絲寶集團的終端營銷策略與營銷危機診斷

1、絲寶集團營銷策劃：絲寶集團的終端營銷策略、絲寶集團第二次營銷危機診斷今天中國本土營銷實踐再一次走到了舉目彷徨的十字路口。上一次十字路口發(fā)生在九十年代中后期，本土企業(yè)在經(jīng)過一輪盲目火熱的“廣告燒錢”之后，經(jīng)歷了秦池、愛多等“標王”的紛紛落馬，看到了奧美等“國際4A”的折戟沉沙，“廣告明星們”的風光不再以及慘痛教訓使得本土企業(yè)在哀鴻遍野中懷疑、冷靜并反思起來，開始由“廣告主導(dǎo)的營銷”轉(zhuǎn)向“終端主導(dǎo)的營銷”，終端營銷這一在“科特勒經(jīng)典營銷理論”中幾未提及的工具開始被越來越多的本土企業(yè)視為市場運作中的重中之重，并因此有了“渠道制勝、終端為王”的說法，絲寶的舒蕾更成了運用終端戰(zhàn)略挑戰(zhàn)寶潔的本土企業(yè)成功典

2、范。然而“天有不測風云”，就在本土企業(yè)紛紛模仿“舒蕾模式”，終端費用在營銷預(yù)算中所占比重越來越大，甚至連賣場、商場內(nèi)外都標配了固定促銷場地的時候，我們卻發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)是制勝法寶的終端營銷模式出了問題，而且是出乎模式設(shè)計者意料之外、越來越嚴重的問題。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，一路高歌凱奏、神采飛揚的絲寶集團目前已經(jīng)進入了發(fā)展瓶頸，形成了有促銷有銷量，沒促銷沒銷量的“囚徒困境”，使得其銷售額和市場占有率在徘徊不前中有所下降?！皻v史上頗多驚人的相似之處”，中國本土營銷實踐再次面臨和“廣告失效”有著相同的窘境的“終端失效”，終端的做與不做成了擺在本土企業(yè)面前的兩難選擇上。要解開這個兩難選擇，最好的辦法就是以絲寶這個“

3、終端第一品牌”為解剖樣本，首先弄清楚其過去的成功是建立在什么產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)上的，再看看這些產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)對現(xiàn)在的適用性又如何，最后自然真相昭然世人。一、絲寶終端制勝的背后是產(chǎn)業(yè)與策略基礎(chǔ)的支持眾所周知，在國內(nèi)的快速消費品領(lǐng)域競爭最為激烈的日化行業(yè)，絲寶集團的主打品牌舒蕾之所以能從寶潔、聯(lián)合利華以及眾多國內(nèi)品牌的夾擊中脫穎而出，關(guān)鍵就在于其像當年三株、紅桃K一樣氣勢洶洶的終端推廣，舒蕾給人最深的印象就是把洗發(fā)水當保健品來做。早在1997年舒蕾發(fā)軔之時，絲寶就確立了“從終端打造核心競爭力”的方略并持之以恒堅持至今，這直接造就了舒蕾國內(nèi)唯一可以與寶潔在單一產(chǎn)品上對峙的品牌地位（2000年舒蕾與飄柔、

4、海飛絲進入洗發(fā)水品牌前三名），因之在中國洗發(fā)水市場首次出現(xiàn)國產(chǎn)品牌與寶潔、聯(lián)合利華三足鼎立的局面（據(jù)中國商業(yè)信息中心對全國300個大型商場調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果顯示，2000年舒蕾的銷售額近20億元人民幣）。然而很多人并沒有意識到舒蕾的終端優(yōu)勢只是表象，其成功的背后潛藏有深刻的戰(zhàn)略性支持要素，沒有這些條件舒蕾根本不可能發(fā)揮終端優(yōu)勢。1、舒蕾終端制勝的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)首先從九十年代中期開始，洗發(fā)水行業(yè)呈高速成長的態(tài)勢（甚至連農(nóng)村市場都在啟動），每年的增長都在兩位數(shù)以上，高速成長的市場勢必留下大量的空間尤其是終端操作的空間，此時舒蕾的終端攻略可謂是“順勢者昌、得時者強”，略早一點的TCL作為后發(fā)品牌在彩電上運用終端

