半導(dǎo)體激光探測(cè)器件公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施分析

1、泓域/半導(dǎo)體激光探測(cè)器件公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施分析半導(dǎo)體激光探測(cè)器件公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施分析xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114508514 一、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc114508514 h 2 HYPERLINK l _Toc114508515 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114508515 h 4 HYPERLINK l _Toc114508516 三、 光通信器件行業(yè)的市場(chǎng)概況 PAGEREF _Toc114508516 h 4 HYPERLINK l _Toc114508517 四、 必要性分析 PA

2、GEREF _Toc114508517 h 6 HYPERLINK l _Toc114508518 五、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)成 PAGEREF _Toc114508518 h 7 HYPERLINK l _Toc114508519 六、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc114508519 h 7 HYPERLINK l _Toc114508520 七、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的含義與必要性 PAGEREF _Toc114508520 h 8 HYPERLINK l _Toc114508521 八、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的基本要素與原則 PAGEREF _Toc114508521 h

3、 10 HYPERLINK l _Toc114508522 九、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn) PAGEREF _Toc114508522 h 12 HYPERLINK l _Toc114508523 十、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述 PAGEREF _Toc114508523 h 17 HYPERLINK l _Toc114508524 十一、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc114508524 h 19 HYPERLINK l _Toc114508525 十二、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的基本含義 PAGEREF _Toc114508525 h 22 HYPERLIN

4、K l _Toc114508526 十三、 投資方案分析 PAGEREF _Toc114508526 h 22 HYPERLINK l _Toc114508527 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc114508527 h 24 HYPERLINK l _Toc114508528 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc114508528 h 25 HYPERLINK l _Toc114508529 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc114508529 h 26 HYPERLINK l _Toc114508530 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc114508530 h

5、28 HYPERLINK l _Toc114508531 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc114508531 h 29 HYPERLINK l _Toc114508532 十四、 進(jìn)度實(shí)施計(jì)劃 PAGEREF _Toc114508532 h 30 HYPERLINK l _Toc114508533 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc114508533 h 30公司簡(jiǎn)介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：范xx3、注冊(cè)資本：560萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2

6、010-7-147、營(yíng)業(yè)期限：2010-7-14至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司始終堅(jiān)持“人本、誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營(yíng)理念，以“市場(chǎng)為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服

7、務(wù)宗旨，竭誠(chéng)為國(guó)內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢(shì)總體向好有利，將通過全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級(jí)，步入發(fā)展的新階段。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)經(jīng)濟(jì)將成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強(qiáng)化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)入新階段。光通信器件行業(yè)的市場(chǎng)概況與設(shè)備、光纖光纜市場(chǎng)相比，光通信器件領(lǐng)域還處在充分競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，由于很多光通信器件企業(yè)都是在某一細(xì)分領(lǐng)域精耕細(xì)作，造成了廠商眾多，集中度低的市場(chǎng)格局，市場(chǎng)份額也相對(duì)比較分散。從市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)來看，根據(jù)Ovum數(shù)據(jù)，2015-2022年全球

8、光通信器件市場(chǎng)規(guī)?？傮w呈增長(zhǎng)趨勢(shì)。其中，電信市場(chǎng)和數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)對(duì)光通信器件的需求保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)，而接入網(wǎng)市場(chǎng)需求趨于平穩(wěn)。從全球光通信產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來看，上游的芯片、光器件組件技術(shù)壁壘高，把控產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)和需求端，影響較大，競(jìng)爭(zhēng)集中在歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家廠商，國(guó)內(nèi)上游環(huán)節(jié)較為薄弱。中游的光模塊及系統(tǒng)技術(shù)門檻相對(duì)較低，注重勞動(dòng)力成本，所以光模塊封裝廠商眾多，競(jìng)爭(zhēng)大。國(guó)內(nèi)企業(yè)在無源器件、低速光收發(fā)模塊等中低端細(xì)分市場(chǎng)較強(qiáng)，但在高端有源器件、光模塊方面的提升空間還很大。下游客戶主要為電信主設(shè)備商、運(yùn)營(yíng)商以及互聯(lián)網(wǎng)云計(jì)算企業(yè)，具有較強(qiáng)議價(jià)能力。近年來，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)技術(shù)的發(fā)展，以及國(guó)家產(chǎn)業(yè)和金融政策支持力度的提

