【關(guān)于公司轉(zhuǎn)型的專題調(diào)研報告】

1、第6頁 共6頁【關(guān)于*公司轉(zhuǎn)型的專題調(diào)研報告】 關(guān)于*公司轉(zhuǎn)型的專題調(diào)研報告 *城投公司黨支部書記 * 地方政府投融資*，是由地方政府設(shè)立，承當政府投資工程融資功能，并擁有獨立法人資格的國有公司，主要承當政府受權(quán)范圍內(nèi)的根底設(shè)施建立工程的融資、投資、開發(fā)建立等職能。 一、根本情況 當前經(jīng)濟環(huán)境下，融資*形式單一、市場化經(jīng)營才能弱、債務(wù)風險過高等問題日益突出。特別是2022年來，在國家宏觀經(jīng)濟、金融政策不斷調(diào)整下，國家層面先后出臺了財預202250號、87號，財預202234號等標準性文件，政府融資*列入金融重點監(jiān)管區(qū)域，管控力度空前從嚴。二是政策保護消失。2022年，國務(wù)院出臺43號文關(guān)于加強

2、地方政府性債務(wù)管理的意見后，中央要求剝離融資*公司的政府融資功能，并明確了完全市場化轉(zhuǎn)型的改革方向。*公司沒有了政策上的傾斜和保護，又難以完全擺脫體制機制的束縛，轉(zhuǎn)型晉級任重而道遠。三是社會公共資競爭加劇。*公司獲得地方公共資收入難度加大，產(chǎn)業(yè)開展和盈利空間受到新的挑戰(zhàn)。融資*的融資難度日益加大，資金嚴重缺乏，*公司的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。 江南城投公司成立于2022年，成立之初主要從事政府委托的城市、水利根底設(shè)施、城區(qū)安置房建立等公益性工程建立的融資、投資、開發(fā)建立等，2022年根據(jù)相關(guān)*整合的要求整合了區(qū)朗州城投成立于2022年、區(qū)交通投、區(qū)空港投公司，資產(chǎn)總規(guī)模近200億元。江南城投作為鼎城區(qū)城

3、市建立主要融資*公司，為加快推進鼎城區(qū)的城市化進程及社會經(jīng)濟的快速開展做出了積極的奉獻。隨著當前政策的調(diào)整及公司的不斷開展，公司面臨主要問題也不斷暴露出來，嚴重影響了公司的融資才能及公司的可持續(xù)開展。 二、存在的問題及建議 一法人治理機制不完善 *公司作為一個特殊的產(chǎn)物，在管理上介于行政化與市場化之間，雖然公司在構(gòu)造上按照公司法設(shè)立了董事會、監(jiān)事會，但在公司的管理上具有很強的行政化，公司的各項決策根本按照行政手段進展，特別是投資工程的執(zhí)行主要由各級黨委、政府進展決策，未能按照市場化的原那么確立，而是代為履行相關(guān)政府職能，且存在多頭管理，導致公司的投資效益低下，甚至無效益，形成資金占用宏大，資金

4、使用使用本錢居高，盈利才能低下，不能按照“自主經(jīng)營、自主盈虧、自我開展”的市場化主體決策。 建議：城投公司要想成功轉(zhuǎn)型晉級，需要不斷創(chuàng)新組織管理體制和運行機制，從國有企業(yè)實際情況出發(fā)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立健全 “產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”的治理體系，堅持黨的領(lǐng)導、加強黨的建立，完善體制機制，依法標準權(quán)責，根據(jù)功能分類，把握重點，進一步健全各司其職、各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的國有企業(yè)法人治理構(gòu)造。 國有企業(yè)應(yīng)在持黨的領(lǐng)導下，以公司章程為行為準那么，不以行政手段干預企業(yè)決策，標準權(quán)責定位和行權(quán)方式，尊重企業(yè)市場主體地位，遵循市場經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)開展規(guī)律，以標準決策機制和完善制衡機制

5、為重點，不提升企業(yè)的市場化、現(xiàn)代化經(jīng)營程度。 二資產(chǎn)質(zhì)量不高，變現(xiàn)才能弱，現(xiàn)金流嚴重匱乏 *公司資產(chǎn)主要以政府注入為主，絕大局部為公共根底設(shè)施建立的資產(chǎn)，公益性資產(chǎn)，且資產(chǎn)的權(quán)利屬性也存在瑕疵，資產(chǎn)注入程序不完善，因此在融資過程中無法辦理融資抵押。在注入時，出于融資便利的考慮，資產(chǎn)入賬評估價值過高，導致*公司賬面資產(chǎn)價值準確性嚴重失實，大局部注入資產(chǎn)不僅不能獲得相應(yīng)的收益，且每年還需繳納一定的稅費，造成公司資金流通性嚴重缺乏。由于資產(chǎn)質(zhì)量不高，變現(xiàn)才能弱，盈利才能底，無法適應(yīng)當前融資及轉(zhuǎn)型的需要，嚴重制約公司的開展。 建議：完善土地出讓手續(xù)，繳納土地出讓金，做實公司資產(chǎn)，盤活企業(yè)經(jīng)營性存量資產(chǎn)

