案例2上海通用的精益生產(chǎn)

1、案例 2：上通用的益生產(chǎn)一案類生產(chǎn)物流二目通過此案例，使學(xué)生了解精益生產(chǎn)和精益物流的運作。三背上海通用汽車公司是通用汽車公司全球五大“精益生產(chǎn)”樣板工程之一。在上海通用，精益生產(chǎn)體系由五大原則組成，即標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì) 量是制造出來的、縮短制造周期、持續(xù)改進(jìn)和員工參與。1標(biāo)準(zhǔn)化只有在確立標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上才能有效實現(xiàn)精益生產(chǎn)，為此，上海通用在工作場地布置、定額工時管理、作業(yè)流程、視覺標(biāo)記、零部件采 購等方面都制定了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。在工作場地布置方面，經(jīng)過科學(xué)測算和不斷改進(jìn)，公司明確了工具、材料等在工位或者崗位上的擺放位置，以使操作的員工能夠最直接、最有效、最便捷取用到相應(yīng)的工具或者材料，使工時和資源浪費 減少到

2、最小。在定額工時管理方面，公司在確定一個基本產(chǎn)品操作完成時間的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品的各生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括手工操作時間、取料時間、行走時間和機(jī)器運轉(zhuǎn)時間等制定了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)減少不必要的時間浪費， 提高工作效率。1在作業(yè)流程方面，公司在原有的操作方法的基礎(chǔ)上，不斷改進(jìn)和提升基準(zhǔn)線，進(jìn)一步歸納總結(jié)新標(biāo)準(zhǔn)，加以推廣，持續(xù)改進(jìn)，周而復(fù)始，由此得到恒定的產(chǎn)品質(zhì)量，提高現(xiàn)場的安全以及人機(jī)工程的合理 性。在視覺標(biāo)記方面，公司借用交通標(biāo)記“紅燈停、黃燈緩、綠燈行”的做法，建立了目視管理，即“紅綠燈”管理標(biāo)準(zhǔn)。在零部件的 標(biāo)簽上，紅色代表廢品，黃色代表待處理品，綠色代表合格品，增加的一種顏色灰色代表在制品。工資現(xiàn)場的設(shè)置以紅

3、黃綠作為禁止、緩形、放行的標(biāo)記。對于每個崗位工資基本情況的考核，無須大段文字的審核報告，只有簡單的紅黃綠色塊表示：紅色代表低于要求，提出警告；黃色代表有待改進(jìn)，需要尋找對策；綠色代表達(dá)到要求，可以放行。在零部件采購方面，公司對供應(yīng)商的選擇嚴(yán)格按通用全球的 QSTP系統(tǒng)進(jìn)行，所謂 QSTP 就是質(zhì)量（ quality務(wù)（ 術(shù)（technology和價格price）四標(biāo)準(zhǔn)。其中，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)被放在第一位在具體采購過程中上海通用嚴(yán)格按照通用汽車供應(yīng)商的 步 開發(fā)程序進(jìn)行。2質(zhì)量是制造出來的在上海通用，人人的心里都很清楚：質(zhì)量是制造出來的。在上海通用人看來，單純的質(zhì)量檢測作為一種時候監(jiān)督機(jī)制，其弊端是明顯

4、 的。在上海通用，有一個關(guān)于“三不”政策的質(zhì)量座右銘，即“不接受、不制造、不傳遞缺陷所謂“不接受就是不接受由前一道工2序傳遞過來的缺陷；所謂“不制造是在自己這道工不制造出缺陷；所謂“不傳遞是不將缺陷傳遞給后一道工序。一發(fā)現(xiàn)缺陷 或出現(xiàn)解決不了的問題，每一個工位都有權(quán)利拉停生產(chǎn)線。在上海通用的車間里，每個工位旁邊都有一根黃線，出現(xiàn)問題時工人就拉這根黃線，這時車間內(nèi)就會亮燈并響起音樂，現(xiàn)場工程師會立即趕到工位解決問題，問題解決不了時整個生產(chǎn)線會在兩分鐘之內(nèi) 停下來，直到問題解決為止。實行這種“殘酷”的糾錯方式，對于每個小時生產(chǎn)8 臺車的企業(yè)來講，需要相當(dāng)?shù)臎Q心和魄力。但公司的決策層認(rèn)識到，比眼前的

