項目管理知識點課件

1、三大目標的關系(費用、工期、質(zhì)量）三者共同構(gòu)成項目管理的目標系統(tǒng)，互相聯(lián)系，互相影響，加快速度，可能引起質(zhì)量費用的變化；提高質(zhì)量標準（或嚴格控制質(zhì)量），可能增加費用，延緩進度；減少投資，可能影響質(zhì)量和進度。通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量。三個目標在項目的策劃、設計、計劃過程中經(jīng)歷由總體到具體，由概念到實施、由簡單到詳細的過程。必須保證三者的關系的均衡性、合理性，不能片面的強調(diào)某一方面。（圖1-2的A點）實踐中，大多數(shù)工程項目往往考慮A點附近，即費用經(jīng)濟且可接受，實施時間較短，質(zhì)量又能達到要求的標準。項目全壽命周期有建設意圖項目決策階段編制項目建議書編制可行性研

2、究報告項目立項項目實施階段設計準備階段編制設計任務書設計階段初步設計技術設計施工圖設計施工施工階段動用前準備階段竣工驗收保修期項目正式動用項目使用階段項目拆除全壽命管理(LCM)1.3 工程項目建設程序1.4 工程項目管理的各參與方及其管理職能供貨方的項目管理設計方的項目管理業(yè)主方的項目管理施工方的項目管理工 程項 目一個項目的項目管理系統(tǒng)業(yè)主方項目管理的階段及任務可行性研究設計準備階段 設計階段施工階段動用前準備階段保修期結(jié)束組織工作合同工作進度控制、質(zhì)量控制、費用控制安全管理信息管理五大職能：決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制設計方項目管理的主要任務設計準備階段 參與設計方案競標；設計談判簽約；

3、研究設計思路、提出勘察任務初步設計階段 方案設計；編制初步設計文件技術設計階段施工圖設計 建筑、結(jié)構(gòu)、設備的設計；專業(yè)設計的協(xié)調(diào)施工階段的設計工作 圖紙會審、技術交底、答疑等費用控制：施工成本控制進度控制：施工工期控制質(zhì)量控制：施工質(zhì)量控制施工方的PMCPM施工方的項目管理費用控制：供貨成本控制進度控制：供貨工期控制質(zhì)量控制：供貨質(zhì)量控制供貨方的PMSPM供貨方項目管理的目標費用目標進度目標質(zhì)量目標安全文明 業(yè)主方 項目管理項目總投資動用時間項目質(zhì)量功能標準安全文明監(jiān)管 設計方 項目管理限額設計設計成本合同規(guī)定出圖進度設計質(zhì)量設計安全 施工方 項目管理施工成本合同規(guī)定竣工時間施工質(zhì)量安全文明施

4、工 供貨方 項目管理供貨成本合同規(guī)定供貨時間產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品安全政府對工程項目的管理建設用地管理建設規(guī)劃管理環(huán)境保護管理建筑防火管理建筑防災（防震、防洪等）管理有關技術標準、技術規(guī)范執(zhí)行情況的審核建設程序管理施工中的安全、衛(wèi)生管理建成后的使用許可管理日本策劃家和田創(chuàng)認為：策劃是通過實踐活動獲取更佳效果的智慧，它是一種智慧創(chuàng)造行為。美國哈佛企業(yè)管理叢書認為：策劃是一種程序，“在本質(zhì)上是一種運用腦力的理性行為”。策劃的含義總結(jié)：策化可以作為一種對未來實物的籌劃、謀劃， 策化是一種程序，其本質(zhì)是一種運用腦力的行為。工程項目前期策劃階段 2.1 項目前期策劃工作 工程項目策劃是把工程項目建設意圖轉(zhuǎn)換成定義

5、明確、系統(tǒng)清晰、目標具體且富有策略性運作思路的高智力系統(tǒng)活動。工程項目前期策劃的含義 項目構(gòu)思到項目批準正式立項 前期策劃階段工程項目前期策劃階段項目建議書可行性研究批準立項設計任務書設計 施工交付使用idea前期策劃階段2.1.2 項目前期策化過程 從項目最初構(gòu)思方案的產(chǎn)生到最終構(gòu)思方案形成的過程，即項目的產(chǎn)生、項目目標系統(tǒng)設計、項目定義并提出項目建議書的全過程。2.1.3 項目前期策劃應注意的問題在整個過程中必須不斷地進行環(huán)境調(diào)查，并對環(huán)境發(fā) 展趨向進行合理的預測。在整個過程中有一個多重反饋的過程，要不斷地進行 調(diào)整、修改、優(yōu)化，甚至放棄原定的構(gòu)思、目標或方 案。在項目前期策劃過程中階段決

6、策是非常重要的。在整 個過程中必須設置幾個決策點，對階段工作結(jié)果進行 分析、選擇。不平衡報價法 是在總價基本確定的前提下，如何調(diào)整內(nèi)部各個子項的報價，以期既不影響總報價，又在中標后投標人能盡早收回墊資于工程中的資金和獲取較好的經(jīng)濟效益。通常不平衡報價的形式1、對能早期結(jié)帳收回工程款的項目（如土石方、基礎等）的單價可報以較高價，以利資金周轉(zhuǎn)；對后期項目（如裝飾等）單價可適當降低。2、估計今后工程量可能增加的項目，其單價可提高，而工程量可能減少的項目，其單價可降低。 但上述兩點要統(tǒng)籌考慮。對工程量有錯誤的早期工程，如不可能完成工程表中的數(shù)量，則不能盲目抬高單價，需要具體分析后再確定。3、圖紙中不明

7、確或有錯誤，估計修改后工程量要增加的，其單價可提高；而工程內(nèi)容不明確的，其單價可降低4、沒有工程量只填報單價的項目，其單價宜高。這樣，既不影響總的報價，又可多獲利。5、對于暫定項目，其實施工可能性大的項目，價格可定高價；估計工程不一定實施的，可定低價。施工投標文件的編制多方案報價法對于一些招標文件，如果發(fā)現(xiàn)工程范圍不很明確，條款不清楚或很不公正，或技術要求過于苛刻時，則要在充分考慮估計投標風險的基礎上，按多方案報價法處理。即是按原招標文件報一個價，然后再提出，如果某某條款作某些變化，報價可降低多少。這樣總報價就可以降低多少，以此吸引業(yè)主。注：對原招標方案一定要報價，否則是廢標。突然降價法指在報

