QC七大管理手法

1、QC 七大手法第一章 概述一、起源“七種工具”，是因為日本古QCSPC（管制圖）QC心部分，是本次培訓的重點內(nèi)容。二、舊七種工具QC 舊七大手法指的是：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、管制圖。QC OEM TDI、MOTOROLA 等。三、新七種工具QC 新七大手法指的是：關(guān)系圖法、KJ 法、系統(tǒng)圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法、PDPC 法、網(wǎng)絡(luò)圖法。審核的重要方面。第二章 層別法一、定義層別法是所有手法中最基本的概念，亦即將多種多樣的資料，因應(yīng)目的的需要分成不同的類別，使之方便以后的分析。二、通常的層別方法使用的最多的是空間別： 機器：不同機器別原料、零件：不同供給廠家別作業(yè)

2、條件：不同的溫度、壓力、濕度、作業(yè)場所產(chǎn)品：不同的產(chǎn)品別（Ni-Cd Ni-MH 電池時間別：不同批別、不同時間生產(chǎn)的產(chǎn)品其他：如使用不同的工藝方法生產(chǎn)的同種產(chǎn)品別三、應(yīng)用層別法的應(yīng)用，主要是一種系統(tǒng)概念，即在于要想把相當復雜的資料進行處理， 就得懂得如何把這些資料加以有系統(tǒng)有目的的加以分門別類的歸納及統(tǒng)計。第三章 檢查表一、概述檢查表是 QC 七大手法中最簡單也是使用得最多的手法。但或許正因為其簡單而改？是不是有很多欄目內(nèi)容有待修改？二、定義以簡單的數(shù)據(jù)，用容易理解的方式，制成圖形或表格，必要時記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查之用。三、目的記錄某種事件發(fā)生的頻率。四、時

3、機當你必須記下某種事件發(fā)生的具體情況時；當你想了解某件事件發(fā)生的次數(shù)時；當你想收集資訊時。五、檢查表種類不合格項目的檢查表；工序分布檢查表；缺陷位置檢查表；操作檢查表。六、使用檢查表的注意事項應(yīng)盡量取得分層的信息；應(yīng)盡量簡便地取得數(shù)據(jù)；報告。檢查項目如果是很久以前制訂現(xiàn)已不適用的，必須重新研究和修訂 5.況下歸類中不能出現(xiàn)“其他問題類”。第四章 柏拉圖一、起源意大利經(jīng)濟學家 Vilfredo.Pareto 巴雷托（柏拉圖）在分析社會財富分配時設(shè)計出的一種統(tǒng)計圖，美國品管大師 Joseph Juran 將之加以應(yīng)用到質(zhì)量管理中。柏拉圖能夠充分反映出“少數(shù)關(guān)鍵、多數(shù)次要”的規(guī)律，也就是說柏拉圖是一

4、種尋找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少數(shù)用戶占有大部分銷售額、設(shè)備故障停頓時間大部分由少數(shù)故障引起，不合格品中大多數(shù)由少數(shù)人員造成等。二、定義根據(jù)收集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生的位置分類；計算各項目所占的比例按大小順序排列，再加上累積值的圖形。按照累計的百分數(shù)可以將各項分成三類：080%為 A 類，顯然是主要問題點；8090%B 類，是次要因素；90100%為 C 類，是一般因素。三、作圖步驟06304820000PCS60001206060。作出分項統(tǒng)計表（按原因、人員、工序、不良項目等把分類項目按頻數(shù)大“其他”B計算各項（即頻率（示范表格見下頁）示范表格（正極制片不良分項

5、統(tǒng)計表，總批量 20000PCS）： 項目 數(shù)量 累計數(shù) 比率% 累計比率%600 600 50% 50%360 960 30% 80%硬塊 120 1080 10% 90%暗痕 60 1140 5% 95%其他 60 1200 5% 100%A縱軸：左：頻數(shù)刻度，最大為總件數(shù)右：頻率（比率）刻度，最大數(shù)為 100%。注：總件數(shù)與最大數(shù) 100%應(yīng)保持在同一水平線上。B 橫軸：按頻數(shù)大小用直方柱在橫軸上表示各項目（從左至右）C 依次累加頻率，并連接成線。總頻數(shù)等等。示范圖（見下頁）A B C 類不良項。B、C 兩類可稍后再采取措施改善。四、使用排列圖的注意事項抓住“少數(shù)關(guān)鍵”，把累計比率分為三

