工程經(jīng)營管理學習總結(jié)

1、工程經(jīng)營管理學習總結(jié)【篇一：建設(shè)工程項目管理學習感受】項目管理學習感受姓名：史小崗班級：工程碩士學號： 20111200237項目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。1 、項目組成立成立項目組是項目能否成功的第一要素，沒有項目組，項目管理就無從談起。成立項目組一般包括以下幾個方面：項目背景，目標，領(lǐng)導組，執(zhí)行組，時間表等。項目組背景與目標比較容易確定，但是領(lǐng)導組與執(zhí)行組的成立，就要考驗項目組的智慧了。第一，項目領(lǐng)導組組長是誰，一般情況下，

2、大項目，都會找一個職位高權(quán)力重的人擔當組長，但是，這樣的人一般事情比較多，外地出差時間長，很難真正參與到項目運作當中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下節(jié)奏。所以，可以讓此人進行全面授權(quán)，找一個職位稍微低，但是能夠全身參與到項目其中的人擔當協(xié)助人。第二，項目執(zhí)行組的人員安排，涉及到幾個部門，就安排幾個部門負責人。這里要知道，雖然是部門負責人負責項目組執(zhí)行，但實際中，往往是部門負責人安排部門其中一個人去參與其中，所以，安排這個人的工作情況，需及時通報部門負責人，如果不行，則需要及時換人。、注意企業(yè)風向一個項目組的存在與工作目標不僅僅是一個項目是否完工，還可能是公司重點工作是否發(fā)生變更，也

3、就是公司“風向 ”變了。候，你也要注意了，項目組是否要停止了。項目組的工作重點也不是一成不變的，某一個階段需要做哪些工作，哪些工作是重點，哪些工作已經(jīng)過時，項目負責人必須有高度敏感。、項目規(guī)劃與激勵一般來說，項目組成立的時候，也會對項目進行規(guī)劃與激勵。項目組規(guī)劃包括時間內(nèi)容規(guī)劃，項目分工，項目制度等。一旦項目啟動，項目就進入到運作當中，通知什么時間發(fā)文，物料什么時候到位，工作例會什么時間開始，市場部該做什么，渠道部該做什么，這些都要明確。項目激勵不能少，許多企業(yè)管理者認為，項目組是公司安排的，不需要什么激勵。但我不認同這個觀點，項目畢竟是員工“額外 ”的工作，必須有激勵來刺激。我認為：項目組以

4、正激勵為主，小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹慎使用負激勵。有時候來看，部分部門負責人參與不多，他只是安排下屬員工參與項目組，這個時候需要不需要激勵？我認為需要，因為他畢竟是項目參與者的上司，他的態(tài)度決定了下屬參與的程度，因此，必須進行激勵。4、嚴格督促人天生都是有惰性的，能拖的就拖，這個時候，就必須要嚴格督促。我認為：沒有督促就沒有成果。督促不僅僅是直接面對面要求他人做事情，可以有多種方式。比如：項目例會、郵件群發(fā)、進度通報等。項目組負責人要學會一些“向上管理”的工具，比如郵件，比如工作聯(lián)絡(luò)函等，工作提醒等。項目負責人搞不定的事情，可能高層看到你的工作提醒，一個電話就安排落實了，所以，這些工

5、具務(wù)必學會使用。項目組中總會有些人勤快一點，有些人懶惰一些，這個時候就要獎勵積極者，督促后進者?？梢杂秒A段例會進行獎勵通報，哪些人做得好就應(yīng)該及時獲得獎勵。、勤于溝通勤于溝通、敢于溝通，不僅僅是對上，還是對下，都是需要的。首先是對上，一定要與項目領(lǐng)導組組長做好溝通，大膽溝通，勤于匯報工作，特別是在項目初期，高層領(lǐng)導不了解你，不知道你是否能夠勝任，因此，對你也會有所顧忌，怕你不能承擔，這個時候，你要勇于表達自己，表明你的立場：我能。項目進入正常軌道后，溝通不能少，必須讓領(lǐng)導及時知道項目進度，他們心中有底。對下溝通，要大膽“騷擾 ”別人，除了督促、要求別人做事情，也要找時機拉拉家常，談?wù)勑闹悺Ｈ?/p>