5、推廣取得顯著成功也正是因為這個道理。其次，作為洗發(fā)水行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的寶潔正沉浸于對自己壟斷地位的喜悅之中，寶潔根據(jù)在歐美市場的經(jīng)驗以及在中國市場的初戰(zhàn)告捷，認為其以USP為基礎(chǔ)的大規(guī)模廣告運動策略足以將輝煌延續(xù)（最多再補充一點類似于“飄柔之星”這樣的公關(guān)活動），所以一直輕視作為日常傳播的終端推廣，認為那不過是“小品牌”的“小打小鬧”。寶潔的想法并非全無道理，因為消費者A&U調(diào)查顯示60%的消費者在進入賣場之前已經(jīng)做出了品牌選擇不會再受促銷人員的影響，然而寶潔忽略的是做這個調(diào)查的時候舒蕾的終端攻略還沒有顯山露水。實際上終端是顧客接觸點中最緊密同時也是最后的一點，寶潔對終端的忽視使得“臨門一腳”必然軟

6、弱無力，而這就給舒蕾造成了突破的大好契機。事實上，鑒于飄柔和舒蕾在定位上的相似，舒蕾得到的正是飄柔所失去的。再次，自從“長城永不倒，國貨當自強”的重慶奧妮在與寶潔“展開對攻”敗下陣來之后，國內(nèi)洗發(fā)水品牌已經(jīng)視寶潔為不可逾越的鴻溝，沒有人再敢“在太歲頭上動土”，甚至喪失了“繼續(xù)為敵”的勇氣，紛紛退出主力城市，躲進幾塊錢一瓶的低端市場，以茍延殘喘為幸事。這種態(tài)勢不僅使得中高端市場幾乎完全暴露在舒蕾的面前，而且舒蕾也因之避免了兩線作戰(zhàn)的不利局面。最后，通路和消費者的變化也有利于舒蕾的終端策略，九十年代中后期正是以超市為代表的通路變革的年代，超市零售額在社會商品零售總額中所占的比重越來越大，尤其是在一

7、線城市、快速消費品領(lǐng)域，超市的滲透不僅使得終端推廣的余地和成效越來越大，而且使得舒蕾避免了三株被零散型終端拖垮的危險。另外，不象購買家電必須左比又較，消費者在購買洗發(fā)水時涉入程度并不高，在導(dǎo)購人員介入或有促銷活動的時候，消費者常常會受到其影響。2、舒蕾終端制勝的策略基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)對任何廠商都是平等的，但舒蕾為何獨獨能夠成功，這就離不開舒蕾超強的策略把握能力。其一，為很多人忽視的是，不比寶潔遜色的產(chǎn)品是舒蕾的成功的關(guān)鍵因素之一（盡管絲寶集團運作麗花絲寶遠談不上成功，但因此也沉淀了大量的經(jīng)驗），因為品質(zhì)感低的產(chǎn)品再怎么做終端也無濟于事。舒蕾的瓶型、包裝，尤其是香味、粘稠感這些可感知的產(chǎn)品要素（可以暗

8、示質(zhì)量和形象）至少在九十年代末做得相當?shù)氐?，我至今記?8年第一次用舒蕾，香味居然隔著房間也能聞到。其二，跟隨型的定價不僅使得舒蕾擁有與寶潔相當?shù)男蜗螅ㄟ@是那些幾塊錢的洗發(fā)水辦不到的），同時讓消費者感覺到略有實惠，千萬不要小看這一點，這意味著科特勒所講的“沒有五分錢抵消不了的顧客忠誠”立即就會發(fā)生作用。其三，人們在談及舒蕾終端策略的時候常常會忽視其渠道策略，事實上沒有渠道的匹配是不可能發(fā)揮終端優(yōu)勢的，這跟HP不管如何努力也永遠無法模仿DELL是一個道理。絲寶集團改變以往以經(jīng)銷商為主的金字塔型分銷模式（因為沒有什么經(jīng)銷商具有終端深耕的能力和意愿），通過設(shè)立區(qū)域分公司對主要零售點的直接供貨和管理的