6、類：A、B、C；用來確定采取措施的順序；行鑒定；題的最終原因；對造成變形和露鋁的原因進行進一步的分析。第五章 因果圖一、概述因果圖最先由日本品管大師石川馨提出來的，故又叫石川圖，同時因其形狀，又叫魚刺圖、魚骨圖、樹枝圖。還有一個名稱叫特性要因圖?！敖Y(jié)果”入，直到找到根源為止。因果圖就是用來根據(jù)結(jié)果尋找原因的一種 QC 手法。二、定義用以找出造成某問題可能原因的圖表。三、因果圖可用來分析的問題類型度等；費用特性：價格、收率、工時數(shù)、管理費用等；產(chǎn)量特性：產(chǎn)量、交貨時間、計劃時間等其他特性：出勤率、差錯件數(shù)、合理化建議件數(shù)四、因果圖的作圖步驟確定問題畫粗箭頭因素即原因分類常用：4M1E 即人（員）

7、、機（器）、料（原料）、法（工藝方法）、環(huán)（境）， 有時還可以補充軟（件）、輔（助材料）、公（用設(shè)施）三方面。也可用：工序順序等分類分類好后，用中箭頭與主箭頭成 45角畫在主箭頭兩側(cè)。上去，如有必要，可再次細分至可以直接采取行動為止。檢查所列因素有無遺漏，如有遺漏應(yīng)予補充。搜集不到數(shù)據(jù)、未取數(shù)據(jù)等情況，還可加上其他簡便記號。記入有關(guān)事項，如參加人員、制圖者、制定日期等。五、注意事項實質(zhì)上是枚舉法，故要走群眾路線，集中討論；最好采用能用數(shù)值表示的問題；最細的原因要具體，以便采取措施；4M1E 分別作因果圖。重要原因可以抽出再作新的因果圖。綜合運用如排列圖、對策表等；復印幾份加以保存，以便以后不斷

8、追加新內(nèi)容。六、因果圖與排列圖聯(lián)用建立柏拉圖須先以層別建立要求目的之統(tǒng)計表；重要少數(shù)項目；再利用因果圖針對這些項目形成的要素逐予探討，并采取改善對策；七、另一種作圖步驟（形象）4-10選一人主導（主持人）；23支色筆；問（腦力激蕩法）；12030個原因即可結(jié)束；響較大的因素圈上紅圈；5一樣，針對已畫上一個紅圈的，若認為最重要的可以再圈上兩圈、三圈；八、因果圖示范圖九、因果卡圖簡介因果卡圖是在因果圖的基礎(chǔ)上發(fā)展出來的，又稱為 CEDAC（Cause Diagram And Cards）圖。行質(zhì)量改進的依據(jù)，右下方寫明質(zhì)量改進項目的目標（一般用定量值表示）4M1E）第六章 散布圖法一、定義散布圖是

9、用來表示一組成對的數(shù)據(jù)之間是否有相關(guān)性的一種圖表。這種成對的數(shù)據(jù)或許是特性要因、特性特性、要因要因的關(guān)系。二、散布圖的分類正相關(guān)（如容量和附料重量）負相關(guān)（油的粘度與溫度）不相關(guān)（氣壓與氣溫）弱正相關(guān)（身高和體重）弱負相關(guān)（溫度與步伐）三、散布圖的繪制程序收集資料（至少三十組以上）找出數(shù)據(jù)中的最大值與最小值；準備座標紙，畫出縱軸、橫軸的刻度，計算組距。通常用縱軸代表結(jié)果，橫軸是否一定需分組？將各組對應(yīng)數(shù)標示在座標上；填上資料的收集地點、時間、測定方法、制作者等項目。四、散布圖的應(yīng)用當不知道兩個因素之間的關(guān)系或兩個因素之間關(guān)系在認識上比較模糊而需要對系。實際上是一種實驗的方法。個因素有影響的其他

10、因素，才能使通過散布圖得到的結(jié)果比較準確。五、散布圖五種類型的示范圖（見下頁） 第七章 直方圖法一、定義：為要容易的看出如長度、重量、時間、硬度等計量什的數(shù)據(jù)之分配情形，所用來表示的圖形。之為柱狀圖。二、直方圖的作圖步驟收集記錄數(shù)據(jù)定組數(shù)L及最小值SR=L-S定組距R組數(shù)=組距5.定組界最小一組的下組界=S-測量值的最小位數(shù)0.5 最小一組的上組界=最小一組的下組界+組距依次類推。6.決定中心點（上組界+下組界） 2=組的中心點7.制作次數(shù)分布表制作直方圖三、直方圖之功用評估或查驗制程；指出采取行動的必要；量測已采取矯正行動的效果；比較機械績效；比較物料；比較供應(yīng)商。QC 七大手法,以前分為老