6、果項目基金允許的話，可以項目組一起吃個飯，開展體育活動等，來加強溝通。、工作魅力最后一點，也是我認為很重要的一點，憑什么讓相同級別的同事替你做事。我認為，不僅僅是項目組賦予你獎罰的權(quán)利，更多的是你個人的工作魅力能夠感染他們。項目組負責人一定要做到身先士卒，速度、作風、專業(yè)，一樣都不能少。自己必須做得好，做得正，比別人更專業(yè)，更投入，你才可能去感動對方，去激勵對方。項目管理工作內(nèi)容、對項目進行前期調(diào)查、收集整理相關(guān)資料，制定初步的項目可行性研究報告，為決策層提供建議。協(xié)同配合制定和申報立項報告材料。、對項目進行分析和需求策劃。、對項目的組成部分或模塊進行完整系統(tǒng)設(shè)計。、制定項目目標及項目計劃、項

7、目進度表。、制定項目執(zhí)行和控制的基本計劃。、建立項目管理的信息系統(tǒng)?！酒汗こ坦芾砼嘤栃牡谩抗こ坦芾砼嘤栃牡?011 年 10 月 31 日 11 月 4 日。在公司領(lǐng)導的信任、安排下。我很榮幸的參加了貴州省第三批干部自主選學工程管理二期專題培訓。通過這次培訓讓我充分認識工程管理的重要性和必要性，有效的提高了自我的理論水平和規(guī)范管理水平；進一步增強了自己戰(zhàn)勝困難，搞好工作的信心和決心。通過這次培訓，我不但學到了許多有用的理論知識，也讓我認識了一批新朋友。我們除了學習，在課余大家還相互結(jié)合各自的工作經(jīng)歷交流了一些看法和想法，從而加深了對工程管理的理解，同時也加深了我們彼此之間的友情。這次培訓涉

8、及到工程的每個分項工作都有專家進行專門的講課。這些專家和老師經(jīng)驗豐富，利用通俗易懂的語言講解理論知識，將古板的教學內(nèi)容融匯于現(xiàn)實中，激發(fā)了大家的創(chuàng)造性思維。而且他們都將自己多年來在工作實踐中積累的研究案例以及施工經(jīng)驗，與工程管理實踐技術(shù)相結(jié)合，毫不保留的傳授給各位學員，開闊了大家的視野；并借助幻燈片、寫字板等授課工具進一步深化了培訓內(nèi)容，培訓達到了預期的目的。各位學員抓好這次難得的機會，認真學習，充分認識到科學的工程項目管理是完成工程的關(guān)鍵。通過這次培訓我得到了一下心得：、對工程管理有了更明確、清晰的概念。學習之前，對工程項目管理的理解處于一知半解的狀態(tài)；對工程項目管理的內(nèi)容理解比較模糊；對工

9、程項目管理工具認識比較零散，缺乏系統(tǒng)的認知，通過專家的講授，對工程項目管理有了系統(tǒng)的了解。、明確了工程項目管理不只是工程管理的必然手段，更可以運用于所用的工作管理當中。學習之前，提到工程項目管理，聯(lián)想到的就是工程項目的管理，比如說建筑工程、管理工程等。但通過專家的講授，進一步知道了日常工作均可以引入項目管理的方法。、更清楚的認識到文化差異對管理的影響。張志平教授出生于臺灣，臺灣大學畢業(yè)后留學美國，取得博士學位后一直留在美國工作和生活至今。所以他對中西方文化差異及兩種不同文化下所產(chǎn)生的思維模式與管理方法的差別講解得生動透切。聽了他得講解后，認識到在管理上如何結(jié)合地方文化來改變管理方式令人深思。、

10、工程項目管理要素（時間、范圍、成本、質(zhì)量）使任務(wù)變得更清晰明了，一項任務(wù)如何在執(zhí)行前明確四要素，將決定此任務(wù)執(zhí)行的最終效果。在以后的工作中，必將四要素貫穿于任務(wù)的始終。、通過學習，對以后的工作幫助甚大，加強了對工程項目管理的整體思路。尤其是對工程項目管理工具有了進一步的理解與應(yīng)用能力，將嘗試運用于以后的管理工作。培訓 ,是我們在工作生活中不斷提高自身綜合素質(zhì)的過程。在當今社會高速發(fā)展的情況下，我們必須不斷的學習先進的知識，只有把自己的電充足了才不會被社會所淘汰。五天的培訓，檢驗了自己的諸多不足，認識到加強自我學習的重要性。學習先進的知識并使之用于工作實踐中，是不斷提高我們工作效率的最佳途徑。通