9、方式，建立扁平化同時強有力的直接分銷系統(tǒng)。請注意，只有跨過渠道才能控制終端，這是很多模仿舒蕾但毫無成效的廠商的癥結(jié)所在，波導(dǎo)在手機上的成功同樣也是遵循了這一原則。其四，在舒蕾之前有人做終端，在舒蕾之后也有人做終端，但何以獨獨舒蕾能夠“終端為王”？根子在于舒蕾不是普通的終端運作，而是基于整合營銷傳播的系統(tǒng)性終端運作，在舒蕾的終端操作中，不僅有硬終端，而且有軟終端；不僅有慣常的PUSH，也有PULL；不僅有SELL，也有COMMUNICATE，一句話，舒蕾在賣場上的功夫下得可謂是到了家，舒蕾實現(xiàn)了對賣場消費者接觸點的“360全方位管理”。言而總之，正是這些深層次的產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)，使得舒蕾的終端攻略

10、能夠如虎添翼，為人所不能。二、絲寶終端攻略失效根因于過去的產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)現(xiàn)在大多改變?nèi)欢?，成功并不意味著自身就一定能持續(xù)，據(jù)悉絲寶集團目前已經(jīng)進入了銷售的“平臺期”，有促銷有銷量、沒促銷沒銷量成了令管理層萬分頭疼但不知計將安出的頭號難題，有媒體報道舒蕾2002年的銷售額也由兩年前的近20億元跌到10億元以內(nèi)，“發(fā)家法寶”已經(jīng)成為“敗家之道”，真有點“成也蕭何，敗也蕭何”的況味。就在業(yè)內(nèi)不斷置疑“舒蕾模式”之風塵囂日上之際，我們依舊堅定地認為，舒蕾的終端模式并沒有錯，業(yè)績先升后降的根本原因在于以前促其成功的產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)現(xiàn)在大多已不復(fù)存在。1、寶潔的“帝國反擊戰(zhàn)”作為“學生”的舒蕾的勝利，讓作為

11、“老師”的寶潔從夢中驚醒，睡獅一旦醒來就絕不會滿足于小打小鬧，寶潔決定改變既往過分依賴大眾傳播的策略構(gòu)架，決定用一攬子“以其人之道還治其人之身”的策略讓“學生”明白“老師到底還是老師”。首先是通路轉(zhuǎn)型，寶潔深知現(xiàn)有的經(jīng)銷商由于優(yōu)越的生活過得太久是很難貫徹執(zhí)行終端戰(zhàn)術(shù)的，但寶潔又不可能象舒蕾一樣踢開經(jīng)銷商自建分銷網(wǎng)絡(luò)。寶潔走了高明的兩步棋。第一步提出整合經(jīng)銷商的“2005分銷商計劃” ，要求代理商最終要向儲運商轉(zhuǎn)型，當然經(jīng)銷商的利潤也要隨職責簡化而降低（這引起了相當?shù)牟粷M，但終被解決），把節(jié)省下來的費用轉(zhuǎn)移向終端。第二步推出“全程助銷方案”，寶潔在全國范圍擴充營銷隊伍，要求經(jīng)銷商組建“寶潔產(chǎn)品專