11、七大與新七大,不過現(xiàn)在又改過來了.老七大:品管七大手法：檢查表收集、整理資料； 排列圖確定主導因素；散布圖因果圖尋找引發(fā)結(jié)果的原因；分層法直方圖展示過程的分布情況；控制圖識別波動的來源； 新七大手法:品管新七大手法的使用情形，可歸納如下： 關(guān)聯(lián)圖理清復雜因素間的關(guān)系；系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段； 親和圖矩陣圖多角度考察存在的問題,變量關(guān)系；PDPC 法預測設(shè)計中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果； 箭條圖合理制定進度計劃；矩陣數(shù)據(jù)解析法多變量轉(zhuǎn)化少變量數(shù)據(jù)分析；QC七大手法多用于管理,或者說是判斷圖表,QC 七大手法.（KJ 法法）、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)解析法、箭線圖七種。親和圖：將資料或信息分類歸納，理順

12、關(guān)系系統(tǒng)圖：將要實現(xiàn)的目的展開尋找最恰當?shù)姆椒ā?過程決定計劃圖：如何做一個完整的計劃矩陣圖：找出眾因素之間關(guān)系和相關(guān)程度的大小。 箭線圖：對事件做好進程及計劃管理QC QC QC 流程圖 柏拉圖 系統(tǒng)圖法5W. 2H 查檢表 KJ 法親和法)愚巧法層別法矩陣圖法雷達圖散布圖箭頭圖法統(tǒng)計圖管制圖PDPC 法推移圖直方圖矩陣數(shù)據(jù)解析法品管七大手法品管七大手法七大手法：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、控制圖一、檢查表檢查表就是將需要檢查的內(nèi)容或項目一一列出，然后定期或不定期的逐項檢查， 并將問題點記錄下來的方法，有時叫做查檢表或點檢表。例如：點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調(diào)

13、查表、考核表、審核表活動檢查表、工程異常分析表等。1、組成要素確定檢查的項目；確定檢查的頻度；確定檢查的人員。2、實施步驟確定檢查對象；制定檢查表；依檢查表項目進行檢查并記錄；對檢查出的問題要求責任單位及時改善；檢查人員在規(guī)定的時間內(nèi)對改善效果進行確認；定期總結(jié)，持續(xù)改進。二、層別法圖等其它七大手法結(jié)合使用，也可單獨使用。例如：抽樣統(tǒng)計表、不良類別統(tǒng)計表、排行榜等。實施步驟： 確定研究的主題； 制作表格并收集數(shù)據(jù)； 將收集的數(shù)據(jù)進行層別； 比較分析，對這些數(shù)據(jù)進行分析，找出其內(nèi)在的原因，確定改善項目。三、柏拉圖ABC 故又稱為排列圖。1、分類A品質(zhì)：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等；B 成

14、本：損失總數(shù)、費用等；C 交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等； D 安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。A操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況等；B 機器：設(shè)備、工具、模具、儀器等；C 原材料：制造商、工廠、批次、種類等；D 作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排等。2、柏拉圖的作用 降低不良的依據(jù)； 決定改善目標，找出問題點； 可以確認改善的效果。3、實施步驟收集數(shù)據(jù)，用層別法分類，計算各層別項目占整體項目的百分數(shù)；把分好類的數(shù)據(jù)進行匯總，由多到少進行排列，并計算累計百分數(shù)；繪制橫軸和縱軸刻度；繪制柱狀圖；繪制累積曲線；記錄必要事項分析柏拉圖繪制柏拉圖時，按各項目數(shù)量或金額出現(xiàn)的頻4、應(yīng)用

15、要點及注意事項果；23項九可以了；94項，做柏拉圖無實際意義；柏拉圖法則不符，應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析；費時間制作柏拉圖；可以避開第一位項目，而從第二位項目著手。四、因果圖一種用于分析品質(zhì)特性（結(jié)果）與可能影響特性的因素（原因）稱為魚骨圖。1、分類1）追求原因型：在于追求問題的原因，并尋找其影響，以因果圖表示結(jié)果（性）與原因（要因）間的關(guān)系； 2）果與對策的關(guān)系。2、實施步驟 成立因果圖分析小組，36 人為好，最好是各部門的代表； 確定問題點；（5M1E 即人ManMachineMaterial、法 Method、測 Measure、環(huán) Environment 六個方面全面找出原因）； 與

16、會人員熱烈討論，依據(jù)重大原因進行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中； 因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標識； 記入必要事項3、應(yīng)用要點及注意事項確定原因要集合全員的知識與經(jīng)驗，集思廣益，以免疏漏；原因解析愈細愈好，愈細則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題的方法；有多少品質(zhì)特性，就要繪制多少張因果圖；有效果，原因必須要細分，直到能采取措施為止；在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的主要性；5W2H的方法逐項列出，繪制因果圖時， 重點先放在“能解決”；Why為何要做？（對象） What做什么？（目的） Where在哪里做？（場所） When什么時候做？（順序） Who 誰 來