8、價時可以采用迷惑對手的方法。即先按一般情況報價或表現(xiàn)出自己對該項目興趣不大，到快投標截至時，再突然降價，為最后中標打下基礎。采用這種方法時，一定要在投標過程中已經(jīng)考慮好降價的幅度。在臨近截至投標時間內(nèi)，根據(jù)情況信息與分析判斷，再決定投標策略。3.2 合同管理3.2.1 合同概述3.2.2 合同總體策劃3.2.4 合同實施控制3.2.5 索賠管理重點掌握：合同的類型；合同管理的基本內(nèi)容；工程索 賠的管理3.2.1 概述合同：平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、 變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。合同在工程項目中的基本作用 合同分配了工程任務 合同確定了項目的組織關系 合同是建設工程項目任務

9、委托和承接的法律依據(jù)，是雙方的最高行為準則 合同將建設工程項目涉及各方聯(lián)系起來，協(xié)調(diào)并統(tǒng)一工程各參加者的行為 合同是工程建設過程中雙方爭執(zhí)解決的依據(jù) 項目中的主要合同關系 在一個工程項目中，不同參與方的合同關系構(gòu)成了該項目的合同體系。在這個體系中有不同層次的合同，其中業(yè)主和承包商是兩個最重要的節(jié)點。 合同的生命期 業(yè)主角度工程承包方式和范圍的劃分 分階段分專業(yè)工程平行分包全包上述兩者之間的形式3.2.2 合同總體策劃合同種類的選擇 單價合同實際完成工程量*承包商所報單價 固定總價合同一次包死，價格不允許調(diào)整 成本加酬金合同承包商實際成本加一定比率酬金 單價優(yōu)先，承包者僅按合同規(guī)定承擔報價的風險

10、，即對報價（主要為單價）的正確性和適宜性承擔責任，而工程量變化（按實際量結(jié)算）的風險由業(yè)主承擔。總價優(yōu)先，承包者報總價，價格不因環(huán)境的變化和工程量的增減而變化，承包者承擔了全部的工作量和價格風險，因此報價中不可預見費較高，業(yè)主風險很小。這是與固定總價合同正好相反的合同,工程施工的最終合同價格將按照工程實際成本再加上一定的酬金進行計算.在合同簽定時,工程實際成本往往不能確定,只能確定酬金的取值比例或者計算原則。3.2.3 合同實施的控制 承包商合同交底工作 在合同實施前必須對相關合同進行分析和交底。 合同履行分析：對合同的執(zhí)行問題進行研究，分析合同要求和對合同條款的解釋，將合同的規(guī)定落實到相關的

11、項目實施的具體問題和各工程活動上，使合同成為一份可執(zhí)行文件。 合同交底：即將合同和合同分析文件下達落實到具體的責任人，使參加的各個實施者都能了解相關合同的內(nèi)容，并能熟練地掌握。 在項目組織及管理系統(tǒng)的建立過程中，落實各合同規(guī)定。 合同控制對項目經(jīng)理、各職能人員、所屬承（分）包商在合同關系上以幫助協(xié)助項目經(jīng)理正確行使合同規(guī)定的各項權力，防止產(chǎn)生違約行為對建設工程項目的各個合同執(zhí)行進行協(xié)調(diào)對合同實施檔案管理對合同實施過程進行監(jiān)督及時向各層次的管理人員提供合同實施情況的報告調(diào)解合同爭執(zhí)，包括各個合同爭執(zhí)以及合同之間界面的爭執(zhí)處理索賠與反索賠事務由合同工程師執(zhí)行合同后評價 合同簽訂情況評價合同執(zhí)行情況

12、評價合同管理工作評價合同條款分析 合同執(zhí)行后，將合同簽訂和執(zhí)行過程中的利弊、經(jīng)驗教訓總結(jié)出來，提出分析報告，作為以后工程合同管理的借鑒。 組織是按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來的集體，是構(gòu)成整個社會經(jīng)濟系統(tǒng)的基本單位。組織有兩層含義：第一是作為名詞出現(xiàn)的，指組織機構(gòu)，即按一定領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機整體，是社會人的結(jié)合體，可以完成一定的任務，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關系；第二是作為動詞出現(xiàn)的，指組織行為（活動），即通過一定權力和影響力，為達到一定目標，對所需要資源進行合理配置，處理人和人、人和事、人和物關系的行為。4.1 項目組織概述4.1

13、.1 項目組織的概念組織結(jié)構(gòu)def:組織的實體，即組織的各要素相互作用的方式或形式，是執(zhí)行管理任務的體制。組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成因素管理層次管理跨度管理部門管理職責4.1 項目組織概述管理層次：從最高層管理者到最低層執(zhí)行者的等級層次。（1）項目所有者或項目的上層領導者該層是項目的發(fā)起者，可能包括企業(yè)經(jīng)理、對項目投資的財團、政府機構(gòu)、社會團體領導等。它居于項目組織的最高層，對整個項目負責，最關心的是項目整體經(jīng)濟效益。（2）項目管理者，即項目組織層項目管理者通常是一個由項目經(jīng)理領導的項目經(jīng)理部。 （3）具體項目任務的承擔者，即項目操作層項目操作層包括承擔項目工作的專業(yè)設計單位、施工單位、供應商和技術咨詢工

14、程師等。 4.1 項目組織概述管理跨度和管理層次之間的關系相互聯(lián)系與制約的，成反比例關系。管理跨度越小，則管理層次越多；反之，管理跨度越大，則管理層次越少。影響管理跨度的因素管理者因素被管理者因素工作因素組織因素管理者因素 1、處于高層次的管理者，跨度較?。坏蛯哟蔚墓芾碚?，跨度較大。2、授權意識強的管理者，可以設置較寬的跨度，可以充分調(diào)動下屬的積極性。被管理者因素 1、下屬的素質(zhì)越高，可以設置較寬的管理跨度工作因素 1、工作性質(zhì)越復雜，應設置的跨度越窄?？梢员３纸?jīng)常的聯(lián)系和接觸。組織因素 1、組織凝聚力較強，跨度越寬。（1）采用窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點 嚴密的監(jiān)督和控制，一般不會出現(xiàn)失控現(xiàn)

15、象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢；當項目比較多時，使計劃和控制復雜化。 上下級之間聯(lián)絡迅速，但上級往往過多地干預下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。 管理層次多，則管理費用多，管理人員增加，協(xié)調(diào)部門間的活動也增加；信息處理量大，用于管理的精力多，設施費用增加。 聯(lián)絡復雜化，最低層與最高層之間的距離過長。當信息按照直線上下傳遞時便發(fā)生遺漏和曲解現(xiàn)象，信息溝通復雜化。4.1.1 組織基本理論 造成項目的低效率，工期延長，實施過程延緩。例如，需要多層次的檢查驗收、多層次的報告、多層次的分配和下達任務等。 采用多層次分包時，會出現(xiàn)多層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)作用，失去組織總

