(yán)重危機(jī)。李寧公司開始了一系列的“修補(bǔ)”舉措。但更大的危機(jī)

15、接踵而至：業(yè)績下跌、庫存過高、利潤急降、門店大量關(guān)閉等負(fù)面新聞不斷，首席運營官、首席市場官、樂途事業(yè)部總經(jīng)理、電子商務(wù)部總監(jiān)等高管紛紛離職公司市值也較高峰時期跌去了大半，并被安踏超過。盡管2012年后李寧公司采取多項應(yīng)對策略，但依然不能止虧，2014年虧損達(dá)到7.44億元。二、李寧公司的第一次品牌重塑戰(zhàn)略（二）股價表現(xiàn)深受盈利的拖累影響公司股價的因素是多方面的，但最基本的因素是公司的盈利能力。圖2-1是李寧公司的股價走勢K線圖，從圖中可以清晰地看到，公司股價自2010年后一路下降，由2010年5月前后的31.95元下降到2015年11月的3元左右，說明李寧公司的盈利情況對股價產(chǎn)生了重要影響，不

16、僅影響到公司市值，也影響到了股東的投資回報和財富增長。圖2-1李寧公司股票價格走勢（三）李寧公司基于戰(zhàn)略的虧損原因分析1.行業(yè)影響因素2.公司戰(zhàn)略的影響3.目標(biāo)客戶定位的影響4.競爭對手的影響5.擴(kuò)張慣性的影響6.產(chǎn)品差異化小三、李寧公司再轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（一）再轉(zhuǎn)型的路徑（二）再轉(zhuǎn)型下的業(yè)績表現(xiàn)（一）再轉(zhuǎn)型的路徑1.通過公司文化引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展2.調(diào)整公司戰(zhàn)略3.與京東合作4.出售股權(quán)5.加強(qiáng)存貨和應(yīng)收賬款管理（二）再轉(zhuǎn)型下的業(yè)績表現(xiàn)1.營業(yè)收入和凈利潤情況2016年李寧公司的財報顯示，截至2016年12月31日，李寧計提存貨撥備為4.13億元，而2015年末的數(shù)據(jù)為1.69億元。在存貨撥備增加的前提下

17、，李寧公司實現(xiàn)營業(yè)收入80.15億元，同比增長13.06%；凈利潤7.01億元，其中包括出售紅雙喜10%股權(quán)的凈收益3.13億元。2017年全年收入 88.74億元，同比增長11%；凈利潤上升56%至5.15億元。（二）再轉(zhuǎn)型下的業(yè)績表現(xiàn)2.主要財務(wù)指標(biāo)的變化表2-7 李寧公司主要財務(wù)指標(biāo)報表日期201720162015201420132012201120102009每股盈利：基本（分人民幣）21.4729.030.66-49.97-29.91-187.9627.94105.8490.75攤?。ǚ秩嗣駧牛?0.8728.950.66-49.97-29.91-187.9627.79104.398

18、9.61盈利能力比率：毛利率（%）47.146.24544.644.537.847.347.347.3權(quán)益持有人應(yīng)占權(quán)益回報率（%）11.417.90.6-33.7-18.2-77.88.636.741.3資產(chǎn)效率：平均存貨周轉(zhuǎn)期（天）808210010910490725253平均應(yīng)收貿(mào)易款項周轉(zhuǎn)期（天）526469718997635247平均應(yīng)付貿(mào)易款項周轉(zhuǎn)期（天）83879384104112917170資產(chǎn)比率：負(fù)債對權(quán)益比率（%）44.3%69.7109.7198.3116.4261.586.789.194.1有息負(fù)債對權(quán)益比率（%）-19.240.586.439.4130.813.59