17、 做 ？（ 人 ） How用什么方法做？（手段）How much花費多少？（費用）因果圖應(yīng)以現(xiàn)場所發(fā)生的問題來考慮；因果圖繪制后，要形成共識再決定要因，并用紅筆或特殊記號標出；五、散布圖將因果關(guān)系所對應(yīng)變化的數(shù)據(jù)分別描繪在 X-Y 軸坐標系上,以掌握兩個變量之間是否相關(guān)及相關(guān)的程度如何,這種圖形叫做“散布圖”，也稱為“相關(guān)圖”。1、分類XY 也增大；XY 卻減?。籜（Y）變化時，另一個變量并不改變；曲線相關(guān)：變量X 也隨著增大，但達到某一值后，則當X 增大時，Y反而減小。2、實施步驟30組以上；XY軸；將相應(yīng)的兩個變量，以點的形式標上坐標系；計入圖名、制作者、制作時間等項目；判讀散布圖的相關(guān)性

18、與相關(guān)程度。3、應(yīng)用要點及注意事項1）兩組變量的對應(yīng)數(shù)至少在30組以上，最好50100易造成誤判； 2）通常橫坐標用來表示原因或自變量，縱坐標表示效果或因變量；3）5M1E 5）當散布圖的相關(guān)性與技術(shù)經(jīng)驗不符時，應(yīng)進一步檢討是否有什么原因造成假象。六、直方圖直方圖是針對某產(chǎn)品或過程的特性值，利用常態(tài)分布（也叫正態(tài)分布）的原理， 把 50 個以上的數(shù)據(jù)進行分組，并算出每組出現(xiàn)的次數(shù)，再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。1、實施步驟收集同一類型的數(shù)據(jù)；計算極差（全距）R=Xmax-Xmin；設(shè)定組數(shù)K：K=1+3.23logN數(shù)據(jù)總數(shù)50100100250250以組數(shù) 610 7121020n10-n

19、；hh=R/K；求出各組的上、下限值第一組下限值=Xmin-測量最小單位 10-n/2第二組下限值（第一組上限值）=第一組下限值+組距 h； 7）計算各組的中心值，組中心值=（組下限值+組上限值）/2；制作頻數(shù)表；按頻數(shù)表畫出直方圖。2、直方圖的常見形態(tài)與判定正常型：是正態(tài)分布，服從統(tǒng)計規(guī)律，過程正常；缺齒型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；偏態(tài)型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；離島型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；高原型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；雙峰型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；七、控制圖1、控制圖法的涵義次品的產(chǎn)出?控制圖法就是這樣一種以預防為主的質(zhì)量控制方法，它利用現(xiàn)場收狀況?？?/p>

20、制圖可以提供很多有用的信息，是質(zhì)量管理的重要方法之一。識。制界限，如果有充分的證據(jù)也可以使用其它控制界限。每類又可細分為具體的控制圖，如計量值控制圖可具體分為均值極差控制 圖、單值一移動極差控制圖等。2、控制圖的繪制控制圖的基本式樣如圖所示，制作控制圖一般要經(jīng)過以下幾個步驟：按規(guī)定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本；測量樣本的質(zhì)量特性值，計算其統(tǒng)計量數(shù)值；在控制圖上描點；判斷生產(chǎn)過程是否有并行?？刂茍D為管理者提供了許多有用的生產(chǎn)過程信息時應(yīng)注意以下幾個問題：出現(xiàn)不良品較多的部位為管理點；根據(jù)管理點上的質(zhì)量問題，合理選擇控制圖的種類：使用控制圖做工序管理時，應(yīng)首先確定合理的控制界限：是控制圖發(fā)揮作用的

21、首要前提；來判斷工序質(zhì)量是否發(fā)生變化的；控制圖發(fā)生異常，要明確責任，及時解決或上報。呢?如果現(xiàn)在的生產(chǎn)條件和過去的差不多，可以遵循以往的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，即延用以步驟如下：隨機抽取樣品 50 件以上，測出樣品的數(shù)據(jù)，計算控制界限，做控制圖；且點的排列無異常，則可以轉(zhuǎn)入下一步；轉(zhuǎn)入下一步；把上述所取數(shù)據(jù)作立方圖，將立方圖和標準界限(公差上限和下限)相比 3、怎樣利用控制圖判斷異?，F(xiàn)象取對策，那么盡管控制圖的效用很好也只不過是空紙一張。品管新七大手法 關(guān)聯(lián)圖 系統(tǒng)圖 親和圖 矩陣圖 PDPC 法（過程決策方法） 箭條圖 數(shù)據(jù)矩陣解析法質(zhì)量管理八大原則以顧客為關(guān)注焦點:組職依存于顧客,因此組織應(yīng)當理解顧客當