16、目標的明確性和一貫性。（2）采用寬跨度、少層次組織結(jié)構(gòu)的特點 組織結(jié)構(gòu)變得扁平化，組織靈活，結(jié)構(gòu)層次少。其缺點是：高層負擔過重，容易成為決策的“瓶頸”；有失控的危險；必須謹慎地選擇下級管理人員，跨度大使協(xié)調(diào)困難，必須制定明確的組織運作規(guī)則和政策等?，F(xiàn)代大型、特大型的項目及多項目的組織一般都是扁平化的組織結(jié)構(gòu)。管理部門 通過將具體工作合并歸類，建立起符合專業(yè)分工與協(xié)作要求的管理部門，并賦予其相應職責和權限。管理職責 每個崗位均有相應的職責、權力、利益。4.1.2 建設項目組織的特點項目的特點 項目組織的特點建設項目都是一次性的 建設項目組織都是一次性的、暫時 的，具有臨時組合性特點建設項目全壽命

17、周期的持續(xù)時間長，一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同 項目組織有高度的彈性、可變性 一個建設項目的任務往往由多個單位共同完成，它們的合作多數(shù)不是固定的合作關系，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立 項目組織的矛盾比較尖銳、項目組織的可變性， 很難象企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。 4.2 組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)行式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述。組織結(jié)構(gòu)圖def:反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素） 之間的組織關系（指令關系）。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關系用單向箭線表示。圖2.3 組

18、織結(jié)構(gòu)圖4.2.1 常見的組織結(jié)構(gòu)形式線性組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)項目式組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)AB1B2B3C22C21C23. . . . . . . . .線性組織案例項目經(jīng)理班組班組班組工人工人工人工人工人工人工人工人工人項目經(jīng)理機電課長斜豎井課長隧洞課長鋼管課長事務系長機械系長電器系長交通洞系長調(diào)壓井系長5號支洞主任2號支洞主任4號支洞主任質(zhì)量主任制造主任翻譯職員圖 大成公司魯布革項目組織機構(gòu)圖線性組織結(jié)構(gòu)案例線性組織的優(yōu)缺點優(yōu)點：1、保證單頭領導。 2、信息流通快，決策迅速，項目容易控制。 3、項目任務分配明確，責權利關系清楚。 缺點：1、項目經(jīng)理責任較大，一切決

19、策信息都集中于他處，這要 求他能力強、知識全面、經(jīng)驗豐富，否則決策較難、較 慢，容易出錯。 2、不能保證部門之間信息流通速度和質(zhì)量，由于權力爭執(zhí) 會使部門之間合作困難。 AB1B2B3C5C6. . . . .職能組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)模式案例計劃信息組項目經(jīng)理投資合同組技術管理組施工管理組施工管理組施工管理組施工管理組職能組織優(yōu)缺點優(yōu)點： 目標控制分工明確，能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作 用，專家參加管理，提高管理效率，減輕項目經(jīng)理的負 擔。缺點：1、多頭領導，易造成職責不清。 2、不同職能部門之間有意見分歧，難以統(tǒng)一時，互相協(xié) 調(diào)存在一定的困難。 3、職能部門直接對工作部門下達指令，項目經(jīng)理對

20、工程 項目的控制能力在一定程度上被弱化。項目式組織結(jié)構(gòu)def:也稱工作隊式組織形式，項目團隊成員從原企業(yè)組織選拔而來，每一項目均擁有具備不同技能的獨立人員為之全職工作。項目式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點優(yōu)點：1、項目經(jīng)理在項目范圍內(nèi)有絕對的控制權，決策迅速， 指揮方便，避免多重領導，有利于提高工作效率。缺點：1、設備、人員等資源不能在多個項目間共享導致該組織 結(jié)構(gòu)的成本低效； 2、由于內(nèi)部依賴關系強，導致與外界溝通不利； 3、由于項目各階段工作重心不同，極易出現(xiàn)專職人員忙 閑不均，總體工作效率低下。 4、項目結(jié)束后，項目成員將解雇，導致項目成員缺乏事 業(yè)上的連續(xù)性和保障性。 矩陣組織結(jié)構(gòu)def:在組織內(nèi)既按

21、履行職能的不同設立職能部門，又按項目任務的不同設立項目部門（項目負責人），項目負責人對項目結(jié)果負責，職能部門提供完成項目所需資源，二者共同發(fā)揮作用完成項目任務。矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)AX1X2X3Y1Y2Y3施工企業(yè)矩陣組織結(jié)構(gòu)模式的示例大型建設項目矩陣組織結(jié)構(gòu)模式示例矩陣組織的優(yōu)缺點優(yōu)點： 1、能夠形成以項目任務為中心的管理，集中全部的資源 為各項目服務，項目目標能夠得到保證。 2、由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡地、 節(jié)約地、靈活地使用資源。 3、充分發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢，可以使人才成長有深厚 的專業(yè)培訓基礎。 3、組織上打破了傳統(tǒng)的以權力為中心的思想，樹立了以 任務為中心的思

22、想。 缺點：1、存在雙重領導，雙重職能，雙層匯報關系，雙重的信 息流、工作流和指令界面。 2、由于存在雙重領導，所以信息處理量大，報告多。 3、由于許多項目同時進行，導致項目之間競爭專業(yè)部門 的資源。 某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理 . . . . . .經(jīng)營科計劃科技術科預算科供應科設備科人事科財務科. . . . . .return工程項目組織形式的選擇一般說來，應按下列情況具體分析：（1）項目自身的情況，如規(guī)模、難度、復雜程度、項目結(jié)構(gòu)狀況、子項目數(shù)量和特征。（2）上層系統(tǒng)組織狀況，同時進行的項目數(shù)量，及其在本項目中承擔的任務范圍。同時進行的項目很多時，必須采用矩陣式的組

23、織形式。（3）應采用高效率、低成本的項目組織形式，能使各方面有效地溝通，各方面責權利關系明確，能進行有效的項目管理。4.2.4 組織結(jié)構(gòu)的選擇（4）決策簡便、快速。由于項目與企業(yè)部門之間存在復雜的關系，而其中最重要的是指令權的分配，不同的組織形式有不同的指令權的分配。對此，企業(yè)和項目管理者都應有清醒的認識，并在組織設置及管理系統(tǒng)設計時貫徹這個精神。（5）不同的組織結(jié)構(gòu)可用于項目生命周期的不同階段，即項目組織在項目期間不斷改變。項目早期僅為一個小型的研究組織，可能為工作隊式項目組織；進入設計階段可能采用部門控制式組織，或由一個職能經(jīng)理領導項目規(guī)劃和設計、合同談判；在施工階段，為一個生產(chǎn)管理為主的