9、升，國(guó)內(nèi)規(guī)模較大的光模塊企業(yè)、光無源器件企業(yè)開始積極向光芯片、光有源器件領(lǐng)域布局，一批擁有一定技術(shù)實(shí)力和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的中小企業(yè)也逐漸開始崛起，未來有望在高端器件領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破。上游的光電芯片技術(shù)壁壘最高且利潤(rùn)最為豐厚，光電芯片是光模塊的主要成本構(gòu)成，是光通信產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的制高點(diǎn)，而目前高端光電芯片基本被國(guó)外廠商壟斷，占據(jù)了國(guó)內(nèi)高端光電芯片領(lǐng)域市場(chǎng)90%以上的份額，而我國(guó)高端芯片仍處于較為落后階段，主要以中低速率光芯片、無源芯片制造為主，產(chǎn)品附加值不高，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。從光芯片來看，10Gb/s速率的光芯片國(guó)產(chǎn)化率接近50%，25Gb/s及以上速率的國(guó)產(chǎn)化率仍然較低，國(guó)內(nèi)供應(yīng)商除可以提供25Gb/

10、sPIN器件/APD器件外，25Gb/s的VCSEL、DFB和EML激光器正在逐步從研發(fā)走向產(chǎn)業(yè)化階段，但25Gb/s速率的電芯片基本來自境外，國(guó)內(nèi)自給率仍有較大提升空間。上游光器件/光組件廠商業(yè)務(wù)涉及器件的研發(fā)、設(shè)計(jì)、封裝、測(cè)試、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，在封裝及測(cè)試環(huán)節(jié)已具備全球頭部企業(yè)實(shí)力，生產(chǎn)線自動(dòng)化程度不斷提升，光器件產(chǎn)品穩(wěn)定性高。從功能角度分析，光收發(fā)器件性能升級(jí)對(duì)光通信網(wǎng)絡(luò)整體發(fā)展及光信號(hào)細(xì)分市場(chǎng)起主導(dǎo)作用。從成本上看，器件元件占光模塊成本70%以上，而在器件元件成本構(gòu)成中，TOSA和ROSA成本占比最高，分別為48%和32%。中游光模塊市場(chǎng)需求旺盛，全球規(guī)模不斷擴(kuò)大。根據(jù)法國(guó)市場(chǎng)研究和咨詢機(jī)

11、構(gòu)Yole統(tǒng)計(jì)，2020年全球光模塊市場(chǎng)整體規(guī)模達(dá)96億美元，較2019年的77億美元增長(zhǎng)近25%。2026年全球光模塊市場(chǎng)整體規(guī)模將達(dá)到209億美元，2021-2026年的復(fù)合年增長(zhǎng)率為14%。下游應(yīng)用市場(chǎng)主要為電信和數(shù)通市場(chǎng)，未來數(shù)通用光模塊增長(zhǎng)將遠(yuǎn)高于電信用光模塊。根據(jù)Yole的預(yù)測(cè)，數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)規(guī)模的占比將由55.2%提升到2026年的77.2%，2021-2026年的復(fù)合年增長(zhǎng)率為19%，成為光模塊市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利

12、能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理體系由三個(gè)部分構(gòu)成：（一）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略性的各項(xiàng)工作在時(shí)間上有運(yùn)行規(guī)律，即分為在時(shí)間上有先后順序、相互銜接的三個(gè)階段：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略制定與決策階段、戰(zhàn)略實(shí)施與反饋階段。這三個(gè)階段相互銜接，構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)。（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略層次體系企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的主要工作是要確定企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)三個(gè)層次的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、職能層經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理體系的核心部分，也

