商務(wù)談判的類型課件

1、南開大學(xué)商學(xué)院第二講 商務(wù)談判的類型 商務(wù)談判在客觀上存在著不同的類型。認(rèn)識其不同類型，目的在于根據(jù)其不同特性和要求更好地參與談判和采取有效的談判策略?？梢哉f，對談判類型的把握，是談判成功的起點(diǎn)。 本講主要內(nèi)容一、按照談判所在地二、按照談判方式不同三、按照談判的態(tài)度和方針?biāo)摹凑勁袇⑴c方的國域界限五、按照談判內(nèi)容的透明度六、按照商務(wù)交易的地位 一、按照談判所在地 主座談判客座談判主客輪流談判第三地談判 談判信心足由于談判是在自己企業(yè)所在地或附近進(jìn)行，在談判時(shí)間表、各種談判資料的準(zhǔn)備、新情況新問題的請示匯報(bào)均比較方便，從心理上給主座談判人一種安全感，在談判的態(tài)度上也能表現(xiàn)出充滿信心、自信心強(qiáng)、從

2、容不迫等特點(diǎn)。禮貌待人，以禮換心作為東道主，無論“真心”還是“假意”，都必須懂得禮貌待客。包括迎來送往、住行食談等都要安排妥當(dāng)，使對方感到一種溫暖如家的環(huán)境氣氛。這種禮遇對主座談判人也是一種談判上的策略，可促使客座談判人積極考慮主座談判人的各種要求。因?yàn)槎Y貌可以換得“信賴”，可在信任的基礎(chǔ)上進(jìn)行會談，這樣，談判中的難題才容易解開。內(nèi)外線談判因?yàn)檎勁芯驮谧约旱钠髽I(yè)或附近舉行，那么客座談判人就有條件了解主座談判者內(nèi)部的情況。比如客座談判人要求參觀工廠、企業(yè)。這種參觀的主要目的在于了解情況，獲取信息。如果主座談判人為買方，客座談判人參觀是為了了解買方的條件、能力、心理等；如果是賣方，參觀是為了要了解

3、賣主的成本、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝、儲運(yùn)條件、庫存等。如果是合作方，則要了解企業(yè)的現(xiàn)場管理、職工的素質(zhì)、企業(yè)的信譽(yù)等。主座談判的特點(diǎn)講求時(shí)間與效益相對應(yīng)運(yùn)用主客座輪流談判，一般是在做大宗商品買賣，或是成套項(xiàng)目的引進(jìn)時(shí)。這種談判，復(fù)雜程度較高，拖延的時(shí)間也比較長，從而對交易的效果影響也是比較大的。因此當(dāng)談判采用客主談判方式，雙方主談人必然會考慮談判時(shí)間表對雙方利益的影響。從而采取措施，創(chuàng)造條件，以縮短談判時(shí)間，提高效益。 有明確的階段利益目標(biāo)由于交易比較復(fù)雜，所以采取主客座輪流談判，而每一次換座談判必然會有新的理由和目標(biāo)，如果不注意利用，必然會帶來損失。因?yàn)橹髯c客座談判形式各有利弊，因此要注意研究，“

4、揚(yáng)長避短”。在主座與客座輪流談判過程中，在轉(zhuǎn)換階段，爭取不同階段的談判利益。一個(gè)談判者，如果沒有明確的“階段利益目標(biāo)”，就不能稱其為優(yōu)秀的談判者。在目標(biāo)確定之后，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，要充分利用現(xiàn)有條件，在條件不足時(shí)，要善于尋找或創(chuàng)造有利條件。 堅(jiān)持換座不換帥的原則由于公司的調(diào)整、個(gè)人的變遷、時(shí)間安排，或者出于談判策略的考慮，在主客座輪流談判中，會出現(xiàn)將帥的更換。在談判中易人，尤其是替換主談人，是非常不利的。有時(shí)會給談判對手帶來損失與不快，有時(shí)也會影響談判目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但由于客主座輪流談判持續(xù)時(shí)間長，會有許多意外情況發(fā)生，因此不可避免地會發(fā)生易人現(xiàn)象。避免主談人更迭或減小損失的最好辦法是在客主座輪流談