11、過這次學習，自己對工程項目管理又有了新的認識。我會將這些理論知識運用到實際工作中去，以提高工程項目管理的水平。提高工程質(zhì)量，降低工程項目的成本，降低工程項目的風險，最終提高企業(yè)的效益，以報答公司領(lǐng)導對自己的信任。在今后的工作中我必須堅持學習，不斷提高自我的工作能力，出色的完成領(lǐng)導交代的各項工作任務(wù)，為公司的不斷做強做大奉獻出自己的一份力量。2011 年 11 月 7 日何興剛【篇三：epc 總承包項目經(jīng)營管理培訓總結(jié)】epc 總承包項目經(jīng)營管理培訓總結(jié)epc （工程總承包項目）是近年來國際工程管理實踐中廣受青睞的承包方式，它是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔項目設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、運行

12、服務(wù)等工作，對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，對工程一體化的要求很高。epc 是建立在成本款項已定，效益目標已定，工期已定前提條件下的有條件承包，如何加強總承包工程的財務(wù)管理和風險控制，實現(xiàn)項目利潤最大化，則是擺在所有總承包企業(yè)面前的一個重大問題。2012 年 6 月，在領(lǐng)導的關(guān)心和同事們的支持下，我參加了邁道國際組織的epc 總承包項目經(jīng)營管理實務(wù)與工程項目經(jīng)驗交流會培訓課程。通過一天半的學習交流，讓我們受益非淺。課程的講師姓孫，是一名老工程師了。他語言風趣，知識淵博，言簡意賅，一口濃重的鐵嶺話讓我情不自禁的想起了趙本山。他走南闖北，踏遍亞非，干了二十多年的工程項目管理，雖然已不再

13、年輕，但講起課來仍激情四溢，不時贏得我們熱烈的掌聲。孫老師向我們介紹了他二十多年項目管理生涯中令人印象深刻的多個case ，對我來說是有種醍醐灌頂?shù)母杏X。畢竟財務(wù)人員跟經(jīng)驗豐富的老工程面對面展開深入交流的機會還是非常難得。epc 總承包項目的工程公司自身通常不擁有施工隊伍，工程總承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工計劃、協(xié)調(diào)業(yè)主和分包商之間的關(guān)系、控制施工質(zhì)量、進度、安全和費用。由此可見，epc 總承包項目管理工作也是非常復雜的，尤其是財務(wù)管理，其涉及很多方面和部門，在給財務(wù)管理過程中不僅要財務(wù)部門做好分內(nèi)的工作，而且還需要其他部門的相互配合。通過培訓使我對epc 合同的簽訂

14、、執(zhí)行及結(jié)算中的財務(wù)管理重點問題及規(guī)避方式都有了自己的一些看法epc 合同簽訂時期的財務(wù)管理、 預算管理制定預算管理已經(jīng)得到了廣大企業(yè)的廣泛運用。針對epc 項目而言，由于建設(shè)周期長、資金數(shù)額大等，通常需要進行項目融資。為了能夠清楚地了解項目的整體財務(wù)狀況，首先從財務(wù)的角度去計量各項經(jīng)營數(shù)據(jù)，在epc 項目實施的初期做好預算管理工作。預算工作主要包括：（ 1 ）項目啟動時所需的融資成本。能否從國有大銀行或政策性銀行手中取得支持，拿到利率較低的優(yōu)惠買/賣方信貸往往是使整個合同報價具有競爭力的關(guān)鍵。因此合理測算融資所需費用是項目成本控制的先決條件。（2）分包合同付款總預算。實際工作中，付款時間與合