13、是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理最主要的工作。（三）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的內(nèi)容體系經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策是對(duì)多種方案的選擇，因此，多種方案的設(shè)計(jì)成為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理工作的又一個(gè)重要方面。方案包括若干內(nèi)容，這些內(nèi)容之間有著密切關(guān)系，各層次戰(zhàn)略的方案與內(nèi)容又有差別，需要認(rèn)真研究、精心設(shè)計(jì)，確保設(shè)計(jì)方案的科學(xué)與可行。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的含義關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的含義存在著兩種不同的理解；一種稱為狹義的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理，一種稱為廣義的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理。狹義的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的管理，其主要代表是美國(guó)學(xué)者斯坦納。斯坦納認(rèn)為：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素設(shè)定企業(yè)組織

14、目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。廣義的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理則認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理是運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行的管理。其主要代表是美國(guó)著名戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫，他認(rèn)為：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。無論哪一種理解，需要明確的是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理本質(zhì)上為一種管理思想，它與我們平常認(rèn)識(shí)問題所不同的是，戰(zhàn)略管理的思路是一種系統(tǒng)思路，強(qiáng)調(diào)應(yīng)站在長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局的角度去認(rèn)識(shí)企業(yè)管理問題，而不是習(xí)慣上的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”、就事論事的片段式思路。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的含義與必要性企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制，是指在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，將反饋的執(zhí)行情況與經(jīng)

15、營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，從中發(fā)現(xiàn)偏差，并及時(shí)采取有效措施，努力加以糾正，以確保經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制是十分必要的，這是因?yàn)椋海?）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的環(huán)境和條件發(fā)生重大變化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定時(shí)所預(yù)測(cè)的環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)的環(huán)境相比有重大變化，使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)發(fā)生某些困難。因此，需要通過采取強(qiáng)有力的措施，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施適應(yīng)新的環(huán)境要求，以保證所確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃本身存在某些缺陷。企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，不可能對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)所有的因素和條件都把握得十分準(zhǔn)確，常常存在很多不可控的和不確定的因素，使制

16、定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃不可避免地存在這樣或那樣的缺陷，并在實(shí)施中暴露出來。因此，需要根據(jù)實(shí)施環(huán)境的要求，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行局部的或重大的修正，使之切實(shí)可靠，發(fā)揮其正確的指導(dǎo)作用。（3）企業(yè)整體目標(biāo)與局部目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)之間存在著矛盾。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)屬于企業(yè)整體目標(biāo)，它必須分解為各部門、各環(huán)節(jié)的分目標(biāo)，直至分解為個(gè)人的小指標(biāo)。但分解的目標(biāo)常常會(huì)與各個(gè)局部的目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)不一致，容易發(fā)生矛盾，從而造成企業(yè)總體目標(biāo)難以落實(shí)。因此，必須加強(qiáng)調(diào)控，盡可能使各個(gè)局部目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)相互協(xié)調(diào)，在適當(dāng)兼顧局部目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)服從企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。（4）解決集權(quán)與

17、分權(quán)的矛盾必須加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制。為了保證制定出正確的企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，最高領(lǐng)導(dǎo)層必須實(shí)行集權(quán)；為了調(diào)動(dòng)各職能部門負(fù)責(zé)人和各經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人參與制定分經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及努力實(shí)施總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和分經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的積極性，又必須適當(dāng)分權(quán)。但某些職能部門負(fù)責(zé)人和下屬經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人，個(gè)人素質(zhì)和能力不太高，不能正確地行使所掌握的權(quán)力，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失控，策略無效。因此，要求高層領(lǐng)導(dǎo)者在正確地實(shí)行分權(quán)的同時(shí)，要加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施中的控制，對(duì)下級(jí)進(jìn)行有效的監(jiān)督，使他們能夠正確運(yùn)用手中的權(quán)力，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的基本要素與原則（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的基本要素企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制由以下三個(gè)基本要素組成：1.