24、組織，對一個大項目可能是矩陣式的項目組織；在交工階段，需要各層次參與，再次產(chǎn)生集中的必要，通常仍回到部門控制式組織。4.2.4 組織結(jié)構(gòu)的選擇一般情況下，工程項目組織形式的選擇為：（1）大型綜合企業(yè)的人員素質(zhì)好，管理基礎強，業(yè)務綜合性強，可以承擔大型任務，宜采用矩陣式、工作隊式、事業(yè)部制的項目組織形式。（2）簡單項目、小型項目、承包內(nèi)容專一的項目，應采用部門控制式項目組織。（3）同一企業(yè)內(nèi)可以根據(jù)項目情況采用幾種組織形式，如將事業(yè)部制與矩陣式的項目組織結(jié)合使用，將工作隊式與事業(yè)部制項目組織結(jié)合使用等，但不能同時采用矩陣式與工作隊式項目組織，以免造成管理渠道和管理秩序的混亂。表可供選擇項目組織形

25、式時參考。4.2.4 組織結(jié)構(gòu)的選擇表 選擇項目組織形式參考因素4.2.4 組織結(jié)構(gòu)的選擇4.3 項目管理模式 施工總包模式平行承發(fā)包模式CM承包方式項目管理承包型項目管理咨詢性CM(Construction Management)模式 CM模式是由業(yè)主委托CM單位，采取有條件的“邊設計、邊施工”，即Fast Track的生產(chǎn)組織方式。 從開始階段就選擇具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設工程實施中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且為隨后負責管理施工過程。 這種模式改變了那種設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，即設計完一部分，就發(fā)包一部分。 CM模式的兩種形式：代理型CM(CM/A

26、gency）和非代理型CM(CM/Non-Agency)。CM承發(fā)包模式的合同結(jié)構(gòu) CM/Non-Agency （非代理型CM） CM/Agency （代理型CM）由CM單位與分包商簽約由業(yè)主直接與分包商簽約主要優(yōu)點：縮短工期使用范圍：工期短、范圍和規(guī)模等不確定因素多，設計變更可能性大，無法準確定價的工程。項目管理模式def:將工程項目委托給項目管理公司，項目管理公司根據(jù)合同約定，代表業(yè)主對工程項目進行全過程或若干階段的管理。項目管理公司作為業(yè)主的代表，幫助業(yè)主做項目前期策劃、可行性研究、項目定義、項目計劃，以及工程實施的設計、采購、施工、試運行等工作。項目管理承包型業(yè)主與項目管理公司簽訂承包

27、合同，項目管理公司代表業(yè)主管理項目，負責項目所有的設計、施工任務的發(fā)包，承包商與項目管理公司簽訂承包合同。項目管理公司自己也可以承擔一些界外及公用設施的設計、采購、施工。項目管理公司承擔的風險較大，利潤較高。項目管理咨詢型按合同約定，代表業(yè)主參與項目全過程的管理，與設計單位、施工單位、供應商等只有工作關系沒有合同關系。風險較低、收益相對穩(wěn)定。（1）項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在工程項目上負責管理和合同履行的一次性授權代理人，是項目管理的第一責任人。 （2）項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關系，使之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶。 （3）項目經(jīng)理對項目實施進行控制，是各種信息的集散中心。 （4）項目經(jīng)理是項目責、

28、權、利的主體。 4.4.1 項目經(jīng)理的地位和要求4.4 項目經(jīng)理按照項目和項目管理的特點，對項目經(jīng)理有如下基本要求：（1）政治素質(zhì)（2）領導素質(zhì)（3）知識素質(zhì)（4）實踐經(jīng)驗（5）身體素質(zhì)4.4.2 項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力（1）項目經(jīng)理責任制的含義項目經(jīng)理責任制，是指以項目經(jīng)理為責任主體的項目管理目標責任制，用以確立項目經(jīng)理部與企業(yè)、職工三者之間的責、權、利關系。它是以工程項目為對象，以項目經(jīng)理全面負責為前提，以項目目標責任書為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標，以求得項目產(chǎn)品的最佳經(jīng)濟效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交工的一次性全過程的管理。4.4.3 項目經(jīng)理責任制（2）項目經(jīng)理責任制的主體與重點

29、項目管理是項目經(jīng)理全面負責、項目管理班子集體參與的管理。 項目經(jīng)理責任制的重點在于管理。（3）項目經(jīng)理責任制的特點工程項目經(jīng)理責任制有以下特點： 全面負責制。 經(jīng)理負責制。 目標責任制。 風險責任制。（1）項目經(jīng)理的任務項目經(jīng)理的任務主要包括：保證項目按照規(guī)定的目標高速、優(yōu)質(zhì)、低耗地全面完成；保證各生產(chǎn)要素在項目經(jīng)理授權范圍內(nèi)最大限度地優(yōu)化配置。具體包括以下幾項： 確定項目管理組織機構(gòu)的構(gòu)成并配備人員，制定規(guī)章制度，明確有關人員的職責，組織項目經(jīng)理部開展工作。 確定管理總目標和階段性目標，進行目標分解，實行總體控制，確保項目建設成功。4.4.4 項目經(jīng)理的任務與職責 及時、適當?shù)刈龀鲰椖抗芾頉Q

30、策，包括投標報價決策、人事任免決策、重大技術組織措施決策、財務工作決策、資源調(diào)配決策、進度決策、合同簽訂及變更決策，對合同執(zhí)行情況進行嚴格管理。 協(xié)調(diào)本組織機構(gòu)與各協(xié)作單位之間的協(xié)作配合及經(jīng)濟、技術工作，在授權范圍內(nèi)代理（企業(yè)法人）進行有關簽證，并進行相互監(jiān)督、檢查，確保質(zhì)量、工期、成本控制和節(jié)約。 建立完善的內(nèi)部及對外信息管理系統(tǒng)。 實施合同，處理好合同變更、洽商糾紛和索賠，處理好總分包關系，搞好與有關單位的協(xié)作配合，與建設單位相互監(jiān)督。（2）項目經(jīng)理的職責項目經(jīng)理的職責是由其所承擔的任務決定的。項目經(jīng)理應當履行以下職責： 代表企業(yè)實施施工項目管理，貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性