22、前和未來的需求,滿求滿足顧客要求并爭取超越顧客期望.領(lǐng)導作用:領(lǐng)導者確立組織統(tǒng)一的宗旨和方向,他們應(yīng)當創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境.全員能與:各級人員都是組織人,只有他們的充分參與,才能使他們的才干為組織帶來收益,過程方法:將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理,可以更高效地得到期望的結(jié)果.管理的系統(tǒng)方法:將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別,理解和管理有助于組織提高實現(xiàn)目標的有效性的效率.持續(xù)改進持續(xù)改進:持續(xù)改進總體業(yè)績應(yīng)當是組織上的一個永恒目標.基于事實的決策方法:有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上. 8.與供方互利的關(guān)系:組織與供方是相互依存的,互利的關(guān)系可增強雙方創(chuàng)造

23、價值的能力. 以上八大質(zhì)量管理原則形成了質(zhì)量管理體標準的基礎(chǔ).QC 七大手法(流程圖、散布圖、直方圖、管制圖、查核表、柏拉圖、魚骨圖).QC 七大手法(KJ PDPC 箭形圖).質(zhì)量管理八大原則以顧客為關(guān)注焦點:組職依存于顧客,因此組織應(yīng)當理解顧客當前和未來的需求,滿求滿足顧客要求并爭取超越顧客期望.領(lǐng)導作用:領(lǐng)導者確立組織統(tǒng)一的宗旨和方向,他們應(yīng)當創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境.全員參與:各級人員都是組織人,只有他們的充分參與,才能使他們的才干為組織帶來收益,過程方法:將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理,可以更高效地得到期望的結(jié)果.管理的系統(tǒng)方法:將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加

24、以識別,理解和管理有助于組織提高實現(xiàn)目標的有效性的效率.持續(xù)改進:持續(xù)改進總體業(yè)績應(yīng)當是組織上的一個永恒目標.基于事實的決策方法:有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上.與供方互利的關(guān)系:組織與供方是相互依存的,互利的關(guān)系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力.QC一、特性要因圖概念:特性要因圖乃是將問題結(jié)果(特性)和可能發(fā)生原因(要因)的關(guān)系以箭頭連接并將要因細分、整理而成的因果關(guān)系圖.一般而言,產(chǎn)生某問題結(jié)果的原因很多, 要將這些要因有系統(tǒng)的掌握,運用特性要因圖的作法是有效的.特性要因圖又名為石川圖或魚骨圖特性要因圖適合下列場合使用:要想將茫然不清的問題變得清楚的時候。,欲追究重要原因時。當改善問題時,

25、如欲追究該問題特性的可能原因以及造成此等原因的原因,并使其系統(tǒng)化時,特性要因圖可說是很有用的手法.如此,對於影響問題的要因先掌握之後,對問題的改善方能更有助益。特性要因圖的作法1:對決定問題特性針對要解決的問題想出評價項目,程度以作為問題特性。步驟 2:特性寫在右邊,自左畫一粗橫箭頭線代表。3:寫下大要因以框起來,加上箭頭的大分枝到粗橫線,5M(機械、材料、作業(yè)者、方法及測定)1E(環(huán)境)步驟 4:大要因的中要因?qū)懴聛砭透鞔笠虻姆秶鷥?nèi)研討產(chǎn)生該問題特性的要因是什麼,作用中要因,并以箭頭(中枝)畫向大枝。步驟 5:中要因的小要因要寫下來中要因的再深一層的小要因是甚麼,必須簡要寫下并以小枝連到中

26、枝。步驟 6:查檢有無遺漏并圈選重要要因確認有無遺漏之要因,有遺漏者即追加,然後從目前對問題特性影響較大的是那些要因,圈選 4-6 項。步驟 7:記載必要事項,(或圈名)制作特性要因圖的注意事項問題特性要具體表示要針對甚麼作特性要因圖,宜先就改善目的的所在,即特性,予以明確化,高制成品質(zhì)、減少不良,不如A 零件不良率、B 表示為宜。對可能原因都予以收集有時認為不可能的影響原因,實際上卻是很重要的要因,所以宜利用腦力激湯術(shù),使有關(guān)人員一起貢獻智慧,協(xié)力制作特性要因圖以免遺漏為要。為避免必要的要因遺漏,視情況可作工程順序特性要因圖或設(shè)備順序特性要因圖。特性要因分析再分析一個問題要解決,有時祇作一特

27、性要因圖顯得不夠具體深入,故視必要情況, 需針對重點項目分別為更齫特性分別作特性要因圖,并追根究底的探討原因,原因記錄下,俾有助於問題的分析改善。特性要因圖的活用改善、解析用為達到各單位的質(zhì)或效率的提高、成本的降低等目標,可運用特性要因圖作現(xiàn)狀解析。管理用為使制程維持安定狀態(tài),即使特性發(fā)生異常時,圖前研討,當異常發(fā)生時尤其需從重要要因查檢起,以及早發(fā)現(xiàn)問題點并予以糾正。作業(yè)標準作成用針對要因,尤其要確認重要要因是否已訂有標準;假使已訂定,內(nèi)容又是恰當假如尚未訂定標準則需新訂,若標準不適,即重新改訂。教育訓練用可活用在對新進人員教育的有關(guān)說明、認知重要性及提高士氣。制作特性要因圖即教育變異的原因