15、同規(guī)定時間往往有差距，各期確認的成本金額也與約定有一定的差距，因此在編制預算時，應(yīng)將二者分開編制。（3）費用總預算。費用就是指與工程相關(guān)的一切直接及間接費用，包括辦公費用、勞務(wù)費用、財務(wù)費用、禮品費、接團費、差旅費等。（4）收入總預算。隨著項目的實際運行，預算收入與實際收入也存在一定的差距，因此，應(yīng)該將二者分開進行編制。（5）資金收支總預算。資金的管理對于 epc 項目來說是非常重要的。資金收支總預算所需的數(shù)據(jù)主要從成本總預算、費用總預算和收入總預算中取得，它能夠幫助財務(wù)人員及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)問題。編制預算需要將各項數(shù)據(jù)分配到各個月末，按年度來進行匯總，并且編制好的預算可以根據(jù)項目的實際需求而進行相

16、應(yīng)的變動。、納稅籌劃管理財務(wù)人員應(yīng)參與總包、分包合同簽訂的全過程，重視稅務(wù)籌劃，使總包合同與分包合同計稅口徑一致，降低稅收風險。相關(guān)部門要做好合同評審工作，確定設(shè)備分包、建安分包以及項目管理費的大概金額及比例。以便在簽訂總承包合同時，合理分配增值稅和建安發(fā)票的開票金額，進行出口退稅申請或?qū)υ鲋刀愡M行抵扣。出口退稅返還可增加公司利潤及改善公司現(xiàn)金流狀況，因此在總合同金額一定的情況下，需要進行稅務(wù)籌劃避免重復計稅或稅負處罰，因此應(yīng)強化在前期合同簽訂過程中的納稅籌劃。、加強合同簽約審核總包方在簽訂合同時，容易采用以前的合同范本，只對金額等關(guān)鍵部分做修改。實際上，每個總承包合同對應(yīng)的業(yè)主、工作范圍、項

17、目風險都可能不同。即使是與以前項目類似的總承包合同，我們也應(yīng)根據(jù)本工程實際情況逐字逐句斟酌，除了工程方面的專業(yè)條款外，財務(wù)人員首先應(yīng)注意總承包履約保證金的數(shù)量，它的多少直接影響到總包方的資金支付能力。若涉及到聯(lián)合體共同投標，則還要注明聯(lián)合體之間提供履約保證金等經(jīng)濟義務(wù)的承擔比例。其次應(yīng)在合同中明確工程款項的支付時間、比例或具體金額、違約索賠的時間及方法，以及業(yè)主因承擔違約、賠償責任時賠償金的計算方式。最后，在簽訂分包合同時，要根據(jù)總承包合同中的相應(yīng)條款對等下移，如收取一定數(shù)量的履約保證金，視工程情況要求分包單位墊付部分資金，或?qū)懨鞣职M度款支付與業(yè)主的資金到位情況同步，進行背靠背支付等。這樣就

18、可以分解總包方資金壓力，轉(zhuǎn)移部分財務(wù)風險。epc 合同執(zhí)行過程的財務(wù)管理1 、強化資金控制、確保工程進度在執(zhí)行 epc 合同的過程中，財務(wù)管理的核心是資金管理，工程中人、力、物的運轉(zhuǎn)最終都歸集到財務(wù)的資金運轉(zhuǎn)中來。因此，總承包方的財務(wù)人員要做好工程資金的預算、工程資金的平衡、資金使用過 程的控制與監(jiān)督以及對資金使用效果的考核等等。要安排好每一筆 資金的支付，把資金計劃與工程進度報表有機地結(jié)合起來。項目經(jīng) 理也要對項目的收付款情況清楚掌握，并相應(yīng)提出合理的付款計劃。財務(wù)人員要協(xié)調(diào)好各項目之間的資金安排，確保每個項目都能順利 進展。、 及時回籠資金，減少壞賬損失 epc 總承包項目資金的主要來源就是業(yè)主方支付的工程款，總承包 方要將各種款項及早的收取。在實際工作中，按照合同約定總承包 商要及時地向業(yè)主方提供工程進度月報表等資料，確保二者保持良 好的溝通，從而取得業(yè)主方及時支付的工程款，進而使項目資金壓 力得以減少。財務(wù)人員應(yīng)每月編制各項目臺賬，動態(tài)掌握項目資金 收回情況。需要回收的資金不僅包括業(yè)主承諾的工程建設(shè)資金，還 要包括投標及履約保函的及時撤銷，減少保函費用的支出及存放在 銀行的保證金的占用。通過對收款風險進行適時監(jiān)控，提醒和催促 項目經(jīng)理抓緊催收，可以避免資金回籠不及時導致的總包資金緊張