31、標準,執(zhí)行企業(yè)的管理制度,維護企業(yè)的合法權益。 簽訂和組織履行“項目管理目標責任書”，執(zhí)行企業(yè)與業(yè)主簽訂的項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款。 嚴格財經(jīng)制度，加強成本核算，積極組織工程款回收，按“項目管理目標責任書”處理項目經(jīng)理部與國家、企業(yè)、分包單位及職工之間的利益分配。 組織編制項目管理實施規(guī)劃，包括工程進度計劃和技術方案，制訂安全生產(chǎn)和保證質(zhì)量措施，并組織實施。 對進入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術、新工藝、新材料和項目管理軟件集成系統(tǒng)，確保工程質(zhì)量、工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。 建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系，并

32、組織實施。進行現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件。 在授權范圍內(nèi)負責與企業(yè)管理層、勞務作業(yè)層、各協(xié)作單位、發(fā)包人、分包人和監(jiān)理工程師等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。 組織制定項目經(jīng)理部各類管理人員的職責權限和各項規(guī)章制度，搞好與公司機關各職能部門的業(yè)務聯(lián)系和經(jīng)濟往來，定期向公司經(jīng)理報告工作。 做好工程竣工結(jié)算、資料整理歸檔，接受企業(yè)審計并做好項目經(jīng)理部的解體與善后工作。10 協(xié)助企業(yè)進行項目的檢查、鑒定和評獎申報。項目管理目標責任書應包括下列內(nèi)容：（1）企業(yè)各業(yè)務部門與項目經(jīng)理部之間的關系；（2）項目經(jīng)理部使用作業(yè)隊伍的方式，項目所需材料供應方式和機械設備供應方式；（3）應達到的項目進度目標

33、、項目質(zhì)量目標、項目安全目標和項目成本目標；（4）在企業(yè)制度規(guī)定以外,由法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項；（5）企業(yè)對項目經(jīng)理部人員進行獎懲的依據(jù)、標準、辦法及應承擔的風險；（6）項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及方法。（1）項目投標權（2）人事決策權（3）財務支付權（4）物資采購管理權（5）作業(yè)隊伍選擇權（6）進度計劃控制權（7）技術質(zhì)量決策權（8）現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權4.5 項目經(jīng)理部4.4.5 項目經(jīng)理的權力項目經(jīng)理部是項目管理的工作班子，置于項目經(jīng)理的領導之下。 （1）項目經(jīng)理部在項目經(jīng)理領導下，作為工程項目的一次性管理組織機構(gòu)，負責項目從開工到竣工的生產(chǎn)經(jīng)營管理，是企業(yè)在項目上的管理層，同

34、時對作業(yè)層負有管理和服務的雙重職能。項目經(jīng)理部的工作質(zhì)量將給作業(yè)層的工作質(zhì)量帶來重大影響。（2）項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理的辦事機構(gòu)，為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當好參謀，同時又要執(zhí)行項目經(jīng)理的決策、意圖，對項目經(jīng)理全面負責。4.5.1 項目經(jīng)理部的作用4.5 項目經(jīng)理部（3）項目經(jīng)理部是一個組織團體，其作用包括： 完成企業(yè)所賦予的基本任務，即項目管理和專業(yè)管理任務等。 凝聚管理人員的力量，調(diào)動其積極性。 促進管理人員的合作，樹立為事業(yè)的獻身精神。 協(xié)調(diào)部門之間、管理人員之間的關系，發(fā)揮每個人的作用，為共同目標進行工作。 影響和改變管理人員的觀念和行為，使個人的思想、行為變?yōu)榻M織文化的積極因素。 貫

35、徹組織責任制度，搞好管理；溝通部門之間，項目經(jīng)理部與作業(yè)層之間、與公司之間及與環(huán)境之間的信息。3.3 項目經(jīng)理部（4）項目經(jīng)理部是代表企業(yè)履行工程合同的主體，是對最終產(chǎn)品和建設單位全面、全過程負責的管理實體；通過履行主體與管理實體地位的體現(xiàn)，使每個項目經(jīng)理部成為市場競爭的主體成員。按照動態(tài)管理、優(yōu)化配置原則，項目經(jīng)理部的編制及人員配備由項目經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師、政工師和技術、預算、勞資、定額、計劃、質(zhì)量、保衛(wèi)、測試、計量及輔助生產(chǎn)人員共1545人組成，其中專業(yè)職稱設崗為：高級5%10%，中級40%45%，初級37%40%，其他10%13%。4.5.2 項目經(jīng)理部的部門設置和人員配

36、備4.5 項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部可設置以下五個管理部門：（1）經(jīng)營核算部門。 （2）工程技術部門。 （3）物資設備部門。 （4）監(jiān)控管理部門。 （5）測試計量部門。 項目經(jīng)理部也可按控制目標設置管理部門，包括進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、安全控制、合同管理、信息管理及組織協(xié)調(diào)等部門。4.5 項目經(jīng)理部圖 某大廈項目經(jīng)理部的部門設置和人員配備 4.5 項目經(jīng)理部5.1 進度概述5.1.1 進度的概念def:指工程項目實施結(jié)果的進展情況，在工程項目實施過程中要消耗時間(工期)、勞動力、材料、成本等才能完成項目的任務。 現(xiàn)代項目管理中的進度是一個綜合的指標，它將項目的工期、成本、資源等有機地結(jié)合起來，

37、能全面反映項目各活動(工作)的進展情況。工期def:表示各層次的項目單元(包括整個項目)的持續(xù)時間、開始和結(jié)束時間、容許的變動余地(時差)等 。 工期控制的目的是使工程實施活動與上述工期計劃在時間上吻合，即保證各工程活動按計劃及時開工、按時完成，保證總工期不推遲。 進度控制的總目標與工期控制是一致的，但控制過程中它不僅追求時間上的吻合，而且還追求在一定的時間內(nèi)工作量的完成程度(勞動效率和勞動成果)或消耗的一致性。進度工期？進度與工期的關系工期常常作為進度的一個指標，它在表示進度計劃及其完成情況時有重要作用，所以進度控制首先表現(xiàn)為工期控制，有效的工期控制才能達到有效的進度控制，但僅用工期表達進度

38、會產(chǎn)生誤導。進度的拖延最終一定會表現(xiàn)為工期的拖延。對進度的調(diào)整常常表現(xiàn)為對工期的調(diào)整，為加快進度，改變施工次序，增加資源投入，則意味著通過采取措施使總工期提前。 與項目審批有關的政府部門外圍工程單位(水/電/煤氣）建設單位設計單位施工單位材料設備供應單位資金供應單 位毗鄰單位影響進度的單位技術原因組織、協(xié)調(diào)原因氣候原因政治原因人力原因物資原因資金原因基地條件影響進度的因素干擾進度目標和進度計劃(進度計劃值)進度計劃值的檢查(比較進度計劃值和實際值)實際進度數(shù)據(jù)的收集實際值偏差Yes采取控制措施工程進展每兩周或每月5.2.1動態(tài)控制原理總進度目標建設項目總進度目標指的是整個項目的進度目標，它是項