12、營小組”，分為大中型零售店、批發(fā)市場、深度分銷三個層次，每個組員將是一個獨立的“終端經(jīng)理”（相信在不久的將來，“終端經(jīng)理”將與“產(chǎn)品經(jīng)理”同樣顯赫），寶潔通過設(shè)立“廠方代表領(lǐng)導(dǎo)制”的方式在控制“寶潔產(chǎn)品專營小組”同時基本掌控了終端網(wǎng)絡(luò)。其次是試探性反擊，寶潔就是寶潔，他不是一開始就全面反擊，逐步反擊有幾點好處，一是不暴露全盤意圖保留主動權(quán)，二是通過“神經(jīng)戰(zhàn)”慢慢折磨對手，三是看看終端推廣到底有多大效果和提高途徑在哪里，四是觀察對手的應(yīng)對從而盤算自己“應(yīng)對的應(yīng)對”。2000年寶潔把北京、上海、廣州、大連和南京作為終端促銷的五大試點城市，到了2001年初寶潔對絲寶根據(jù)地中南、華南市場發(fā)起“大店風暴

13、行動”和“美發(fā)店中店”的反撲，2002年的“洗發(fā)水終端勝利計劃”更將寶潔的“帝國反擊戰(zhàn)”推向高潮，寶潔不僅針對全國重點城市3100多家大型賣場推出了宣傳陳列促銷的一攬子方案，同時又通過大量支付陳列費在中小店里購買貨架的方式發(fā)動側(cè)翼進攻。最后是配合價格戰(zhàn)，在終端決戰(zhàn)期間，寶潔史無前例地進行了部分產(chǎn)品的重新包裝或多種方式的降價行動，主要的“攻擊部隊”飄柔先后三次降價以求徹底出清對手?！八{已醒”，寶潔眼花瞭亂的“迷蹤拳”，勢必使得定位與其相仿的舒蕾深受其害。2、新進入者的“背后一刀”前面談到過避免兩線作戰(zhàn)是舒蕾崛起的重要原因，然而當舒蕾取得階段性成功之后這種格局發(fā)生了超乎想像的逆轉(zhuǎn)，在舒蕾的示范效

14、應(yīng)下，洗發(fā)水行業(yè)就象一鍋沸水躁動不安，拉芳、蒂花之秀等眾多新興日化品牌迅速崛起，一系列以前“名不見經(jīng)傳”的品牌迅速升溫的勢頭甚至壓過了許多老牌強勢企業(yè)，而且毫無例外地把舒蕾而不是寶潔作為“必欲置之死地”的對手。下面幾組數(shù)據(jù)能夠說明舒蕾面臨的壓力， 2001年日化行業(yè)全年的廣告花費高達107.78億元人民幣（是所有廣告投放中增長勢頭最猛的一個行業(yè)），前20大品牌在電視上的投放超過95%，75%以上的廣告投放都屬于新推出品牌。以前是寶潔教會舒蕾搶自己的飯吃，現(xiàn)在是輪到舒蕾教會“兄弟們“搶自己的飯吃。3、終端的成本越來越高事情常常會走向自身的反面，舒蕾當年主推終端的重要原因是能夠“低成本開拓市場”，

15、然而隨著在其他日化廠家紛紛模仿“舒蕾模式”的形勢下，現(xiàn)在的終端成本也水漲船高，不但一點也不低而且有趕超大眾傳播成本之勢，已經(jīng)有人提出“不做終端等死，做終端找死”的說法，極言終端吞噬資金的“黑洞能力”。現(xiàn)在終端運作者已經(jīng)沒有人笑得出來了，唯一能夠“偷著樂”的是公關(guān)公司和賣場。據(jù)悉，現(xiàn)在絲寶的一次大型推廣會的費用竟多達500萬元，在長春舒蕾的促銷活動竟然達到這樣的程度：商場的四周40多面掛旗，商場前廣場上方4條橫幅，商場主樓墻體上240平米的巨幅廣告，商場入口1米多高的堆頭，通道周圍從二樓垂下的50多面廣告旗。在驚嘆于“紅色舒蕾海洋”的同時，我們也不能不懷疑這樣的終端營銷到底還能走多久。4、消費者