18、 確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果必須適時(shí)地進(jìn)行檢查，對(duì)執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的情況是否符合要求，應(yīng)做出正確的評(píng)價(jià)。而進(jìn)行評(píng)價(jià)需要有一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)及其具體化的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)、下屬的各組織目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等，都是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有定性的和定量的，兩者可結(jié)合起來使用，但標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能定量化，以便衡量和檢查，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果做出客觀的和全面的評(píng)價(jià)。2. 衡量工作績(jī)效即把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略執(zhí)行的實(shí)際結(jié)果與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，找出差距，并分析產(chǎn)生差距的原因。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)很長(zhǎng)的過程，一般需經(jīng)歷若干階段分別執(zhí)行。因此，需對(duì)每個(gè)階段執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，衡量其工作績(jī)效完成狀況，從中找出問

19、題，分析問題的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，以便在下一階段的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施中加以解決。做好績(jī)效評(píng)價(jià)工作的關(guān)鍵，一是要選擇正確的控制系統(tǒng)和方法，二是要選擇好適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)。3. 及時(shí)糾正偏差根據(jù)評(píng)價(jià)和分析中發(fā)現(xiàn)的問題，在搞清產(chǎn)生問題的原因之后，要有針對(duì)性地采取有效措施解決存在的問題，糾正執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。對(duì)可能產(chǎn)生的偏差，也要事先制定預(yù)防性措施，以保證下一步的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施能夠較順利開展，并最終達(dá)到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的目的。（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的原則企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制應(yīng)遵循以下原則：（1）預(yù)測(cè)未來原則。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要特點(diǎn)是對(duì)企業(yè)未來長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的謀劃，因此，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制應(yīng)著眼于未來，預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案實(shí)施中可能遇

20、到的問題，預(yù)先制定若干對(duì)策措施，以便能夠主動(dòng)和及時(shí)地解決。（2）重點(diǎn)控制原則。企業(yè)選擇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案中都有一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，它們對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著關(guān)鍵性作用，因此，控制要抓住重點(diǎn)。作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)著重抓住例外事件，即事先未能預(yù)測(cè)到而在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)一些例外的、對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施有重大影響的事件，應(yīng)進(jìn)行重點(diǎn)控制，認(rèn)真處理。（3）經(jīng)濟(jì)合理原則。進(jìn)行控制需要掌握大量的信息，以便對(duì)執(zhí)行結(jié)果做出客觀的評(píng)價(jià)。但對(duì)不同系統(tǒng)的控制粗細(xì)要求不同，作業(yè)控制系統(tǒng)中的質(zhì)量控制要求嚴(yán)格、細(xì)致、準(zhǔn)確；對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的控制就可粗一些，過細(xì)就會(huì)增加費(fèi)用，也沒有必要。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制要求做到恰當(dāng)和及時(shí)，費(fèi)用

21、較省而又獲得了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制就算是合理的。（4）獎(jiǎng)懲結(jié)合原則。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制中要重視激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于認(rèn)真執(zhí)行和靈活實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而取得成功的執(zhí)行者，應(yīng)根據(jù)他們的業(yè)績(jī)大小，分別給予不同等級(jí)精神的和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于不認(rèn)真執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案，或執(zhí)行中出現(xiàn)重大失誤者，應(yīng)給予必要的懲罰，并引以為戒。只有將獎(jiǎng)懲正確結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)有效的控制。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn)從半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間跨度來看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理理論的研究已經(jīng)形成了不同的觀點(diǎn)與派別，管理大師明茨伯格將其劃分為十個(gè)學(xué)派：設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)識(shí)學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派、結(jié)構(gòu)學(xué)派。這十