28、為何、 變異原因在何種情況下發(fā)生而對品質(zhì)有影響.等問題點,經(jīng)由有關(guān)人員在提出個人經(jīng)驗或技術(shù)的相互討論研究後,人員因此可獲得新知,達到學習的效果。特性要因圖是研討的引導有關(guān)人員以特性要因圖的特性為目標想出原因,一起檢討,論研究,對共同的目標可提出建設(shè)性意見。特性要因圖顯示技術(shù)水準特性要因圖內(nèi)容能翔實正確,則異常發(fā)生時就不致於發(fā)生原因不明的情況,時特性要因圖應(yīng)活用,必要時,需作適當?shù)脑鲂抻?使之切合實際,這是為要使技術(shù)達到儲蓄與提升,所必須使用的重要方法。二、查 檢 表查檢表的定義查檢表乃是為了調(diào)查記錄有關(guān)問題的事實所設(shè)計的表,應(yīng)用它,可以掌握事實,助於問題的分析改善。例如:如要謀求不良或抱怨的減

29、少、變異的降低,首先宜掌握現(xiàn)狀,不良現(xiàn)象別或原因別查檢表,分類收集數(shù)據(jù),使能有效率且客觀的掌握事實,以有利解析掌握重點及問題所在。查檢表種類可分為記錄用和點檢用兩大類記錄用為掌握問題發(fā)生的分布情況,作為是屬何種不良或缺點,少等的事實數(shù)據(jù)登記用,又分成三種類:計數(shù)值用如表 1 所示,事先將項目層別,查檢的結(jié)果以正記或劃記方式登記於相當欄內(nèi)。計量值用2所示查檢的特性屬計量值時,將測定結(jié)果數(shù)據(jù)登記於相當組,掌握分布情形等。 位置別用3 所示將對象物繪下,把查檢的缺點記於相當位置,生於何部位、多少等。點檢用將應(yīng)點檢項目事先決定記於表上,并據(jù)以點檢確認。 (如表 4)圖例:查檢表的作法步驟 1:對要收集

30、的數(shù)據(jù),須掌握的事實等的目的先明確。步驟 2決定查檢項目(查檢項目依目的可有各種規(guī)定,基本上可分以下五分類1)生產(chǎn)活動的五要素別作業(yè)者、機械、生產(chǎn)方法、材料、計測及其深一層原因別。時間別日別、星期別、上午下午別、時間別事象別不良現(xiàn)象別、不良位置別、事故別等。部門別工程別、課別、組別等。確認事項別不可忘的事項別等。3:決定樣式(以能簡便達成掌握事實目的的樣式為原則),例如1)矩陣格子型欲知查檢項目相互關(guān)聯(lián)發(fā)生情況使用。次數(shù)查檢型欲知查檢項目的集中傾向、數(shù)據(jù)全體、分布情形時用。圖形式欲知對象物於何位置發(fā)生缺點情形時用。點檢式所定的事有無忘記、遺漏、適否確認時用。步驟 4:決定數(shù)據(jù)收集人、方法、登記

31、法并實施收集數(shù)據(jù)。步驟 5:記上其他必要事項查檢表標題(顯示目的)制作查檢表的注意事項 易於記錄數(shù)據(jù) 記錄不致有遺漏,且對全體情況易於掌握了解。對問題的差異,重點易於解析。查檢表的優(yōu)點 記錄數(shù)據(jù)情報不費工夫 問題所在易於掌握記錄後,易於一看即了解整體的情況,因此,易於采用適當?shù)奶幹谩？梢詫觿e數(shù)據(jù)資料,有利於分類收集統(tǒng)計解析。查檢表的使用方法 可作為數(shù)據(jù)收集的記錄用紙可用為不良發(fā)生狀況的記錄或報告可使用於不良原因的調(diào)查可用來確認作業(yè)的實施、機械整理妥備與否等的情況可用來點檢預防不良、事故,以確保安全。查檢表活用的步驟步驟 1:目的的明確化明確收集數(shù)據(jù)的目的,數(shù)據(jù)若只止於收集并無意義,需根據(jù)數(shù)據(jù)采