39、目決策階段項目定義時確定的，項目管理的主要任務是在項目的實施階段對項目的目標進行控制。建設項目總進度目標的控制是業(yè)主方項目管理的任務(若采用建設項目總承包的模式，協(xié)助業(yè)主進行項目總進度目標的控制也是總承包方項目管理的任務)。在進行項目總進度目標控制前，首先應分析和論證目標實現(xiàn)的可能性。若項目總進度目標不可能實現(xiàn)，則項目管理者應提出調(diào)整項目總進度目標的建議，提請項目決策者審議。5.2.2 進度計劃大型建設項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要來論證總進度目標實現(xiàn)的可能性。總進度目標論證總進度綱要項目實施的總體部署總進度規(guī)劃各子系統(tǒng)進度規(guī)劃確定里程碑事件的計劃進度目標 總進度目標實現(xiàn)的條

40、件和應采取的措施 進度計劃系統(tǒng)建設工程項目進度計劃系統(tǒng)是由多個相互關聯(lián)的進度計劃組成的系統(tǒng)，它是項目進度控制的依據(jù)。由于各種進度計劃編制所需要的必要資料是在項目進展過程中逐步形成的，因此項目進度計劃系統(tǒng)的建立和完善也有一個過程，它是逐步形成的。 根據(jù)項目進度控制不同的需要和不同的用途，業(yè)主方和項目建設參與其他方可以構(gòu)建多個不同的建設項目進度計劃系統(tǒng)，如：由多個相互關聯(lián)的不同計劃深度的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)；由多個相互關聯(lián)的不同計劃功能的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)；由多個相互關聯(lián)的不同項目參與方的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)；由多個相互關聯(lián)的不同計劃周期的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)； 由不同深度的計劃構(gòu)成的進

41、度計劃系統(tǒng)包括： 總進度規(guī)劃(計劃); 項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃(計劃); 項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃。 由不同功能的計劃構(gòu)成的進度計劃系統(tǒng)包括： 控制性規(guī)劃(計劃); 指導性進度規(guī)劃(計劃); 實施性(操作性)進度計劃。 由不同項目參與方的計劃構(gòu)成的進度計劃系統(tǒng)包括： 業(yè)主方編制的整個項目實施的進度計 劃;設計進度計劃;施工和設備安裝進度計劃; 采購和供貨進度計劃。 由不同周期的計劃構(gòu)成的進度計劃系統(tǒng)包括： 5年建設進度計劃；年度、季度、月度、和旬計劃。 在建設工程項目進度計劃系統(tǒng)中各進度計劃或各子系統(tǒng)進度計劃編制和調(diào)整時必須注意相互間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。項目進度計劃系統(tǒng)示例三級計劃進度管理體系一級

42、計劃總控制進度計劃此計劃為項目指出最終進度目標，為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關系，以及各分部、分項工程中的關鍵路線； 總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿足現(xiàn)場施工的實際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規(guī)定；甲方牽頭制訂總控進度計劃，各專業(yè)負責人和總包、分包共同參與意見，經(jīng)認真研究后確定；總控計劃一經(jīng)確定，便成為項目施工的綱領性文件，各方均要嚴格遵照執(zhí)行，不做輕易調(diào)改；合同中應規(guī)定建設各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應規(guī)定有對應、明確的獎懲措施。二級計劃階段性工期計劃或分部工程計劃二級計

43、劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實，故而有針對性地對具體某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務做出安排；二級計劃的制訂，原則上必須符合總控制進度計劃的工期要求，如出現(xiàn)不一致情況，需經(jīng)甲方認可，或修改后再報；各專業(yè)承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產(chǎn)計劃，并上報監(jiān)理、甲方審核；甲方在必要時將下發(fā)階段性工期計劃或分部工程計劃，相關施工單位務必嚴格遵照執(zhí)行；甲方、監(jiān)理應及時或隨時檢查、監(jiān)督各專業(yè)公司對二級計劃的落實情況，做到心中有數(shù)，并對各專業(yè)公司的工作給以及時的激勵、鞭策。月周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性；

44、月周計劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實際需要，可具有相當?shù)撵`活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補；各分包單位須制訂月周計劃上報總包；總包須制訂月周計劃（可附上分包計劃）上報甲方、監(jiān)理；甲方、監(jiān)理須對總包月周計劃進行批復，審批后的由總包制訂的月周計劃作為最終依據(jù)，下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行；周計劃的上報時間是每周生產(chǎn)調(diào)度例會之前。三級計劃月周計劃項目結(jié)構(gòu)圖工作列表 橫 道 圖垂直圖表法流水作業(yè)圖網(wǎng)絡計劃技術 按工作之間邏輯關系和持續(xù)時間的確定程度分類： 肯定型網(wǎng)絡計劃； 非肯定型網(wǎng)絡計劃。 按網(wǎng)絡計劃的基本元素節(jié)點和箭線所表示的含義分類： 事件網(wǎng)絡 工作網(wǎng)絡，包括： 以箭線表示工作

45、的網(wǎng)絡計劃； 以節(jié)點表示工作的網(wǎng)絡計劃。 按計劃平面的個數(shù)分類： 單平面網(wǎng)絡計劃； 多平面網(wǎng)絡計劃。 常用的網(wǎng)絡計劃類型： 雙代號網(wǎng)絡計劃； 雙代號時標網(wǎng)絡計劃； 單代號網(wǎng)絡計劃； 單代號搭接網(wǎng)絡計劃。 進度計劃的編制方法5.3 進度控制進度控制的含義在工程實施過程中，必須樹立和堅持一個最基本的工程管理原則，即在確保工程質(zhì)量的前提下，控制工程的進度；既要重視進度計劃的編制，又要重視進度計劃必要的調(diào)整，否則進度無法得到控制。為了實現(xiàn)進度目標，進度控制的過程也是隨著項目的進展，進度計劃不斷調(diào)整的過程。進度目標和論證的目的是論證進度目標是否合理，進度目標有否可能實現(xiàn)，如果經(jīng)過科學的論證，目標不可能實