22、個(gè)學(xué)派可以分成三類。從性質(zhì)上看，前面三個(gè)學(xué)派屬于說明性的學(xué)派，它們關(guān)注的是戰(zhàn)略應(yīng)如何明確地表述。其后六個(gè)學(xué)派則主要側(cè)重于描述戰(zhàn)略的實(shí)際制定和執(zhí)行過程。最后一個(gè)學(xué)派是其他學(xué)派的綜合。盡管不同學(xué)派的研究重點(diǎn)不同，但各個(gè)學(xué)派都從某個(gè)角度定義和論述了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。其中最具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業(yè)戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn)伊戈?duì)柊菜鞣蚴敲绹?guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家。在1965年出版的企業(yè)戰(zhàn)略論一書中他首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，“戰(zhàn)略”一詞隨后成為管理學(xué)中的一個(gè)重要術(shù)語，在理論和實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用。繼企業(yè)戰(zhàn)略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理、1979年出版了企業(yè)戰(zhàn)略管

23、理論等著作，形成了完善的戰(zhàn)略管理理論，其主要觀點(diǎn)是：（1）戰(zhàn)略的制定是一個(gè)具有意識(shí)的正式計(jì)劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃必須有資源和組織保證；企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略實(shí)施的全過程，并組織有關(guān)人員參與戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和實(shí)施；戰(zhàn)略形成以后，要通過目標(biāo)、預(yù)算的分解使之落實(shí)。（2）企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化實(shí)施不同的戰(zhàn)略管理模式。安索夫根據(jù)環(huán)境的變化程度不同，把環(huán)境劃分為五個(gè)等級(jí)，即穩(wěn)定的環(huán)境、活躍的環(huán)境、可預(yù)測(cè)的環(huán)境、可探索的環(huán)境、極動(dòng)蕩的環(huán)境。根據(jù)不同環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)度的不同，企業(yè)可分別采用五種戰(zhàn)略管理模式，即保守穩(wěn)定型、效率反應(yīng)型、營(yíng)銷先導(dǎo)型、戰(zhàn)略探索型、開拓創(chuàng)造型。不同的

24、管理模式又需要采用不同的組織結(jié)構(gòu)，確定不同的管理重點(diǎn)和管理對(duì)象。（3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與協(xié)同作用。一是確定產(chǎn)品市場(chǎng)范圍，即產(chǎn)品定位與市場(chǎng)定位，企業(yè)在哪個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)，生產(chǎn)該行業(yè)的哪種產(chǎn)品，為哪些市場(chǎng)領(lǐng)域服務(wù)，這就是安索夫的產(chǎn)品與市場(chǎng)組合定位理論，簡(jiǎn)稱企業(yè)定位理論。二是確定企業(yè)成長(zhǎng)方向，即在企業(yè)已選定的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)朝著什么方向發(fā)展。安索夫根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域和企業(yè)未來發(fā)展的新產(chǎn)品與新市場(chǎng)領(lǐng)域的組合，提出了四個(gè)可供選擇的方向，即實(shí)施四種不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。三是企業(yè)在制定和選擇經(jīng)營(yíng)

25、戰(zhàn)略時(shí)，必須考慮企業(yè)有何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、各個(gè)產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域間有無協(xié)同作用，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和各領(lǐng)域之間的協(xié)同效應(yīng)做出戰(zhàn)略選擇。安索夫在戰(zhàn)略管理中開創(chuàng)性的研究，使他成為這門學(xué)科的一代宗師，管理學(xué)界把安索夫尊稱為“戰(zhàn)略管理的鼻祖”。（二）邁克爾波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn)邁克爾波特是美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授，是目前世界上關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的最高權(quán)威，他所著的競(jìng)爭(zhēng)策略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被稱為“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)三部曲”。波特認(rèn)為，戰(zhàn)略說到底就是在尋找高于平均的報(bào)酬。那么如何尋找這種報(bào)酬呢？通過競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略達(dá)到目的。他在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這兩本專著中，全面闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。其主要觀點(diǎn)有：（1）企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中要考