32、取改善措施始有益處,因此,該等數(shù)據(jù)將如何應(yīng)用必要予以好好考慮。步驟 2:查檢表的選擇查檢表有前述的多種種類,最好選擇利用何種為佳。應(yīng)以 易於收集、登記數(shù)據(jù)和整理活用為選擇要點。3:制作查檢表具體設(shè)計查檢表,宜多聽取有關(guān)人員的意見,使能達到收集數(shù)據(jù)之目的及可易;收集甚麼數(shù)據(jù)等。4:查檢的實施利用查檢表,好好觀察有關(guān)對象,查檢登記。步驟 5:由查檢表的數(shù)據(jù)作數(shù)據(jù)分析整理統(tǒng)計分析查檢表數(shù)據(jù),QC 圖、散布圖、推移圖、管制圖和直方圖等。步驟 6:原因的明確化由查檢表數(shù)據(jù)的解析結(jié)果發(fā)掘使發(fā)生變異,7:對策的實施8:效果的掌握收集對策後的結(jié)果數(shù)據(jù),并整理統(tǒng)計分析,確認對策後效果。步驟 9:標準化對改善有效

33、的方法則反應(yīng)於標準的增修訂,并對該標準的重要性、必要性及正確內(nèi)容施以教育訓練,使有關(guān)人員遵守之。三、柏拉柏拉圖的定義意大利的經(jīng)濟學家柏拉圖創(chuàng)一法則:大多數(shù)的不良現(xiàn)象或原因之中,真正重要的只有少數(shù)若干項,利用此法則運用於改善問題的重點掌握即柏拉圖。也就是對於對象問題按不良項目或原因別層別,就其損失金額、不良個數(shù)、發(fā)生件次 等由大而小順序列成直棒圖并累計曲線,以求得重點項目的圖例(1)所示,倍地解決問題。如吳先生及其夫人某日想購買自用汽車,起初覺無馀力購買且苦無良策,經(jīng)幾番動腦後,吳先生終想出妙計:何不利用柏拉圖分析發(fā)掘問題重點所在呢?於是把過去開支實況數(shù)據(jù)分為衣食住行等生活上必須開支及雜費等項目

34、作柏拉圖分析,如圖3.2(a)所示,40%之多,吳先生於是注意到了如果能節(jié)約雜費則買汽交際費兩項占全部雜費的一半(40%),如圖 3.2(b)因此找到了節(jié)約和的重點,接下去可即可探討娛樂、交際費的內(nèi)容、及其節(jié)約方法,這就能具體決定是否能夠買車了,以上就是使問題的重點明確,有效訂出攻擊目標的好手法的柏拉圖應(yīng)用的最好例子。柏拉圖的作法步驟 1:決定分類項目并作查檢表收集數(shù)據(jù)基本的分類如 :結(jié)果的分類-不良項目別、工程別。原因的分類-2:作柏拉圖結(jié)算表針對名項目統(tǒng)計數(shù)據(jù)數(shù)、%、累計%等,第項目須依數(shù)據(jù)由大而小順序列下,其他項列最後)例如圖 3。步驟 3:,以高度表各數(shù)據(jù)數(shù)(左軸表特性值,目別,由大而

35、小,由左往右作直棒,其他項列最後,并作累計曲線,特性值總計好為右100%處,作十等分刻度於右軸。步驟 4:求得重點項目由較大項目算起,累計估 70%-80%之項目即是重點項目。圖表 3-柏拉圖統(tǒng)計表柏拉圖制作時注意事項 收集數(shù)據(jù)的單位要能適當?shù)暮饬科淠康乃?。譬?關(guān)於不良的減少,假使不良項目別的損失金額單價不一樣,則收集數(shù)據(jù)時不應(yīng)以不良數(shù)作為縱座標,而應(yīng)以損失金額為縱坐標作柏拉圖,以免對重點項目誤判。4-6 項.以能找出重點項目為原則,縱座標可列舉的特性,配合目的如下列:金額損失金額、人工費、零件單價、庫存金額、開支金額等。品質(zhì)不良件數(shù)、修改件數(shù)、缺點數(shù)、抱怨件數(shù)、退貨數(shù)、不良率等。時間作業(yè)

36、時數(shù)、運轉(zhuǎn)時數(shù)、故障時數(shù)、檢查時數(shù)等。安全故障件數(shù)、災(zāi)害數(shù)、事故件數(shù)等。士氣出勤率、缺勤率、參加率、會議出席率、提案件數(shù)等。橫座標可合目的,特性要因分項,例如:現(xiàn)象不良項目別、缺點內(nèi)容別、位置別等。機械、設(shè)備機械別、治具別、設(shè)備別、計測器別、構(gòu)造別等。作業(yè)者人員別股別男女別年齡別檢查員別測定者別、服務(wù)年資別。原材料批別、供應(yīng)廠家別、材料別、成份別、品種別等。時間日別、周別、月別、季別、時別、上午別、下午別等。如作成的柏拉圖顯示層別項目平均化,則應(yīng)從別一角度層別收集數(shù)據(jù)以能找出重點項目才是。柏拉圖勿忘記載對象物、部門、工程、收集數(shù)據(jù)數(shù)、期間、作者等。柏拉圖的使用方法柏拉圖具有下列特長可發(fā)掘出何種