5、判中，選配主帥與副帥。有兩個(gè)主談人；就可以應(yīng)付各種不測，從而保證談判的連續(xù)性。 主客輪流談判的特點(diǎn)比較適合雙方進(jìn)行非實(shí)質(zhì)性接觸談判。談判中較少受到干擾。談判的物質(zhì)準(zhǔn)備交于第三方，可以減少事務(wù)性工作。該地點(diǎn)對于雙方來說，一般屬于中立或與雙方關(guān)系較密切。第三地談判的特點(diǎn)縱向談判的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：程序明確，每次解決一個(gè)問題，不混亂，可以避免多頭牽制，議而不決的弊端。 缺點(diǎn)：過于死板，不靈活，當(dāng)某一問題出現(xiàn)僵局，會影響到其他問題的解決。 橫向談判的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：靈活性大，雙方條款的討論次序，因隨時(shí)調(diào)整，有利于尋找變通的解決辦法。缺點(diǎn)：較混亂，容易使談判人員在枝節(jié)問題上糾纏，而忽略了主要問題。注意！有時(shí)雙方對

6、所要討論的議題要磋商二至三遍，第一遍只是對所列問題提出大致的意見與要求，互相摸底，直到第二遍，第三遍才逐步確定完成討論的問題。 采用縱向還是橫向，主要是根據(jù)談判的內(nèi)容、規(guī)模以及談判項(xiàng)目的復(fù)雜程度來確定。一般大型或多方談判最好采用橫向，對規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡單，尤其是雙方有過合作歷史的談判最好采用縱向談判。向?qū)Ψ搅恋着茷檫_(dá)成協(xié)議寧愿虧損追求對方所能接受的單一結(jié)果強(qiáng)調(diào)達(dá)成協(xié)議避免意愿的較量屈服于對方的壓力軟式談判軟式談判（續(xù)） 做法：信任對方提出建議做出讓步達(dá)成協(xié)議維持關(guān)系。注意：如果當(dāng)事各方都能以寬容、理解的心態(tài)，互諒互讓，友好協(xié)商，那么，無疑談判的效率高，成本低。然而，由于價(jià)值觀念和利益驅(qū)動等原因，

7、有時(shí)這只是一種善良的愿望和理想化的境界。事實(shí)是，對某些強(qiáng)硬者一味退讓，最終往往只能達(dá)成不平等甚至是屈辱的協(xié)議。只有在有長期友好關(guān)系的互信合作伙伴之間，或者在合作高于局部近期利益，今天的失”是為了明天的“得”的情況下，軟式談判才有意義。 故意聲東擊西在價(jià)格上要求單方面合適追求自己所能接受的單一結(jié)果強(qiáng)調(diào)自己的立場試圖進(jìn)行意愿的較量向?qū)Ψ绞┘訅毫τ彩秸勁校ɡm(xù)）缺點(diǎn):這種談判，常常是互不相信，互相指責(zé)，談判也往往易陷入僵局，曠日持久，無法達(dá)成協(xié)議。而且，這種談判即使達(dá)成某些協(xié)議，也會由于某方的讓步而履行消極，甚至設(shè)法撕毀協(xié)議，予以反擊，從而陷入新一輪對峙，最后導(dǎo)致相互關(guān)系的完全破裂。適用于：對方玩弄談

8、判工具其陰謀需加以揭露；在事關(guān)自身的根本利益而無退讓的余地；在競爭性商務(wù)關(guān)系；在一次性交往而不考慮今后合作；在對方思維天真并缺乏洞察利弊得失的能力等場合。硬式談判（續(xù)）原則式談判主要特征如下：談判中對人溫和，對事情強(qiáng)硬，把人和事分開主張按照共同接受的具體客觀公正性的原則和公平價(jià)值來取得協(xié)議談判中開誠布公而不施詭計(jì)，追求利益而不失風(fēng)度努力尋找共同點(diǎn)，消除分歧，爭取共同滿意的談判結(jié)果 原則式談判（續(xù)）運(yùn)用原則式談判的要求：當(dāng)事各方從大局著眼，互相尊重、平等協(xié)商處理問題堅(jiān)持公正的客觀標(biāo)準(zhǔn)，提出相互受益的談判方案以誠相待，采取建設(shè)性態(tài)度，立足于解決問題求同存異、互諒互讓，爭取雙贏。 影響和制約因素今后