16、已開始厭倦過分的終端誘導(dǎo)現(xiàn)在的超市已經(jīng)過分喧鬧，最大的噪音來自于促銷小姐不厭其煩的推介聲，正如過多的廣告會降低廣告效果一樣，過多的終端誘導(dǎo)也會令消費者麻木乃至產(chǎn)生厭倦之情。調(diào)查顯示洗發(fā)水的主要消費者是女性（占67%） ，女性相對男性的更為感性，這使得女性很容易接受舒蕾的終端誘導(dǎo)，同時也很容易厭煩以前曾經(jīng)接受的一切。5、舒蕾原有營銷策略老化或出現(xiàn)新問題與五年前大不相同的營銷環(huán)境使得舒蕾的終端開始搖搖欲墜，這時候舒蕾的行銷構(gòu)架中固有的和新產(chǎn)生的問題使得矛盾進一步激化，大有不可收拾之勢。首先在產(chǎn)品策略上，現(xiàn)在的舒蕾與寶潔相比在包裝上已明顯呈現(xiàn)老化的趨勢，但這還不是最為嚴重的問題。最為嚴重的是，在階段

17、性成功的鼓勵下絲寶集團已經(jīng)開始全面實施自己的“多品牌戰(zhàn)略”，在洗發(fā)水上有舒蕾、風影，在化妝品有麗花絲寶、柏蘭、美濤，在衛(wèi)生用品有潔婷。我們認為“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其終端面臨的最大威脅，對于寶潔而言，最高興的事莫過于看到自己最大的競爭對手“以彼之短攻己之長”，老實說，寶潔以前的競爭對手大多是由于模仿寶潔的“多品牌模式”而被擊敗的，幸存下來的往往只是堅持“單一品牌”的對手（如高露潔、強生）。因為多品牌策略對資源和管理的要求極高（寶潔近百年的品牌管理經(jīng)驗根本無法復(fù)制），連GM這樣的超級企業(yè)都顧此失彼，目前的絲寶只具備在單一品牌上對寶潔的抗衡能力，戰(zhàn)線延長的結(jié)果必然是被拖垮。我們建議舒蕾現(xiàn)在應(yīng)

18、學習強生而非寶潔，學習在單一品牌下的市場擴張和產(chǎn)品擴張，學習用產(chǎn)品為品牌做加法的能力，只有把所有的期望、資源、能力集中于一點，才可能持續(xù)地“與狼共舞”。其次在價格上，隨著寶潔的降價，舒蕾在價格上的本來不大的優(yōu)勢已經(jīng)喪失殆盡，這使得舒蕾既有的“形象相當價格略低”的策略不復(fù)存在。但一般人想不到的是，最大的問題存在于通路，舒蕾的終端優(yōu)勢離不開其直接分銷的渠道系統(tǒng)，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的銷售組織極為龐大，銷售費用極為高昂，終端管理極為困難，從同樣以終端著稱的波導(dǎo)手機和TCL彩電同樣也被組織臃腫所困我們就能知道這個問題的嚴重性和急迫性。另外，舒蕾繞過經(jīng)銷商的通路策略只能強化對大中型零售店的控制力，但各級批發(fā)市場肯定只能是鞭長莫及，所以就產(chǎn)生了舒蕾在批發(fā)市場上由于缺乏經(jīng)銷商的協(xié)助比寶潔的出貨量差得很遠的現(xiàn)象，“大分銷、大流通”難以實現(xiàn)。今天已經(jīng)看得很清楚了，舒蕾終端策略的本質(zhì)是在不得不放棄一部分市場前提下集中強化一部分終端的策略，然而今非昔比，現(xiàn)在放棄大于所得。正是因為過去的成功基礎(chǔ)現(xiàn)在不復(fù)存在，過去掩蓋的問題現(xiàn)在逐漸暴露，舒蕾的終端光芒日漸黯淡，但是我們不希望因此而否定終端營銷的價值，即便未來舒蕾真的會失敗，那也絕不是因為終端而失敗，而是失敗顯露于終端。 DATE M.d.yyyy 9.14.2022 DATE