一線量化薪酬激勵管理創(chuàng)新成果報告課件

1、創(chuàng)新激勵模式，助力企業(yè)發(fā)展中國移動重慶公司一線人員量化薪酬激勵成果名稱：一線人員量化薪酬激勵申報單位：中國移動重慶公司目 錄 成果背景介紹 成果主要創(chuàng)新點 成果效益與價值 總結(jié) 成果主要內(nèi)容背景1 外部市場環(huán)境發(fā)生巨大變化，急需打造一支充滿激情和活力的銷售隊伍銷售模式轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展三網(wǎng)協(xié)同效應(yīng)未顯現(xiàn)職能終端短板產(chǎn)業(yè)價值鏈發(fā)生變化行業(yè)格局新趨勢存量市場競爭激勵綜合信息服務(wù)提供是趨勢城域網(wǎng)資源、節(jié)點機房等硬傷 以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)服務(wù)型模式向以客戶為中心的銷售型模式轉(zhuǎn)變激勵模式轉(zhuǎn)型 原有職位加績效的薪酬回報激勵方式已不能適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)變的需要：不能全面、真實反映銷售人員的工作價值產(chǎn)出不能充分調(diào)動

2、前沿銷售隊伍的工作積極性迫切需要尋找適合銷售人員工作價值產(chǎn)出特征的激勵方式來給他們提供施展才華的舞臺，激發(fā)他們的活力。背景2 公司在人才市場競爭力的變化，帶來優(yōu)秀銷售人才激勵和保留的需要優(yōu)秀銷售人才保留問題突顯:薪酬方面國資委實行雙控政策以來，公司的人工成本和勞務(wù)費日趨緊張，薪酬的外部競爭力優(yōu)勢逐漸喪失，這客觀上需要我們盤活現(xiàn)有有限的薪酬資源，通過量化薪酬，更科學地評估優(yōu)秀銷售人才的價值產(chǎn)出，并且為他們提供彈性更大的薪酬激勵空間。工作方面隨著業(yè)務(wù)的不斷增長，原有KPI+GS的績效管理模式讓一線銷售人員的考核指標越來越多，考核的結(jié)果也越來越不能有效反映一線優(yōu)秀銷售人員的工作成績，需要通過量化體現(xiàn)

3、差異，為優(yōu)秀人才提供施展銷售能力的舞臺，從而激發(fā)銷售隊伍活力，留住優(yōu)秀銷售人才。背景3 原薪酬體系已不能適應(yīng)一線銷售人員激勵的需要月度薪資職位工資月獎=+ 以職級為基礎(chǔ)體現(xiàn)其綜合評價，難以體現(xiàn)當期為公司創(chuàng)造的價值 績效指標多，指向復(fù)雜，對當期業(yè)務(wù)銷售重點的導(dǎo)向不明顯 薪酬回報未與銷售量直接掛鉤，對員工的直接激勵不夠存在不足營業(yè)員網(wǎng)格經(jīng)理客戶經(jīng)理話務(wù)員一線人員直接面對外部客戶，承擔銷售和服務(wù)任務(wù)的人員，占公司總?cè)藬?shù)的50%在集團公司的高度重視和指導(dǎo)下，重慶公司啟動一線量化激勵項目 集團公司人力資源部、市場經(jīng)營部出臺了全國性關(guān)于加強營業(yè)一線人員薪酬激勵的指導(dǎo)意見，并多次指導(dǎo)重慶公司量化薪酬激勵改革

4、工作。 在集團公司的指導(dǎo)下，重慶公司于2011年1月成立了“一線人員量化薪酬激勵改革”項目組，本著“堅定、穩(wěn)妥、扎實”的原則穩(wěn)步推進。奚國華董事長實施量化績效薪酬改革是公司業(yè)務(wù)發(fā)展和渠道轉(zhuǎn)型的必然要求，符合員工的根本利益。從更宏觀的層面來看，實施量化績效薪酬又是公司改革創(chuàng)新的重要內(nèi)容，是推動機制改革的切入點和突破口。李躍總裁量化績效薪酬不僅是薪酬體系的變革，更是推進公司管理創(chuàng)新、不斷追求卓越的抓手，全面推動量化薪酬體系改革，對促進公司低成本高效運營意義重大。項目推廣情況印發(fā)三個指導(dǎo)意見，作為政策指導(dǎo)： 分公司一線人員量化薪酬激勵指導(dǎo)意見(試行) 分公司營業(yè)員、網(wǎng)格經(jīng)理量化激勵規(guī)則指導(dǎo)意見（試行