37、項目影響最大問題的大小可一目了然可確知某項占整體的幾%問題的大小可容易看出、理解,故具有說服力不須復雜的計算,以簡單作圖表可柏拉圖使用方法要點:決定要提出改善的問題柏拉圖明顯對那些項目采取對策可減少總不良的多少%,所以作柏拉圖可具體確知改善對象的攻擊項目,問題重點。掌握對策後改善效果作改善前和改善後的柏拉圖(縱座標特性值尺度一樣),由之可評價改善效果, 即重點項目改善前後進步多少,就整體言不良於對策及比對策前減了多少,比較可客觀具體得知。作報告或記錄用柏拉圖是圖解法,於報告或記錄時以柏拉圖表示,比起祇記載一些數(shù)據(jù),將較易被對方了解而且具有說服力。柏拉圖使用上的注意事項利用柏拉圖找出對整體能產(chǎn)生

38、較大效果的項目來改善,所以要由與該問題(重點項目)的有關(guān)單位選人組成改善小組,為要。必須每月每期作成柏拉圖以觀察改善結(jié)果。問題重點項目特性值如急減則表示改善的或制程急變,各項目若能減少乃表示管理改進,但若整體不良率不怎麼減少時,即可知管理不充分、改善不確實。四、層別層別法的定義一個現(xiàn)象是由各種原因或條件融合在一起作用的結(jié)果,把它解開的方法就是層別, 換言之,許多的數(shù)據(jù)或特征等加以分類,這類別即層,層別也就是分類收集數(shù)據(jù).這種方法有助於問題的解析以使確實的找出差異所在、重點所在,進而方可采取適切的對策解決問題。圖例:1是表示從接到顧客要求點檢修理的電話至與顧客接觸答應(yīng)處置的時間的查檢表,將之層別

39、為A地區(qū)和B2所示可知,A有迅速確實的服務(wù)使得問題具體明確了。下圖是表示:A、C切削同一種類的零件,由於機械設(shè)備的精度,作業(yè)員的特性原因,切削零件的直徑分別平均值為 D1,D2,D3,機械設(shè)備A、B、C所加工零件混在一起,則如圖所示,變異變成很大,假如以機械別層別,可A、C的加工品如何層別活用過去的知識、經(jīng)驗、著眼於可能發(fā)生差異及重點所在的層別,高明地層別可使復雜的問題也能容易解明原因,使易於發(fā)現(xiàn)改善途徑,層別有如下的方法:作業(yè)者別:熟練度、經(jīng)驗(服務(wù)年資)、年齡、教育程度、男女、組別等。 機械、裝置別:型式、機號、位置、治具、新舊別等。原材料別:成份、批、供應(yīng)者、零件、等級、產(chǎn)地別等。作業(yè)條

40、件別:溫度、濕度、氣溫、天候、速度、回轉(zhuǎn)速、壓力、方式、作業(yè)方法、作業(yè)順序、輸送方法別等。測定、檢查別:測定者、檢查員、計測器等。 時間別:時刻、午前、午後、周幾、周、月、季節(jié)、加班時間、原存時間別等。制品別:品種、新舊制品、批、工程別、交給對象別等。 不良發(fā)生狀況不良的種類、發(fā)生位置別等。層別時注意事項盡量交同樣的歸為同一層。 著眼於較容易進行處置的要因。五、散布散布圖的定義散布圖乃是將想要調(diào)查的兩類成對數(shù)據(jù)其間之強弱,配合縱座標,橫座標刻度點繪而成的圖。如下圖 1 所示為鋼材的沖擊破壞強度與試驗溫度有怎樣關(guān)系的圖。一般而言,調(diào)查兩個變數(shù)之間的關(guān)系時也可以利用計算的方法,不過若能先作散布圖,

41、其間的關(guān)系可以更容易了解,散布圖是對於制程等各種問題解析時,欲對其某一變量特性的其他相關(guān)變量特性能簡易掌握的有效運用手法。散布圖的作法1:30 1 所示:步驟 2:作縱座標、橫座標其刻度要使得最大值和最小值能夠記入,一般而言,分為二類數(shù)據(jù),一類為要因,一類為結(jié)果,前者則采用橫座標,後者采用縱座標。步驟 3:點繪成對數(shù)據(jù)於圖表用紙(如圖 2)同樣數(shù)據(jù)時則以重復或表之。步驟 4:記上必要事項如數(shù)據(jù)數(shù)、制品名、工程名、制作部門、作者、年月日及散布圖目的名稱。散布圖的看法散布圖繪成後應(yīng)適正看之,并采取必要處置,散布以點的分散情況和傾向可會為下列五型。正的相關(guān)關(guān)系如下圖 1.1,橫座標數(shù)據(jù)值增大時縱座標數(shù)據(jù)值也增大,是謂兩者正相關(guān)關(guān)系