26、慮的因素不外乎五種力量，應(yīng)該重點(diǎn)研究。這五種力量分別是：行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者；潛在加入者；替代品的生產(chǎn)者；資源的供應(yīng)者；產(chǎn)品的購買者。它們共同決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率，而其中必有一個(gè)或幾個(gè)力量處于主導(dǎo)地位，影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇。（2）企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上就是制定基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，針對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)力量，采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。波特提出有三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可供選擇：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。通過采取正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使本企業(yè)在行業(yè)中處于進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。（3）產(chǎn)品有其壽命周期，決定著行業(yè)也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業(yè)，其企

27、業(yè)的投資戰(zhàn)略也是不同的。（4）每個(gè)企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須形成自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即要建立起優(yōu)于對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)能力、成長(zhǎng)能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化的能力。由此，要分析企業(yè)自身的“價(jià)值鏈”，找出企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，構(gòu)造具有本企業(yè)特色的、盈利潛力巨大的“價(jià)值鏈”，形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)老手的差異優(yōu)勢(shì)，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論在過去20多年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)界的普遍認(rèn)同，產(chǎn)業(yè)的五種力量分析也成為外部環(huán)境分析和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默爾核心能力戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn)1990年，美國(guó)戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了著名的企業(yè)核心能

28、力一文，標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究進(jìn)入能力研究的新階段。核心能力派認(rèn)為，企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成了多種能力，如戰(zhàn)略管理能力、技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、組織管理能力等，但企業(yè)核心能力是企業(yè)眾多能力中最根本的部分，它不是指企業(yè)某一兩項(xiàng)的能力，而是對(duì)上述諸多能力進(jìn)行整合的能力，是“組織中積累性學(xué)識(shí)”，即核心能力是一個(gè)組織內(nèi)部系列互補(bǔ)的技能與知識(shí)的結(jié)合。核心能力具有以下特點(diǎn)：（1）延展性。即核心能力具有較強(qiáng)的輻射作用，是企業(yè)核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的“營(yíng)養(yǎng)源”，它把能量延展到企業(yè)開發(fā)的各種新產(chǎn)品上，創(chuàng)造出眾多的新市場(chǎng)，它是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源。（2）增值性。即企業(yè)核心能力有助于實(shí)現(xiàn)和增加顧

29、客看重的價(jià)值，使顧客獲得的價(jià)值能夠增值，使顧客購買產(chǎn)品或享受服務(wù)后，感到物有所值。（3）獨(dú)特性。即企業(yè)的核心能力與眾不同，具有不被其他企業(yè)輕易模仿和掌握的獨(dú)到之處，使本企業(yè)形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較長(zhǎng)時(shí)期的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。培育、保持和擴(kuò)大企業(yè)的核心能力，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制勝的關(guān)鍵。核心能力理論要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述任何一種理論的產(chǎn)生都是社會(huì)發(fā)展的必然結(jié)果，都是特定環(huán)境下的產(chǎn)物，是在吸收前人研究成果的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)特定環(huán)境條件發(fā)展起來的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論也不例外，是

30、伴隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的發(fā)展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環(huán)境的變化使得企業(yè)由過去重視內(nèi)部各項(xiàng)要素投入產(chǎn)出的分析，轉(zhuǎn)向兼而重視企業(yè)外部環(huán)境的分析，于是便產(chǎn)生了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理。一般認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論起源于20世紀(jì)的美國(guó)，形成于60年代，在70年代得到大發(fā)展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論發(fā)展的冷熱變化過程來看，人們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了一個(gè)比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀(jì)五六十年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了空前的繁榮，隨之而來的是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的加劇。到了70年代，國(guó)際上政治、經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩，影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種環(huán)境下，企業(yè)深切地感到

