績效面談：診斷、改進(jìn)與提高

1、績效面談：診斷、改進(jìn)與提高一、績效面談程序1、績效面談必須在考核期結(jié)束5日內(nèi)完成。2、績效面談之后需填寫績效考核表上級評語、改進(jìn)計劃部分，上下級雙方確認(rèn)簽字。3、績效面談時需確定下個考核期績效計劃。二、如何進(jìn)行績效反饋給出和接受反饋幫助每個人意識到他們正在做什么以及是如何做的，并幫助他們使自己的工作保持在自己的績效范圍內(nèi)。對那些想知道他們的行為是否符合他們的意圖并是如何影響別人的人來說，績效反饋是一個有效的機(jī)制。有效的績效反饋是：有針對性的及時的描述性的平衡的給出或接受績效反饋需要勇氣、技巧、理解和對自己以及他人的尊重。下面的建議對任何給出或接受建議的人都是有用的，不僅在績效管理的流程中，甚至

2、在任何的工作領(lǐng)域：側(cè)重于績效，而不是人績效反饋應(yīng)該側(cè)重于員工做了什么，而不是我們對員工個人的評論，這一點是十分重要的。在實踐中，使用動詞 與行為相關(guān)，而不是形容詞 與性質(zhì)有關(guān)。比例說，最好說員工在那里沒有聽取他人的意見，而不是說該員工的心態(tài)封閉或傲慢。側(cè)重于觀察的結(jié)果，而不是解讀觀察的結(jié)果是我們看到了什么或聽到了什么。解讀是我們對所見/所聽的解讀或結(jié)論。比如說，你可能從員工遲兩天交報告推論處員工可能在時間管理上有些問題，但實踐上，原因可能并不在該員工處，而是在行政系統(tǒng)的其他地方。側(cè)重于描述，而不是判斷描述是指盡可能地中立地描述發(fā)生了什么，判斷是指按好與壞、對與錯標(biāo)準(zhǔn)對他人行為的一種評估。判斷反

3、映出我們自己的價值觀。一種避免作出判斷性反饋的方法是別人的行為和這種行為對我們的感受分開。比如說，“你令人厭煩”可能意味著“你談了太多不相關(guān)的事情，讓我覺得有些受不了”， 但后種表示可能更容易令人接受。當(dāng)被別人判斷時，我們要么接受他，責(zé)備自己，要么拒絕他，說別人做出了錯誤的判斷。但是，如果我們能夠?qū)ⅰ拔易约鹤隽耸裁础焙汀拔宜龅慕o了他這樣的感受”時，這樣就容易理解了，雙方也就都能夠從中收益了。及時給出反饋反饋應(yīng)該是經(jīng)常的、迅速的，而不必等到正式的績效反饋才進(jìn)行。我們?yōu)閱T工設(shè)定的目標(biāo)的屬性決定了我們對員工進(jìn)行反饋的頻率。例如，對財務(wù)性目標(biāo)的反饋，可能是月度的，而對一些定性的指標(biāo)，如“團(tuán)隊參與”，

4、可能要等到一些特別的事件發(fā)生后才進(jìn)行。側(cè)重于信息或替代方案的共享，而不是建議或答案以觀點或信息的方式給出反饋，給反饋的接受者提供一個機(jī)會思考在他們的目標(biāo)或環(huán)境下信息的含義，并做出如何行動的決定。而以建議或答案的方式給出的反饋，則告訴反饋的接受者如何去處理這些信息，其實在某種程度上反饋的接受者根據(jù)自己的實際情況采取最合適行動的自由。我們經(jīng)常給出我們喜歡的解決方案，而不管實際情況是怎樣的。達(dá)到目的或解決問題的最好方法是使用開放式的問題，表達(dá)自己的觀點，或發(fā)現(xiàn)其他可能的替代方案，去讓問題發(fā)現(xiàn)出來?？冃Х答伒哪繕?biāo)向接受者提供價值，而不是讓意見的提供者感受好些作為一個管理人員，需要給出反饋，也需要接受反

5、饋。將反饋的信息量側(cè)重于接受者需要的信息量，而不是提供者愿意給出的信息量。有時，信息太多會傷害到信息使用的效率。給出的信息量而導(dǎo)致接受者不能吸收，在很多時候意味著反饋的提供者只是在滿足自己說的需要，而不是幫助他人的需要。側(cè)重于那些反饋的接受者能夠有所作為的行為當(dāng)給出的反饋者對接受者來說是不可控制的話，那這些反饋對接受者來說可能是令人沮喪的。所以，應(yīng)該給出那些接受者能夠有所作為的反饋。在合適的時間和地點給出反饋接受反饋在情感上有時是難以令人接受的，所以我們應(yīng)該謹(jǐn)慎在給出反饋的時間和地點。有時候，在同事面前給出反饋是有效的，只要你能夠確定接受反饋的個人能夠接受。在錯誤的時間做出的好的反饋有時比一般