9、與對方是否保持業(yè)務(wù)關(guān)系是：原則式軟式否：即一次或偶然業(yè)務(wù), 可考慮硬式雙方談判實(shí)力對比本方實(shí)力強(qiáng)：硬式（可采用）雙方接近：原則式考慮談判成本若一方在人力、物力、財(cái)力上難以負(fù)擔(dān)長時(shí)間談判，可考慮原則或軟式談判 談判人員的個(gè)性與風(fēng)格有些談判人員天性要強(qiáng)，好勝、愛斗，多偏向采用硬式談判有些談判人員天性隨和，較多地采用軟式談判 四、按談判參與方的國域界限 國內(nèi)談判是指談判參與方均在一個(gè)國家內(nèi)部。國際談判是指談判參與方分屬兩個(gè)及兩個(gè)以上的國家或地區(qū)。案例分析1975年美國總統(tǒng)福特訪問日本時(shí)，由美國哥倫比亞廣播公司現(xiàn)場直播，而當(dāng)時(shí)日本只有廣播協(xié)會NHK擁有衛(wèi)星轉(zhuǎn)播系統(tǒng)，所以，就必須與日本廣播協(xié)會談判關(guān)于轉(zhuǎn)

10、播福特在日活動租用日本廣播協(xié)會器材、工作人員、保密系統(tǒng)及電傳問題的合作事宜。在福特總統(tǒng)預(yù)定出訪的前兩周，CBS從紐約派遣了一個(gè)小組到日本談判，其負(fù)責(zé)人是一個(gè)年輕的高級官員。這位美國人大模大樣，以直言不諱的態(tài)度向比他年長許多的NHK主管提出種種不合理的要求，其中包括超出實(shí)際需要近兩倍的人員、車輛及通訊設(shè)備等。日本人非常惱火，這哪里是請別人幫忙，分明是來討債的。但日本人并不公開指責(zé)美國人，只是在敷衍了事。第一輪談判結(jié)束時(shí)，雙方未達(dá)成任何協(xié)議。這使得一向以播送新聞迅速、全面而著稱的CBS陷入困境。無奈兩天以后，CBS一位要員飛抵東京，他首先以個(gè)人的名義就本公司年輕職員的冒犯行為向NHK方面表示道歉，

11、一再誠懇地請求NHK協(xié)助轉(zhuǎn)播訪問事宜，詢問日本方面能提供哪些幫助。NHK方面轉(zhuǎn)變了態(tài)度并表示支持，雙方迅速達(dá)成了協(xié)議。事情有了圓滿的結(jié)局。當(dāng)CBS的年輕談判員得知自己的行為方式無助于解決問題時(shí)，十分驚訝，并向日方表示賠禮道歉。美國的年輕談判員直言不諱地表述自己的意見，正反映了美國人坦誠外露的思維方式。美國人的思維，向人敞開的外部思維空間較大，因此和美國人很好打交道。但美國人不會向你隨便吐露內(nèi)心秘密，這就是美國人所謂的“個(gè)性”。這種開放的帶有“個(gè)性”化的思維方式與美國的文化背景密切相關(guān)。日本人的談判思維具有典型的東方特色，這與古老的儒家思想的影響不無關(guān)系。日本人認(rèn)為直接的表露是粗魯?shù)摹o禮的。所

12、以，日本人說話總是轉(zhuǎn)彎抹角、含混其辭。美國的年輕談判員在與日本NHK最初的接觸中根本不了解日本人在想些什么，所以談判失敗。日本人的談判風(fēng)格與應(yīng)對技巧日本人是談判者中最具個(gè)性和魅力的，各國的談判專家也都公認(rèn)：日本人是最成功的談判者。日本人的談判風(fēng)格，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：具有強(qiáng)烈的群體意識，集體決策日本文化所塑造的日本人的價(jià)值觀念與精神取向都是集體主義的，以集體為核心。因此，日本人的談判決策非常有特點(diǎn)，決策時(shí)間很長，究其原因，就是群體意識的影響。日本人在提出建議之前，必須與公司的其他部門和成員商量，這個(gè)過程十分繁瑣，日本人的決策如果涉及制造產(chǎn)品的車間，那么決策的醞釀就從車間做起，一層層向上反饋，直