31、以前那種“低價(jià)必勝”的原則已經(jīng)不能適應(yīng)新情況的發(fā)展。要獲得持續(xù)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度思考問題。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐也充分證明了這一點(diǎn)，一些企業(yè)通過多樣化經(jīng)營(yíng)（產(chǎn)品多樣化、市場(chǎng)多樣化、投資區(qū)域多樣化等）獲得了成功。為此，企業(yè)家認(rèn)為應(yīng)該走多樣化經(jīng)營(yíng)的“戰(zhàn)略之路”，但是，到了80年代，一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)用不當(dāng)導(dǎo)致失敗，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始反思企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理理論，因?yàn)樵谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐中，短命企業(yè)甚至短命產(chǎn)業(yè)不斷出現(xiàn)，究其緣由，主要在于缺乏長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。由此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理再次受到重視并得到快速發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的原則與方式選擇（一）

32、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的原則在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，需要遵循以下原則：（1）目標(biāo)分解、任務(wù)合理的原則；（2）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)的原則；（3）突出重點(diǎn)、兼顧全局的原則；（4）適應(yīng)變化、機(jī)動(dòng)靈活的原則。（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施方式的選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有以下五種實(shí)施方式可供選擇：1指令型方式指令型方式是依靠企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和實(shí)行高度集中的指導(dǎo)，通過發(fā)布各種指令來推動(dòng)下級(jí)實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的方式。選擇這種實(shí)施方式應(yīng)具備以下條件：（1）實(shí)行高度集權(quán)的體制，領(lǐng)導(dǎo)者具有較高的權(quán)威，所制定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略比較容易實(shí)施；（2）企業(yè)處于強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位，資源較寬松，環(huán)境穩(wěn)定；（3）企業(yè)需要準(zhǔn)確的信息，也能集中大量信息，有利于企業(yè)

33、做出正確的決策，進(jìn)行有效的指導(dǎo)；（4）需要配備比較客觀的規(guī)劃人員，以協(xié)助有關(guān)經(jīng)營(yíng)單位和職能部門制訂切合實(shí)際的計(jì)劃，保證總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。指令型方式的不足之處是：由于權(quán)力高度集中，容易限制下級(jí)執(zhí)行人員的創(chuàng)造精神。2變革型方式變革型方式是指企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者通過一系列改革，創(chuàng)造良好的條件來推動(dòng)下級(jí)管理人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的一種方式。選擇這一方式的最大特點(diǎn)在于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者要善于把握環(huán)境的變化，不失時(shí)機(jī)地進(jìn)行改革，以保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。3合作型方式合作型方式是指企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的范圍擴(kuò)大到企業(yè)中高層管理集體之中，調(diào)動(dòng)中高層管理人員參與戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的積極性，以確

34、保經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略順利實(shí)施的一種方式。合作型的形式很多，如組建“智囊團(tuán)”“經(jīng)營(yíng)研究小組”“經(jīng)營(yíng)委員會(huì)”等，吸收中高層集團(tuán)全體人員和有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人參加。這種實(shí)施方式使企業(yè)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理能夠從企業(yè)中高級(jí)管理層中獲得大量準(zhǔn)確的信息、質(zhì)量較高的創(chuàng)意方案，能夠集思廣益，使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎(chǔ)上，有利于提高經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功實(shí)施的可能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創(chuàng)意，但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者通過創(chuàng)立取得全體員工共識(shí)的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)員工的向心力、凝聚力，從而確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略順利實(shí)施的一種方式。這種方式的特點(diǎn)在于把合作型方式的參與成員擴(kuò)大

35、到企業(yè)較低的層次，打破謀劃者和執(zhí)行者之間的鴻溝，努力使企業(yè)各級(jí)組織和全體員工都支持企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這就使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施獲得更為廣泛的基礎(chǔ)。形成企業(yè)文化是一個(gè)長(zhǎng)期過程，因此，靠這種方式實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，短時(shí)期內(nèi)難以辦到，但需要往這個(gè)方向努力。5增長(zhǎng)型方式增長(zhǎng)型方式是指企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者通過激勵(lì)企業(yè)各級(jí)管理人員的創(chuàng)造性，采取從基層經(jīng)營(yíng)單位自下而上、上下結(jié)合的方式制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，依靠廣大員工實(shí)施完善的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使企業(yè)實(shí)力得到增長(zhǎng)的一種方式。這種方式的特點(diǎn)在于：（1）給下級(jí)管理人員以寬松的環(huán)境，凡能由各經(jīng)營(yíng)事業(yè)單位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的，應(yīng)放權(quán)或授權(quán)它們大膽決策；（2）最高領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)揮集體智慧，進(jìn)行集體決策。