46、現(xiàn)，則必須調(diào)整目標；進度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整包括定期跟蹤檢查所編制的進度計劃執(zhí)行情況，以及若其執(zhí)行有偏差，則采取糾偏措施，并視必要調(diào)整進度計劃；時間覆蓋范圍 項目覆蓋范圍涉及單位覆蓋范圍 進度控制的范圍從項目立項至項目正式動用與項目動用有關的一切子項目(主體工程、附屬工程、道路及管線工程)設計、科研、材料供應、購配件供應、設備供應、施工安裝單位及審批單位 業(yè)主方進度控制的任務是控制整個項目實施階段的進度，它包括： 設計前準備階段的工作進度； 設計工作進度； 招標工作進度； 施工前準備工作進度； 工程施工和設備安裝工作進度； 工程物資采購工作進度； 項目動用前的準備工作進度等。 OPM 業(yè)主方進

47、度控制1、項目建設周期總進度目標的分析、論證；2、編制項目總進度規(guī)劃，在項目實施過程中控制其執(zhí) 行，必要時調(diào)整總進度規(guī)劃；3、編制項目實施各階段、各年、季、月度的進度計劃， 并控制其執(zhí)行，必要時調(diào)整進度計劃；4、審核設計方、施工方和材料設備供貨方提出的進度計 劃/供貨計劃，檢查、督促、控制其執(zhí)行；5、在項目實施過程中，每月進行計劃值與實際值的比 較，每月、季、年度提交各種進度控制報告和報表。OPM 業(yè)主方進度控制1、設計方進度控制的任務是依據(jù)設計任務委托合同對設計工作進度的要求控制設計工作進度，這是設計方履行合同的義務。2、設計方應盡可能使設計工作的進度與招標、施工和物資采購等工作進度相協(xié)調(diào)。

48、3、在國際上，設計進度計劃主要是確定各設計階段的設計圖紙（包括有關的說明）的出圖計劃，在出圖計劃中標明每張圖紙的出圖日期。DPM 設計方進度控制1、施工方進度控制的任務是依據(jù)施工任務委托合同對施工進度的要求控制施工進度，這是施工方履行合同的義務。2、在進度計劃編制方面，施工方應視項目的特點和施工進度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導性和實施性施工的進度計劃，以及按不同計劃周期(年度、季度、月度和旬)的施工計劃等。CPM 施工方進度控制1、供貨方進度控制的任務是依據(jù)供貨合同對供貨的要求控制供貨進度，這是供貨方履行合同的義務。2、供貨進度計劃應包括供貨的所有環(huán)節(jié)，如采購、加工制造、運輸?shù)?。SP

49、M 供貨方進度控制5.3.1 進度計劃的檢查進度計劃的檢查 檢查的目的是將實際與計劃進度比較，借以得出實際進度計劃超前或滯后的結(jié)論，判定計劃完成程度，并通過預測后期工程進度，對計劃能否如期完成，作出事先估計。檢查工作跟蹤檢查：定期不定期的對計劃執(zhí)行效果進行檢查， 收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)的加工處理，形成與計劃進度具有可比性的數(shù)據(jù)。將實際數(shù)據(jù)與進度計劃進行對比分析深入現(xiàn)場調(diào)查，分析偏差產(chǎn)生原因，對后續(xù)工作和總工期的影響程度，確定是否采取措施調(diào)整計劃。進度計劃檢查的主要內(nèi)容各工作工程量的完成情況關鍵工作的工作時間的執(zhí)行情況及時差利用情況資源狀況上次檢查提出問題的整改情況進度計劃檢查方法橫道圖比較法S形曲線

50、比較法香蕉形曲線比較法前鋒線比較法 橫道圖比較法 這種方法按將實際工作完成的任務量和折算時間繪制有別于計劃進度的橫道在計劃橫道的上方或下方，兩個橫道對比可以看出進度的快慢。這種方法又分為勻速橫道圖法和雙比例單側(cè)橫道圖法和雙比例雙側(cè)橫道圖法。 S形曲線比較法def:是以橫坐標表示進度時間，縱坐標表示累計完成任務量，而繪制出一條按計劃時間累計完成任務量的S型曲線，將施工項目的各檢查時間實際完成的任務量與S型曲線進行實際進度與計劃進度相比較的一種方法。 從整個施工項目的施工全過程而言，一般是開始和結(jié)尾階段，單位時間投入的資源量較少，中間階段單位時間投入的資源量較多，與其相關，單位時間完成的任務量也是

51、呈同樣變化的，而隨時間進展累計完成的任務量，則應該呈S型變化。 結(jié)論：1、左側(cè)則表示此時實際進度 比計劃進度超前;若落在 右側(cè)，則表示拖欠； 2、項目實際進度比計劃進度 超前或拖后的時間。 3、任務量完成情況，即工程 項目實際進度比計劃進度 超額或拖欠的任務量； 前鋒線法def:通過繪制某檢查時刻工程項目實際進度前鋒線，進行工程實際進度與計劃進度比較的方法，它主要適用于時標網(wǎng)絡計劃。5.3.2 進度計劃的調(diào)整網(wǎng)絡計劃調(diào)整的方法調(diào)整關鍵線路 1、實際進度超前 選擇后續(xù)關鍵工作中資源占用量大的或直接費用高的工作，適當延長持續(xù)時間,可降低資源或費用。 2、實際進度滯后 選擇資源強度小的或費用低的工作

52、縮短其持續(xù)時間，并重新計算后續(xù)工作的時間參數(shù)，作為新計劃實施。非關鍵線路時差的調(diào)整方法：在總時差范圍內(nèi)移動工作起止時間，延長非關鍵工作持續(xù)時間或縮短非關鍵工作持續(xù)時間，以便充分利用資源、降低成本或滿足施工的需要。增、減工作項目 1、不打亂原網(wǎng)絡計劃總的邏輯關系，只對局部邏輯關系進行調(diào) 整；增加工作項目，只是對遺漏或不具體的邏輯關系進行補 充；減少工作項目，只是對提前完成或不應設置而設置的工 作項目刪除， 2、增減工作后要重新計算時間參數(shù)。調(diào)整邏輯關系：以不影響原網(wǎng)絡計劃工期和其他工作的順序為前提，其調(diào)整原因必須是施工方法或組織方法改變，但一般只能調(diào)整組織方法，而不宜調(diào)整工藝關系。調(diào)整工作的持續(xù)