5、） 分公司客戶經(jīng)理薪酬量化激勵規(guī)則指導(dǎo)意見（試行）項目啟動考察學習框架設(shè)計 調(diào)研分析 方案細化 試運行準備 開展試運行 宣貫、培訓(xùn)、輔導(dǎo) 持續(xù)優(yōu)化 規(guī)則固化，全面推廣2011年1-2月2011年3-4月2011年5-12月2012年1月至今2012年3月試運行開展情況（2097人）：營業(yè)員35個分公司551人網(wǎng)格經(jīng)理36個分公司858人客戶經(jīng)理36個分公司688人項目總體目標及三大原則三個原則平衡一致科學量化正向激勵通過明確業(yè)務(wù)的量化標準，實現(xiàn)對一線人員工作業(yè)績的量化體現(xiàn)，使銷售業(yè)績成為付薪的主要依據(jù)，打破職級對收入的決定性影響，體現(xiàn)“按勞付薪，多勞多得”形成良性競爭的激勵機制，點燃一線員工“

6、通過自身努力達成薪酬目標”的希望，從“要我干”到“我要干”總體目標：清晰激勵導(dǎo)向，體現(xiàn)多勞多得，激發(fā)工作活力，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰通過明確所有類型的一線人員在總體薪酬結(jié)構(gòu)和量化標準上保持一致，從機制上保障一線人員之間的薪酬平衡，增強員工獲取報酬方式的公平性和薪酬績效管理的規(guī)范性。改革內(nèi)容之一：薪酬結(jié)構(gòu)月度薪資固定工資績效獎金=+改革前量化獎金+月度收入固定工資基本考核獎金=+改革后任職資格層級(職級)基礎(chǔ)工作；服務(wù)/扣分按銷量和積分標準進行積分營業(yè)員網(wǎng)格經(jīng)理集團客戶經(jīng)理0% -30%70% -100%0% -40%60%-100%40% - 60%40% - 60%標準職位工資月收入總額的28%40%

7、100%月收入總額的60-72%改革內(nèi)容之二：量化積分規(guī)則營業(yè)人員積分體系A(chǔ) 同一業(yè)務(wù)積分量化標準相同，即營業(yè)員、網(wǎng)格經(jīng)理、集團客戶經(jīng)理受理同一個業(yè)務(wù)積相同的積分。 按業(yè)務(wù)價值設(shè)置積分，對高價值業(yè)務(wù)設(shè)置高積分，并參考社會渠道酬金標準。 有價業(yè)務(wù)積分以計費為標志，根據(jù)業(yè)務(wù)月價值給予產(chǎn)品建立積分；專線、MAS等高價值需后期維護的產(chǎn)品按每月產(chǎn)生的實際收入設(shè)置產(chǎn)品維系積分；對重點業(yè)務(wù)、粘性業(yè)務(wù)，根據(jù)單個凈增成員收入設(shè)置凈增積分。 積分標準體現(xiàn)業(yè)務(wù)的布局規(guī)劃，是激勵的軸心，擔任著業(yè)務(wù)發(fā)展指揮棒的重要作用。積分的規(guī)劃管理與標準設(shè)置，與公司市場戰(zhàn)略緊密連接，統(tǒng)一布局，動態(tài)優(yōu)化。B網(wǎng)格經(jīng)理積分體系C集團客戶經(jīng)