19、.39.7每股資產(chǎn)凈值（分人民幣）234.65200.56180.91151.34211.4172.03350.92339.04273.92資料來源：根據(jù)李寧公司當(dāng)年年報公告數(shù)據(jù)（財務(wù)摘要和財務(wù)回顧）整理.四、案例啟示第一，要重視企業(yè)文化對公司的引領(lǐng)作用。第二，要深刻認(rèn)識公司戰(zhàn)略對其業(yè)績和股價的影響作用。第三，一旦戰(zhàn)略決策失誤，要分析其原因，并尋找解決問題 路徑；對于虧損項目，不要輕易選擇放棄。第四，要根據(jù)公司的財務(wù)狀況和資源解決融資問題。第五，在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，分析各種產(chǎn)品的發(fā)展前景、合理分 配資金，并通過事先規(guī)劃，做好預(yù)算等各種安排。此外，李寧公司在創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計、提高品牌內(nèi)涵、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理

20、、創(chuàng)造靈活的訂貨方式方面也需要研討和提升。第三節(jié) 吸收借鑒先進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理的經(jīng)驗GE的啟示一、公司簡介二、GE的預(yù)算管理思路一、公司簡介通用電氣公司（General Electric Company，GE）是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造以及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司。美國GE是一家多元化的科技、媒體和金融服務(wù)公司，致力于為客戶解決世界上最棘手的問題。GE的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)、醫(yī)療成像、媒體、塑料產(chǎn)品以及水處理技術(shù)，客戶遍及全球100多個國家，擁有30多萬員工。GE的歷史可追溯到托馬斯愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司

21、和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍留在股票市場指數(shù)榜上的公司。從1981年入主通用電氣以來，杰克韋爾奇在短短20年里，將一個彌漫著官僚主義氣息的公司打造成了一個充滿朝氣、富有生機(jī)的企業(yè)巨人。因為他的存在，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到4 500億美元，排名也從原來的世界第十位提升至第二位。他所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、全球化和電子商務(wù)理念，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。這位銳意改革的管理奇才還開創(chuàng)了一種獨特的企業(yè)哲學(xué)和運營系統(tǒng)，該系統(tǒng)依靠一種“無邊界”的管理模式，一種對員工的熱情關(guān)注以及平等的、非正式的溝通

22、風(fēng)格，幫助多元化的商業(yè)帝國擺脫了成熟企業(yè)的痼疾“金字塔式”的官僚體制，走上靈活主動、不拘一格的道路。在全球競爭激烈的市場中，只有領(lǐng)先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。保持市場占有率第一或是第二的原則是韋爾奇心中最具威力的經(jīng)營管理理念。二、GE的預(yù)算管理思路（一）預(yù)算管理的程序（二）做好行業(yè)競爭分析（三）要關(guān)注預(yù)算中常見的錯誤（四）預(yù)算目標(biāo)的確定（五）預(yù)算考評與分析（六）GE預(yù)算管理思路體現(xiàn)的管理思想（一）預(yù)算管理的程序圖2-4GE三年預(yù)算戰(zhàn)略的基本流程圖2-5新產(chǎn)品生命周期（二）做好行業(yè)競爭分析GE在競爭分析方面主要考慮的是

23、：（1）過去三年你的競爭對手做了什么；（2）同一時期你做了什么；（3）他們今后可能會怎樣打擊你；（4）你計劃怎樣來反擊。（三）要關(guān)注預(yù)算中常見的錯誤這些常見錯誤包括：（1）用一個簡單的增長率來確定未來的目標(biāo)，缺乏市場分析和競爭分析的依據(jù)；（2）過于樂觀，對資源的有限性、環(huán)境的多變性估計不足；（3）什么都想干，缺乏重點，最后能落實的很少；（4）不愿意花充分的時間來準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃只重視低頭拉車，不重視抬頭看路。（四）預(yù)算目標(biāo)的確定GE在設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時，包含兩個層次的目標(biāo)，一個是保證目標(biāo)，一個是奮斗目標(biāo)。第一個是必須完成的，第二個是相對第一個目標(biāo)有所提高的目標(biāo)，即被稱為奮斗目標(biāo)（Stretch，參見表