53、時間：原計劃有誤或?qū)崿F(xiàn)條件不充分是工作時間調(diào)整的原因，其調(diào)整方法是重新估算，調(diào)整后要重算相應的時間參數(shù)，以便觀察對工期的影響。調(diào)整資源的投入：資源供應滿足不了需要和影響計劃工期時，必須進行資源調(diào)整，其調(diào)整宗旨是保證工期或工期更趨合理，一般應進行適當?shù)墓て谫Y源優(yōu)化，以使調(diào)整效果更好。工期優(yōu)化 def:以縮短工期為目標，壓縮計算工期，以滿足計劃工期要求，或在一定條件下使工期最短的過程。工期優(yōu)化的方法和步驟計算初始網(wǎng)絡計劃時間參數(shù)，找出關鍵工作和線路。按要求工期計算應縮短的時間T=TC-TP（TC計算工期；TP計劃工期）確定各關鍵工作能壓縮多少時間。選擇應優(yōu)先壓縮工期的關鍵活動，壓縮其持續(xù)時間，并重

54、新計算網(wǎng)絡計劃的工期。如果已經(jīng)達到工期要求，則優(yōu)化完成，否則重復以上步驟，直至要求滿足為止。1、縮短持續(xù)時間對質(zhì)量和安全影響不大；2、有充足備用資源；3、縮短持續(xù)時間所需增加的費用最少優(yōu)選系數(shù)，該系數(shù)是綜合考慮了質(zhì)量、安全和費用等情況確定的。應選優(yōu)選系數(shù)最小的關鍵工作壓縮。同時壓縮多個時，選優(yōu)選系數(shù)之和最小的壓縮。5.3.3 進度控制的措施組織措施管理措施經(jīng)濟措施技術措施落實項目管理班子中“進度控制者(部門) ”的人員、任務和管理職能分工1編制工作流程3會議設計制度4抓好主要工作環(huán)節(jié)2組織措施進度目標的分析和論證編制進度計劃定期跟蹤計劃的執(zhí)行情況采取糾偏措施進度計劃的調(diào)整確定項目進度計劃系統(tǒng)的

55、組成 各類進度計劃的編制程序、審批程序和計劃調(diào)整程序 管理措施 管理的思想 管理的方法 管理的手段 承發(fā)包模式 合同管理風險管理132456 資源計劃1 工期獎勵2經(jīng)濟措施 資金需求計劃資金供應條件34選擇有利于加快進度的設計方案1選擇有利于加快進度施工方案2技術措施選擇有利于對實現(xiàn)進度目標的設計技術和施工技術36.1工程項目成本管理概述6.1.1相關概念投資：業(yè)主對建設需求選擇和自主決策形成的經(jīng)濟參數(shù)造價：項目的建造價格，工程產(chǎn)品交易的經(jīng)濟指標成本：通常指施工成本，施工生產(chǎn)全過程的經(jīng)濟消耗成本預測成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核對成本水平和成本發(fā)展趨勢作出估計以貨幣形式編制生產(chǎn)費用提

56、出成本降低率以及降低成本的措施將成本控制在計劃范圍內(nèi)將施工成本進行成本歸集和分配計算總成本和單位成本成本偏差原因分析和成本糾偏對成本形成的各責任者進行考核6.1工程項目成本管理概述6.1.2成本管理的內(nèi)容6.2施工成本計劃def:以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。成本計劃的編制以成本預測為重要基礎，關鍵前提是確定目標成本。施工總成本目標確定之后，還需通過施工成本計劃把目標成本層層分解，落實到施工過程的每個環(huán)節(jié)。6.2 施工成本計劃投標報價文件； 企業(yè)定額、施工預算； 施工組織設計或施工方案； 人工、材料、機械臺班的市

57、場價、 企業(yè)頒布的材料指導價、企業(yè)內(nèi)部機械臺班價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格； 周轉(zhuǎn)材料、設備等內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標準； 已簽訂的工程合同、分包合同（或者估價書）； 結(jié)構(gòu)件外加工計劃和合同； 企業(yè)的有關財務方面的制度和財務歷史資料； 施工成本預測資料； 擬采取的降低施工成本的措施； 其他相關資料。 6.2.1成本計劃的編制依據(jù)6.2 施工成本計劃6.2.1成本計劃的編制方法按成本組成編制：人、材、機、措施、間接按項目組成編制：單項-單位-分部-分項按工程進度編制：橫道圖-累計成本曲線6.2施工成本計劃按成本組成編制施工成本可以分解為人工材料費、施工機械費、措施費和間接費。6.2 施工成本計劃按子

58、項目組成編制（示例）6.2 施工成本計劃按施工進度編制成本：萬元進度：月兩種表達方式：直方圖、S型曲線6.2施工成本計劃按施工進度編制成本：萬元進度：月成本計劃編制實例某工程進度計劃如下圖，橫道上方表示計劃成本值，根據(jù)該進度計劃編制成本計劃。施工成本計劃的編制CDBA987654321進度（周）施工過程666555588883333510156111311310203040506080706.3施工成本控制6.3.1成本控制的依據(jù)工程合同成本計劃進度報告工程變更成本控制是指通過控制手段，在達到預定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預算(計劃)范圍內(nèi) 6.3施工成本控制6.3.

59、2成本控制的步驟比較：計劃-實際分析：偏差及其原因預測：按照目前完成情況估算完成項目所需的總費用糾偏：組織、經(jīng)濟、技術、合同措施檢查核心實質(zhì)性一步8.2工程項目成本控制6.3.3成本控制的方法贏得值法：工程項目進度、成本綜合分析的方法6.3施工成本控制贏得值法(掙值法）成本累計曲線（S曲線）的應用問題方法的產(chǎn)生：如果圖上計劃和實際兩天曲線完全吻合或基本吻合，也不能說明項目實施一定沒有問題。實際曲線位于計劃曲線的下側(cè)，也不能保證運行良好。施工次序的變化、設計的變更、工程量的增加以及質(zhì)量的變化等也會導致實際曲線和計劃曲線兩者的可比性變差。所以只有在實施過程中完全按計劃的順序和工程量施工，不發(fā)生邏輯

60、關系變化，沒有實施過程的改變或工期不正常推遲，才能從實際和計劃的對比圖中反映成本差異的信息，才能反映成本本身的節(jié)約或超支。而這些條件在實際工作中很難保證。 掙值法考慮項目的實際工程量完成情況對成本的影響，是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。核心思想：1、在實際完成同樣工作的前提下， 比較預算成本和實際成本之差，得到成本差異。 2、在花費同樣成本的前提下，計劃中應完成的任務與實際完成任務進行比較，得到進度差異。 6.3施工成本控制6.3施工成本控制贏得值法的三個基本參數(shù)BCWS到計劃工作量的所需要的預算費用（Budgeted Cost for Work Scheduled） BCWS計