8、理積分體系積分系統(tǒng)平臺開發(fā)上線，實現(xiàn)系統(tǒng)支撐2 設(shè)置業(yè)務(wù)系數(shù)與區(qū)域系數(shù)，兼顧管理靈活性月度積分實際業(yè)務(wù)積分業(yè)務(wù)系數(shù)=區(qū)域系數(shù)積分計算公式業(yè)務(wù)系數(shù)、區(qū)域系數(shù)： 在公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向下，兼顧管理靈活性，設(shè)置業(yè)務(wù)和區(qū)域兩類調(diào)節(jié)系數(shù)，系數(shù)范圍在0.03.0之間，由分公司自行調(diào)控，使業(yè)務(wù)指揮棒定位更加精確。通過以上系數(shù)值，市公司可隨時掌握分公司的業(yè)務(wù)發(fā)展重點和激勵導(dǎo)向。3 建設(shè)與應(yīng)用積分平臺系統(tǒng)，提升管理效率 積分平臺采用了CRM、BOSS和經(jīng)營分析三級系統(tǒng)聯(lián)動的架構(gòu)設(shè)計，實現(xiàn)了信息化系統(tǒng)支撐，確保了積分來源的準確性和科學性。實現(xiàn)了前后端系統(tǒng)數(shù)據(jù)的聯(lián)動運算和管理，保障了數(shù)據(jù)的安全性、準確性菜單權(quán)限控制

9、模塊實現(xiàn)功能一實現(xiàn)了對管理者、一線員工的信息透明、便捷、高效前臺積分表設(shè)置模塊實現(xiàn)功能二實現(xiàn)了數(shù)據(jù)風險的監(jiān)控與預(yù)警BOSS計費標示判斷模塊實現(xiàn)功能三運作保障市公司分公司片區(qū)縱向協(xié)作市公司、分公司、片區(qū)上下一致、分工協(xié)作：市公司項目組耐心、細致、深入地對分公司進行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，加強調(diào)研和分析，促進激勵規(guī)則的持續(xù)優(yōu)化：分公司在市公司總體規(guī)則框架下，積極思考，勇于創(chuàng)新，充分發(fā)揮自主激勵的積極性和創(chuàng)造性，致力于激勵規(guī)則的整體改善和持續(xù)優(yōu)化。 橫向協(xié)作長效機制產(chǎn)品部門業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)支撐部門人力資源部門業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品部門、系統(tǒng)支撐部門、人力資源部門橫向緊密配合、協(xié)同推進，才能保證該項工作順利推進。 定期溝通機

10、制 定期通報機制 片區(qū)研討會、經(jīng)驗分享會 一線人員座談 效果評估機制目 錄 成果背景介紹 成果主要創(chuàng)新點 成果效益與價值 總結(jié) 成果主要內(nèi)容成果主要創(chuàng)新點創(chuàng)新點多元激勵機制創(chuàng)新搭建多元激勵體系激發(fā)員工活力人才隊伍優(yōu)化與效率提升立足激勵、著眼全局的人才隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化與人力資源效率提升績效管理模式創(chuàng)新創(chuàng)新積分引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展模式，統(tǒng)一市場布局激勵管控模式創(chuàng)新管放結(jié)合，提升基層單位激勵積極性月獎分配方式創(chuàng)新創(chuàng)新月獎總額切塊和獎金分配方式，打破大鍋飯現(xiàn)象個人與團隊激勵結(jié)合創(chuàng)新促進個人與團隊激勵的結(jié)合，形成業(yè)績增長合力1 績效管理模式創(chuàng)新引導(dǎo)市場統(tǒng)一布局：高價值業(yè)務(wù)高積分的標準，突出了集團信息化、流量經(jīng)營等戰(zhàn)

11、略業(yè)務(wù)重點求同存異、精確定位：給予分公司“業(yè)務(wù)系數(shù)”和“區(qū)域系數(shù)”的調(diào)節(jié)空間，分公司有策略、有重點的推進業(yè)務(wù)發(fā)展。明確作戰(zhàn)圖，有的放矢：一線人員獲得明確的作戰(zhàn)圖，在作戰(zhàn)過程中更加精確定位、有的放矢 量化積分體系的發(fā)布，統(tǒng)一了公司市場布局的導(dǎo)向，改革了傳統(tǒng)的層層分解傳遞的績效管理模式，在有效提升一線統(tǒng)一作戰(zhàn)能力的同時，也實現(xiàn)了對一線人員的扁平化和精細化管理。傳統(tǒng)績效管理模式市公司分公司片區(qū)一線員工層層分解信息衰減指標繁多指向不明創(chuàng)新積分導(dǎo)向模式2 月獎分配方式創(chuàng)新月度稅前收入固定工資基本考核獎金=+量化獎金+固定變動薪資結(jié)構(gòu)Step 1：確定同類人員月獎總額Step 2：確定兩塊獎金總額Step