6、。向*公司注入具有盈利性的資產(chǎn)以進步*公司資產(chǎn)的質(zhì)量， 三經(jīng)營性工程拓展缺乏，盈利才能不強 融資*主營業(yè)務(wù)對政府依賴程度較高、自身經(jīng)營性業(yè)務(wù)較少、公司經(jīng)營性工程少，公益性工程多，建立工程的收益情況不好。且公司的建立工程投資額大，實際結(jié)算少，資金回籠不僅少而且慢，導致公司的應(yīng)收賬款金額越來越大，而經(jīng)營性現(xiàn)金流持續(xù)為負，自身造血功能弱。一個沒有或欠缺自我盈利才能的城投公司，很難再獲得金融機構(gòu)的順暢支持。 建議：企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大所熟悉和擅長的主營業(yè)務(wù)，盡量擴大市場占有率以及規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，積極拓展多元化經(jīng)營，利用利用企業(yè)在進展土地開發(fā)和根底設(shè)施建立過程中所累積的技術(shù)經(jīng)歷和受權(quán)經(jīng)營的公用事業(yè)

7、類資產(chǎn)等，進一步提升城市根底設(shè)施、公共交通、停車場、相關(guān)戶外廣告媒體、公園等的經(jīng)營價值，提供相關(guān)公用事業(yè)、旅游、會展、物流、廣告等效勞，獲取較穩(wěn)定的現(xiàn)金流。 四缺乏專業(yè)管理人才，市場競爭力缺乏 *公司高管主要為個行政事業(yè)單位調(diào)入人員，根本無從事競爭性行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，對市場的研判與把握缺乏，缺乏專業(yè)的企業(yè)及工程管理經(jīng)歷。公司的專業(yè)人員主要集中在工程工程管理、財務(wù)及行政管理等方面，缺乏市場化工程的管理的專業(yè)人員及團隊。為適應(yīng)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型的需要，結(jié)合企業(yè)投資詳細情況，出臺相關(guān)人事管理政策及薪酬管理政策，引進專業(yè)市場化工程管理團隊及技術(shù)人員，提升企業(yè)素質(zhì)及市場競爭才能。 五存量債務(wù)較高，特別是隱形債務(wù)占比擬

8、重，存在一定的債務(wù)風險 公司的主要收入來政府委托代建工程，因財力缺乏，到最后公司賬面應(yīng)收賬款較高，且相關(guān)部門的應(yīng)收賬款長期無回款，造成一定的債務(wù)風險，在財力安排相對緊張的情況下，政府應(yīng)出臺相關(guān)資匹配政策，將優(yōu)質(zhì)資資產(chǎn)折價后交由*公司進展市場化經(jīng)營，獲取相應(yīng)的經(jīng)營收益歸還存量債務(wù)；建立償債風險基金池，用于救助短期資金缺乏時相關(guān)債務(wù)的歸還，確保不發(fā)生債務(wù)風險；嚴控無收益的公益性工程的投資，降低隱形債務(wù)的比重。 *公司的轉(zhuǎn)型及政府債務(wù)的化解需要政府的大力支持，以體制改革及經(jīng)營創(chuàng)新為抓手，完善法人治理構(gòu)造，標準管理，拓展經(jīng)營，盤活資產(chǎn)，促進融資，進一步建立健全投資、融資、建立、經(jīng)營、償債良性循環(huán)的長效

9、機制；要加快從以融資為第一要務(wù)的貸款機器向產(chǎn)業(yè)經(jīng)營實體的公司化轉(zhuǎn)型，加快以工程為導向的建立經(jīng)營性*向投資控股型的集團化企業(yè)轉(zhuǎn)變，以滿足快速轉(zhuǎn)型開展的需要。只有企業(yè)開展了，具備良好的盈利才能，才能在不增加政府的負擔下，通過企業(yè)化解債務(wù)風險。 三、 下步轉(zhuǎn)型方向的考慮 做城市運營商，城投公司長期參與城市開發(fā)，擁有大量工程經(jīng)歷和城市資，可充分整合自身資，從“建立城市”向經(jīng)營“城市產(chǎn)業(yè)”實體轉(zhuǎn)變，既能創(chuàng)造出穩(wěn)定的運營收入和現(xiàn)金流，促進公司轉(zhuǎn)型晉級，又能效勞于城市開展，減少國有資產(chǎn)流失；做資經(jīng)營者，城投公司在轉(zhuǎn)型城市運營商時，可以嚴密結(jié)合城市開展所需，積極拓展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)多元化經(jīng)營，形成新的經(jīng)濟增長點。做田園綜合體，“田園綜合體”作為開展的亮點工程被寫進2022年中央一號文件，它是以企業(yè)和地方合作的