13、到公司決策層反復(fù)討論協(xié)商。如果談判過程協(xié)商的內(nèi)容與他們原定的目標(biāo)又有出入的話，那么很可能這一程序又要重復(fù)一番。日本人做決策費(fèi)時(shí)較長，但一旦決定下來，行動起來卻十分迅速。 信任是合作成功的重要媒介日本人做生意更注重建立個(gè)人之間的人際關(guān)系，許多談判專家都認(rèn)為，要與日本人進(jìn)行良好的合作，朋友之間的友情、相互之間的信任是十分重要的。如果能成功地建立這種相互信賴的關(guān)系，幾乎可以隨便簽訂合同。日本人重信譽(yù)而不是重合同。在商務(wù)談判中，歐美人愿意把合同條款寫得盡可能具體詳細(xì)，特別是雙方責(zé)任、索賠內(nèi)容，以防日后糾紛。而日本人卻認(rèn)為，雙方既然已經(jīng)十分信任、了解，一定會通力合作，即使萬一做不到合同所保證的，也可以再

14、坐下來談判，重新協(xié)商合同的條款。如何獲得日方的信任與好感獲得日方的信任與好感，最好的辦法是取得日方認(rèn)為可靠的、一個(gè)信譽(yù)甚佳的企業(yè)的支持，即找一個(gè)信譽(yù)較好的中間人，這對于談判成功大有益處。中間人既可以是企業(yè)、社團(tuán)組織、皇族成員、知名人士，也可以是銀行、為企業(yè)提供服務(wù)的咨詢組織等。中間人最好尋找男性。日本公司是男性占統(tǒng)治地位的機(jī)構(gòu)，選用女性作中間人會被認(rèn)為不恰當(dāng)。中間人的身份、地位要同與之打交道的日方代表地位相等。一般來講，中間人應(yīng)同中層管理人員接洽最為理想，這主要是因?yàn)樵谌毡竟?，決策的形成是從中下層開始，逐級向上反饋，而進(jìn)行商貿(mào)談判的決策也始于中層。 講究禮儀，要面子日本人最重視人的身份地位

15、美國一家醫(yī)藥公司準(zhǔn)備與日本人談一筆買賣，他們派出一組認(rèn)為是“最精明強(qiáng)干的人”來談判。這個(gè)小組由一些頭腦敏捷的青年人組成，其中包括一名女土，年齡大都在20-30歲左右。結(jié)果他們訪日三次，均遭挫折，甚至未能讓與他們合作的日方部門首腦聽一聽他們的意見，更不用說討論他們的原打算與日方洽談的具體內(nèi)容了。原因是，在日本公司中的負(fù)責(zé)人，都是年齡較大、經(jīng)驗(yàn)豐富的資深企業(yè)家，他們不相信美國公司派來的年輕人有什么實(shí)權(quán)，更主要的是，他們感到和“毛孩子”談判有損于他們的尊嚴(yán)，是對他們地位的貶低。 在走投無路的情況下，他們聽取了專家的建議，在談判小組中增補(bǔ)了一名在公司任職25年以上的有經(jīng)驗(yàn)的人員，職位是公司的副總經(jīng)理，

16、結(jié)果日方立刻轉(zhuǎn)變了態(tài)度，雙方開始了積極的會談。其次，充分發(fā)揮名片的作用。與日本人談判，交換名片是一項(xiàng)絕不可少的儀式。所以，談判之前，把名片準(zhǔn)備充足是十分必要的。這是因?yàn)樵谝淮握勁兄?，你要向?qū)Ψ降拿恳粋€(gè)人遞送名片，絕不能遺漏任何人。日方向我方遞上名片，切不要急急忙忙馬上塞到兜里或有其他不恭敬的表示，日本人十分看重面子，最好把名片拿在手中，反復(fù)仔細(xì)確認(rèn)對方名字、公司名稱、電話、地址，既顯示了你對對方的尊重，又記住了主要內(nèi)容，顯得從容不迫。要面子是日本人最普遍的心理。 日本人對任何事情都不愿意說“不”，因?yàn)樗麄冇X得斷然拒絕會傷害對方的感情，或使他丟面子。在對方闡述立場、提出要求、甚至討價(jià)還價(jià)時(shí)，日本