24、2-8）?！癝tretch”常常是一種機(jī)會，一些有潛力的領(lǐng)導(dǎo)得以證明自己和團(tuán)隊的能力，平衡承諾與挑戰(zhàn)。Stretch 的結(jié)果是不但提高公司業(yè)績，而且促進(jìn)員工職業(yè)道路的發(fā)展。表2-8GE的預(yù)算管理目標(biāo)分類衡量指標(biāo)保證目標(biāo)奮斗目標(biāo)Session目標(biāo)去年同期業(yè)績增長百分比指標(biāo)1指標(biāo)2（五）預(yù)算考評與分析圖2-6GE公司預(yù)算考核與分析圖（六）GE預(yù)算管理思路體現(xiàn)的思想第一，要充分進(jìn)行戰(zhàn)略分析，并將企業(yè)的戰(zhàn)略付諸經(jīng)營規(guī)劃，最終落實到預(yù)算。第二，要明確財務(wù)分析的重要性，重視對公司自身和同業(yè)財務(wù)狀況的分析。第三，要關(guān)注比較本公司與同業(yè)間的發(fā)展戰(zhàn)略。第四，要在戰(zhàn)略分析與財務(wù)分析的基礎(chǔ)上制訂經(jīng)營決策方案。第五，

25、要根據(jù)預(yù)算完成情況分別進(jìn)行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)分析，并關(guān)注對標(biāo)桿企業(yè)的分析，以做好戰(zhàn)術(shù)管理。第四節(jié) 預(yù)算管理方案設(shè)計一、預(yù)算方案形成的思路與步驟二、預(yù)算方案設(shè)計的起點問卷調(diào)查一、預(yù)算方案形成的思路與步驟（一）預(yù)算方案形成的總體思路（二）預(yù)算方案形成的步驟1.預(yù)算方案形成的依據(jù)（1）了解政策性要求 包括國務(wù)院企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例、財政部關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見以及國資委關(guān)于預(yù)算管理的相關(guān)規(guī)定和要求等文件精神。（2）了解單一企業(yè)或集團(tuán)公司總部的管理制度 如企業(yè)或集團(tuán)總部關(guān)于經(jīng)營文化、發(fā)展戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、風(fēng)險控制、業(yè)績考評等的制度和導(dǎo)向要求。（3）進(jìn)行問卷調(diào)查 調(diào)查資料包括對某企業(yè)或集團(tuán)

26、及其下屬企業(yè)的調(diào)查、訪談資料。充分吸收企業(yè)或集團(tuán)公司近年來在內(nèi)部管理、業(yè)績考核上的合理成分。（4）完善理論依據(jù) 預(yù)算編制需要充分吸收公司戰(zhàn)略、價值管理、財務(wù)管理、管理會計、組織制度、信息系統(tǒng)等實用、前沿的理論成果，以豐富預(yù)算管理思維。（5）吸收借鑒同類企業(yè)在預(yù)算管理制度建設(shè)方面的經(jīng)驗。2.基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作（1）明確預(yù)算單位現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)、職能部門、各部門業(yè)務(wù)范圍以及投資關(guān)系。（2）利用預(yù)算單位的財務(wù)和預(yù)算管理數(shù)據(jù)進(jìn)行分析工作，以便為新的預(yù)算管理提供依據(jù)。（3）利用問卷調(diào)查了解預(yù)算單位目前經(jīng)營管理中的優(yōu)勢與問題，以便評價公司實施預(yù)算管理的必要性及管理重點。（4）根據(jù)預(yù)算單位發(fā)展戰(zhàn)略，制訂與公司和部門發(fā)展相適應(yīng)的規(guī)劃與預(yù)算管理方案。（二）預(yù)算方案形成的步驟步驟一：1.首先明確預(yù)算管理的重要性。2.對公司現(xiàn)有預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析評價。3.對公司自身和同業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行分析評價。4.對公司按部門和個人進(jìn)行問卷調(diào)查。5.分析比較本公司與同業(yè)間的發(fā)展戰(zhàn)略。6.在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上設(shè)