5、損失更重要的是企業(yè)的質(zhì)量和效率質(zhì)量缺陷層層傳遞就會越滾越大，解決問題的耗費將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)時的嚴(yán)格把關(guān)。與其壓到最后，不如及時解決。在實行這一糾錯方式的初期，生產(chǎn)線停下來是經(jīng)常的事。但 堅持下來，這樣的事情就越來越少了。3縮短制造周期為縮短制造周期，上海通用致力于開展精益物流和一體化管理。精益物流的改進(jìn)對象既包括生產(chǎn)物流的物流管理，也包括對供應(yīng)商的物流管理。就生產(chǎn)現(xiàn)場物流來說，每個物料箱里都放有標(biāo)明物料品名、型號、數(shù)量等基本情況的物料看板，物料箱里物料根據(jù)少而精的原則配置，所有在某個工位上要使用的物料都會在物料箱里有固定的位置和固定的數(shù)量，當(dāng)物料被取用后只剩下某一數(shù)量時，會有物料工將看板手機(jī)后送至

6、倉庫配料，然后按配送地址送到不同工位。在物料倉庫內(nèi)的看燈板則可以清楚地了解各工位物料需求以及配送情況。3在耗資 3000 美元建立了 統(tǒng)后上海通用可以迅速高效地將自己的生產(chǎn)計劃及時提供給供應(yīng)商?，F(xiàn)在，國內(nèi)的物流供應(yīng)商被控制在 2 小時到 2 天的范圍內(nèi)；國外的物流供應(yīng)商則控制在 4 到 12 周的范圍內(nèi)。為提高效率，上海通用還實施了非核心業(yè)務(wù)的一體化管理，將企業(yè)非核心領(lǐng)域的運作和管理集成為一個整體，作為一個以管理業(yè)務(wù)為主的外包項目，由專門的供應(yīng)商提供全方位服務(wù)。除了制造汽車的核心業(yè)務(wù)以外，其他附加值不高、自己又不擅長的部分，都交給社會上的“專家”去完成。這樣，既節(jié)約了成本，又提高了質(zhì)量。在處理

7、與供應(yīng)廠的關(guān)系上，公司將供應(yīng)廠看做是團(tuán)隊中的一員，而不僅僅是生意伙伴。這就使公司能夠經(jīng)常和兩個或三個以上的一體化供應(yīng)商組成一個小組，共同解決生產(chǎn)中的問題。這是單純的買賣關(guān)系所不可能做到的。據(jù)初步估算，僅一體化管理創(chuàng)造的直接效益就達(dá) 2 多元。 4持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)是上海通用一貫追求的目標(biāo)。在上海通用，每一個點滴的小改進(jìn)都是進(jìn)一步提升的基礎(chǔ)。上海通用不但對自身提出來了持續(xù)改進(jìn)的要求，而且要求所有的供應(yīng)商能夠持續(xù)改進(jìn)。在上海通用通過 認(rèn)證后，90%的供應(yīng)廠也過了這一認(rèn)證。5全員參與持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)有賴于員工素質(zhì)的提高和全體員工的參與。精益生產(chǎn)要求將質(zhì)量管理的職能和責(zé)任最大程度地落實到生產(chǎn)現(xiàn)場最基層員工

8、的身上，他們既是制造者，又是質(zhì)量檢查者，肩負(fù)的責(zé)任遠(yuǎn)大于4傳統(tǒng)制造業(yè)工人。在上海通用，大小不同、配置迥異的賽歐、別克、別克 三種車型，可以在同一條生產(chǎn)線上裝配。柔性化的制造系統(tǒng)要求員工一人多崗一崗多能沒有足夠的技術(shù)技能和團(tuán)隊合作精神， 精益生產(chǎn)是無法實現(xiàn)的。公司十分重視員工培訓(xùn)，新員工必須參加 100 課時的培訓(xùn)，老員工每年的培訓(xùn)時間是 40 時司第一批班組長被送到通用公司的樣辦工廠學(xué)習(xí)，中高層管理人員都曾在歐寶的艾森那工廠勞動兩周。在上海通用的車間里，可以看到每一個小組的休息點都有印制好的合理化建議單和建議箱，每一項被最終采納的合理化建議都會得到物質(zhì)上和精神上的獎勵。從 年 5 月到 2002 年 月，公司已采納合理化建議 1.3 萬多條約成本近億元的員工參與了這項活動。 四、思題(1) 在激烈的市場競爭中，精益生產(chǎn)給上海大眾帶來了什么？ (2) 精益物流的核心思想是什么？五、教點要點答）減少所需人力資源；提高產(chǎn)品質(zhì)量；縮短制造周期；減 少庫存量；生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化。（2消除一切不必要的浪費以進(jìn)一步闡述）六、總要企業(yè)物流活動中的浪費現(xiàn)象很多常見的有不滿意的顧客服務(wù)、無需求造成的積壓和多余的庫存、實際不需要的