6、的反饋的傷害更大。負(fù)面的反饋一般要在隱私的環(huán)境下進(jìn)行，而且對接受的人來說感到意外。反饋的接受者和給出者事前做一些準(zhǔn)備會使反饋更具建設(shè)性。但是，有效的反饋往往建立在對員工日常工作的監(jiān)督和觀察的基礎(chǔ)上。下面列舉一些監(jiān)督和觀察員工日常工作的一些方法或工具。觀察 自己觀察員工是如何完成日常工作的，如何參與會議，如何進(jìn)行團(tuán)隊合作書面材料 任何員工提供的書面材料，如報告、信件、備忘錄等第三方報告 你從員工的同事、客戶或其他管理人員處獲得的關(guān)于該員工的報告，如投訴、表揚(yáng)等。個人自我報告了解事情的全面 當(dāng)你獲得第三方的信息時，請確認(rèn)你收到的信息是全面的。基于這個目的，你必須了解事件的內(nèi)容、行為和結(jié)果。三、如何

7、進(jìn)行績效面談績效面談是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效面談的作用在于以開放的、雙向的溝通方式討論員工在過去的周期內(nèi)的工作完成情況，在過去工作中的長處和短處，以及未來如何做得更好，如何更有效得發(fā)展員工。下面是如何進(jìn)行績效面談得一些基本知識。作好準(zhǔn)備閱讀相關(guān)的績效管理資料，特別是績效管理操作手冊；在你的文件夾中找到員工同意的績效計劃表；收集在過去你就員工績效表現(xiàn)所做的績效記錄，如關(guān)鍵事件記錄和考核期溝通輔導(dǎo)記錄；從其他人，包括員工的同事、顧客等，收集對該員工績效的反饋；要求員工準(zhǔn)備好自己的績效總結(jié)，并準(zhǔn)備考慮如何在績效面談時評估自己；考慮員工績效表現(xiàn)好或壞的原因，決定在那些領(lǐng)域表揚(yáng)員工，那些地方

8、員工需要在未來的工作中表現(xiàn)得更好考慮在未來的周期內(nèi)員工的績效計劃/目標(biāo)創(chuàng)造好的績效面談環(huán)境請記住績效面談成功的關(guān)鍵在于開放的坦誠的討論。確認(rèn)給績效面談留下足夠的時間，一般一次績效面談需要1-2個小時確?？冃嬲勈窃谝粋€相對有隱私的環(huán)境下進(jìn)行，不要被太多的干擾打斷如果可能，不要面對面地與員工面談，可以采用圓桌的方式在開始前，可以聊一些輕松的話題邀請員工首先自我評價請記?。哼@是屬于員工的評估他們自己過去績效表現(xiàn)和設(shè)定未來目標(biāo)的機(jī)會。通常，與你相比，員工更多地喜歡低估自己或?qū)ψ约禾岢龈嗟嘏u。使用一些開放的問題，如：自己認(rèn)為過去做的怎樣？你認(rèn)為你有那些長處？對你的工作中，最喜歡那些部分，最不喜歡那

9、些部分？你是怎樣幫助這個項目取得成功的？更多的傾聽當(dāng)你需要更到的信息時，使用這樣的語言：“具體一點”，“告訴我細(xì)節(jié)”等確保你理解了員工的意思讓員工有空間去講他們自己。這是他們的績效，你是在評估他們的績效，他們需要在流程中占主要角色。讓員工感覺到你傾聽了在會議的過程中，做好記錄多鼓勵在可能的情況下，肯定并贊揚(yáng)員工的成績讓你的表揚(yáng)顯得真實、誠懇請記?。簺]有人一無是處鼓勵客觀的分析不要簡單的抱怨或責(zé)備一起分析為什么員工在有些地方做得好，有些地方做的不好，同時討論將來如何做的更好如果員工在某些地方做得不好，留下足夠的空間分析，因為這可能是一個普遍的問題確保不要有驚奇出現(xiàn)以正面的方式結(jié)束四、績效面談所用表格被考核人崗位考核期指標(biāo)類型考核指標(biāo)（或關(guān)鍵工作計劃項）權(quán)重指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)計分辦法完成情況得分自評上級評價上級評語考核得分改進(jìn)計劃：第一部分：上期未完成工作及分析第二部分：改進(jìn)計劃1、工作計劃2、個人提升（行為、技能、知識等）計劃確認(rèn)簽字：目標(biāo)設(shè)定確認(rèn)簽字考核人簽字： 日期：考核結(jié)果確認(rèn)簽字考核人簽字： 日期：被考核人簽字： 日期：被考核人簽字： 日