12、 3：按績效占比和積分占比分別確定獎金30%70%30%70%總盤子 創(chuàng)新點：1、月獎總額切塊創(chuàng)新：打破了原來分公司所有一線、后臺人員都在一個大鍋里面吃飯、后臺平均收入普遍高于一線的現(xiàn)象。2、獎金比例分配創(chuàng)新：根據(jù)不同類型一線人員的工作性質(zhì)，確定不同的基本考核獎金和量化獎金比例范圍，分公司可根據(jù)實際情況自行選擇，既保障了公司整體目標的一致性，又體現(xiàn)的激勵的差異性。3、月獎分配方式創(chuàng)新：與個人職級脫鉤，打破了職級對薪酬的決定性影響。3 激勵管控模式創(chuàng)新有效結(jié)合統(tǒng)一激勵自主激勵 薪酬結(jié)構(gòu)、分配模式 量化積分規(guī)則（積分構(gòu)成、標準、計算規(guī)則等）創(chuàng)新點： 激勵制度的嚴肅性、規(guī)范性，與激勵需求的差異性進行

13、有效結(jié)合，充分調(diào)動市公司、分公司、片區(qū)和一線人員參與激勵的積極性。 給予分公司較為充分的自主激勵空間，調(diào)動分公司各級管理者激勵員工的主動性和創(chuàng)造性，提升各單位內(nèi)部激勵的自主性和積極性，促進激勵管理水平的提升?；究己霜劷鸷土炕劷鸬谋戎?月獎系數(shù)、業(yè)務(wù)系數(shù)、區(qū)域系數(shù)的設(shè)置 一線專項獎勵發(fā)放5 立足激勵、著眼全局的人才隊伍優(yōu)化與效率提升優(yōu)質(zhì)的資源最優(yōu)的效果優(yōu)秀的員工+三優(yōu)原則：以實現(xiàn)資源、能力、效果的最大化重慶公司一直致力于通過激勵制度的改革，來推動人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、人員的合理流動，促進整體管理水平和人力資源效率的提升。一線內(nèi)部前后臺之間后臺有銷售潛力者無銷售潛力者一線 單位整體效率的提升：公司依

14、據(jù)各分公司為公司創(chuàng)造的價值合理分配薪酬資源，激勵各單位減員增效，充分發(fā)揮薪酬成本的杠桿作用促進效率提升。 個體效率的提升：一線薪酬激勵體系，實現(xiàn)的是基層團隊薪酬整體控制，個人收入根據(jù)貢獻大小進行分配，有效解決了各單位不停要人要資源的問題，各單位及在遇到困難時，優(yōu)先從提高管理水平，提升員工隊伍銷售能力方面下功夫，從而促進整體人力資源效率的提升，實現(xiàn)人才隊伍的最優(yōu)配置。 6 多元化激勵機制的嘗試和創(chuàng)新 一線銷售人員重短期激勵，多勞多得，拉開差距，優(yōu)勝劣汰持續(xù)優(yōu)化一線量化薪酬激勵 技術(shù)類人員業(yè)績的直接產(chǎn)出價值難直接量化關(guān)注其業(yè)績、經(jīng)驗、能力等帶來的持續(xù)貢獻。重中長期、持續(xù)性激勵重視正向激勵，激發(fā)工作

15、熱情 激勵措施：專家人才、技術(shù)人才薪酬優(yōu)化（津貼） 新型人才稀缺的、與核心競爭力形成緊密相關(guān)的人才。需首先明確人才分布、類型，探索適應(yīng)新型人才的保留和激勵方式探索更加靈活的職位和薪酬制度 顯性化激勵顯性化、量化單位業(yè)績和效率提升對單位薪酬總額的影響 針對性激勵依據(jù)戰(zhàn)略和重點業(yè)務(wù)發(fā)展事項，制定專項預(yù)算激勵，采用提前預(yù)發(fā)、事后結(jié)算的方式，加強激勵的針對性和及時性 自主性激勵優(yōu)化推廣城區(qū)單位獎金總額管理，強化激勵自主性，通過成本激勵促進激勵提升單位激勵員工激勵 管理人員高風險高回報，優(yōu)化固定/變動收入比重重中長期、持續(xù)性業(yè)績貢獻和能力提升激勵團隊整體產(chǎn)出，良性內(nèi)部競爭1 一線量化激勵促進業(yè)務(wù)量大幅提