17、人講得最多的就是“哈噫”，盡管這個(gè)詞在詞典的解釋是“是”，但實(shí)際上決不是表示同意，它意味著“我在聽著你說”。這種情形經(jīng)常給初次與日本人接觸的外國談判者造成了極大的誤會。 紐約大學(xué)打算成立一家日本經(jīng)濟(jì)研究中心，大約需要300萬美元的基金，其中的150萬想在日本籌集。于是他們派了一位很有名望的學(xué)者前來日本，拜會了首相和金融界的頭面人物，結(jié)果得到了相當(dāng)積極和熱忱的回應(yīng)。日本人一致答復(fù)這位美國學(xué)者，認(rèn)為成立這樣一個(gè)中心非常有意義，他們一定會全力幫助實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。美國學(xué)者以為他得到了保證，興沖沖地回國了。當(dāng)籌建工作開始后，問題出現(xiàn)了，日方連一毛錢也沒捐出來，憤怒的學(xué)者馬上拜會了日本駐美大使，強(qiáng)烈指責(zé)日方

18、的不講信義。其實(shí)，問題的關(guān)鍵就是日本人心理并不認(rèn)為他在做承諾。這種情形無論在政府或民間都普遍地存在著。如何在談判中保全對方面子 第一，千萬不要直接指責(zé)日本人，否則肯定會有損于相互之間的合作關(guān)系。較好的方法是把你的建議間接地表示出來，或采取某種方法讓日本人自己談起棘手的話題，或通過中間人去交涉令人不快的問題。第二，避免直截了當(dāng)?shù)鼐芙^日本人。如果你不得不否認(rèn)某個(gè)建議，要盡量婉轉(zhuǎn)地表達(dá)，或做出某種暗示，也可以陳述你不能接受的客觀原因，絕對避免使用羞辱、威脅性的語言。 第三，不要當(dāng)眾提出令日本人難堪或他們不愿回答的問題。有的談判者喜歡運(yùn)用令對方難堪的戰(zhàn)術(shù)來打擊對方，但這種策略對日本人最好不用。如果讓他

19、感到在集體中失了面子，那么，完滿的合作是不存在的。第四，要十分注意送禮方面的問題。對日本人送禮要注意根據(jù)日方職位的高低，確定禮品價(jià)值的大小。如果總裁收到的禮物和副總裁的價(jià)值相等，那么前者感到是受到了污辱，后者也會覺得尷尬。耐心是談判成功的保證日本人在談判中的耐心是舉世聞名的。為了一筆理想交易，他們可以毫無怨言地等上兩三個(gè)月，只要能達(dá)到他們預(yù)想的目標(biāo)，或取得更好的結(jié)果，時(shí)間對于他們來講不是第一位。另外，日本人具有耐心還與他們交易中注重個(gè)人友誼、相互信任有直接的聯(lián)系。要建立友誼、信任就需要時(shí)間。日本人的耐心其實(shí)是準(zhǔn)備充分，考慮周全，洽商有條不紊，決策謹(jǐn)慎小心。所以，與日本人談判，缺乏耐心，或急于求成，會輸?shù)靡粩⊥康亍?五、按照談判內(nèi)容的透明度 公開談判半公開談判封閉式談判公開談判是指談判本身不保密，談判的時(shí)間、地點(diǎn)、或者談判的過程，談判的結(jié)果均公布于世。談判時(shí)也不需要完全排除他人在場。這種商務(wù)談判往往是雙方為了節(jié)約成本，同時(shí)與來自不同單位的幾個(gè)談判小組進(jìn)行談判。半公開談判是指有關(guān)談判內(nèi)容以及談判安排在某一特定時(shí)間，部分地對外進(jìn)行披露的談判類型。在此類談判中，當(dāng)事人一般根據(jù)自己的需要來選擇對外公布的談判信息及公布這些信息的時(shí)間。在有些條件下，部分地對外公開談判信息有助于提高企業(yè)形象。封閉式談判是指談判各方