16、升-營業(yè)人員 業(yè)務(wù)量大幅提升，一線量化激勵有效促進了市場業(yè)務(wù)的發(fā)展 實行量化薪酬后，自營廳營業(yè)人員銷售能力得到較大提升，號卡銷量同比去年同期廳均增長17張/月，增幅4%，業(yè)務(wù)銷量同比去年同期廳均增長5336筆/月，增幅34%。自營廳營業(yè)人員1 一線量化激勵促進業(yè)務(wù)量大幅提升-網(wǎng)格經(jīng)理 網(wǎng)格經(jīng)理的量化積分由銷售積分和管理積分兩部分組成。銷售積分是網(wǎng)格經(jīng)理個人銷售業(yè)務(wù)而獲得的積分，管理積分是對網(wǎng)格經(jīng)理輔導(dǎo)的社會渠道銷售能力進行評估后、按照社會渠道酬金的一定比例計算而得。銷售積分 受到量化薪酬的激勵，網(wǎng)格經(jīng)理銷售能力得到大幅提升。號卡銷量同比去年同期人均增長8張/月，增幅400%，終端銷量同比去年同

17、期廳均增長9臺/月，增幅316%，業(yè)務(wù)銷量同比去年同期廳均增長82筆/月，增幅65%。網(wǎng)格經(jīng)理1 一線量化激勵促進業(yè)務(wù)量大幅提升-網(wǎng)格經(jīng)理管理積分 實行量化激勵后，網(wǎng)格經(jīng)理加強對社會渠道的輔導(dǎo)，社會渠道銷量得到不斷提升。號卡銷量同比去年同期廳均增長2張/月，增幅2%，業(yè)務(wù)銷量同比去年同期廳均增長124筆/月，增幅32%，終端銷量同比去年同期廳均增長2臺/月，增幅18 %。1 一線量化激勵促進業(yè)務(wù)量大幅提升-客戶經(jīng)理 實行量化薪酬后，集團客戶經(jīng)理的銷售激情空前高漲，工作積極性極大提高。截止今年3月，集團信息化累計收入較去年同期增長2534萬元，同比增長55.8%；專線收入近3000萬元，同比增長

18、約45%；集團短彩信收入254萬，同比增長133%；物聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模17.64萬，同比增長57.85%，全市信息化項目上報321個，為去年第三、第四季度項目數(shù)量總和。集團客戶經(jīng)理2 一線量化激勵節(jié)約了社會渠道酬金，帶來了成本效益 成本效益： 執(zhí)行量化薪酬后一線人員逐步從以前的服務(wù)型轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售服務(wù)型，因一線人員業(yè)務(wù)辦理量提升，形成了一股強大的銷售能力，為公司節(jié)約了大量酬金。 下圖是2011年10月-2012年2月一線人員辦理業(yè)務(wù)按現(xiàn)有社會渠道酬金標準折算的酬金：每月節(jié)約的號卡酬金每月節(jié)約的終端酬金每月節(jié)約的業(yè)務(wù)酬金每月節(jié)約的總酬金3 一線量化激勵取得的管理效益量化薪酬激勵取得的管理效益公司層面基層層面員工層面提升了市場布局的效率 通過積分標準配置表引導(dǎo)公司市場戰(zhàn)略布局，統(tǒng)一和突出公司業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向，保障高價值業(yè)務(wù)高積分標準，促進重點和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高市場掌控力，充分突顯了量化積分標準作為業(yè)務(wù)發(fā)展指揮棒的作用。提升了基層激勵管理水平 給予分公司較為充分的自主激勵空間，調(diào)動分公司各級管理者激勵員工的主動性和創(chuàng)造性，提升各單位內(nèi)部激勵的自主性和積極性，促進激勵管理水平的提升。轉(zhuǎn)變了工作模式，激發(fā)了工作熱情從績效指標考核向積分量化考核轉(zhuǎn)變，突出了銷售導(dǎo)向量化后高收入的“銷售明星”在一線群體中起到了標桿和榜樣作用，員工工作的積極性和主動性得到極大提高按