36、以上五種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施方式各有利弊，它們各有自己的適用條件，不是任何一種實(shí)施方式都能適用于所有企業(yè)。每個(gè)企業(yè)應(yīng)從自己的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)多種經(jīng)營(yíng)程度、發(fā)展變化的速度，以及企業(yè)文化建設(shè)情況等，做出經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施方式的正確選擇。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的基本含義企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施是指貫徹執(zhí)行已選定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的一系列活動(dòng)，它是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)廣大職工群眾經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略行為的實(shí)踐過程。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施十分重要，這是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定是為了實(shí)施，只有依靠廣大員工的切實(shí)行動(dòng)，才能把企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者確定的使命、目標(biāo)、方案轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，其正確與否也必須通過實(shí)施才能得到評(píng)價(jià)和驗(yàn)證。從某種意義上講，戰(zhàn)略的實(shí)施比戰(zhàn)略的

37、制定更難、更復(fù)雜也更重要。投資方案分析（一）投資估算的依據(jù)本期項(xiàng)目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法與參數(shù)（第三版）2、投資項(xiàng)目可行性研究指南3、建設(shè)項(xiàng)目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計(jì)概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定（二）項(xiàng)目費(fèi)用與效益范圍界定本期項(xiàng)目費(fèi)用界定為工程費(fèi)用和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；項(xiàng)目效益界定為運(yùn)營(yíng)期所產(chǎn)生的各項(xiàng)收益，并嚴(yán)格遵循財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)過程中費(fèi)用與效益計(jì)算范圍相一致性的原則。本期項(xiàng)目建設(shè)投資17632.41萬元，包括：工程費(fèi)用、

38、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)三個(gè)部分。（三）工程費(fèi)用工程費(fèi)用包括建筑工程費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、安裝工程費(fèi)等；工程建設(shè)其他費(fèi)用包括：建設(shè)管理費(fèi)、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、其他前期工作費(fèi)用，合計(jì)15195.26萬元。1、建筑工程費(fèi)估算根據(jù)估算，本期項(xiàng)目建筑工程費(fèi)為7940.37萬元。2、設(shè)備購置費(fèi)估算設(shè)備購置費(fèi)的估算是根據(jù)國(guó)內(nèi)外制造廠家（商）報(bào)價(jià)和類似工程設(shè)備價(jià)格，同時(shí)參照機(jī)電產(chǎn)品報(bào)價(jià)手冊(cè)和建設(shè)項(xiàng)目概算編制辦法及各項(xiàng)概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運(yùn)雜費(fèi)進(jìn)行估算。本期項(xiàng)目設(shè)備購置費(fèi)為6864.31萬元。3、安裝工程費(fèi)估算本期項(xiàng)目安裝工程費(fèi)為390.58萬元。（四）工程建設(shè)其他費(fèi)用本期項(xiàng)目工程建設(shè)其他費(fèi)

39、用為1884.52萬元。（五）預(yù)備費(fèi)本期項(xiàng)目預(yù)備費(fèi)為552.63萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號(hào)項(xiàng)目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費(fèi)用合計(jì)1工程費(fèi)用7940.376864.31390.5815195.261.1建筑工程費(fèi)7940.377940.371.2設(shè)備購置費(fèi)6864.316864.311.3安裝工程費(fèi)390.58390.582其他費(fèi)用1884.521884.522.1土地出讓金687.10687.103預(yù)備費(fèi)552.63552.633.1基本預(yù)備費(fèi)259.96259.963.2漲價(jià)預(yù)備費(fèi)292.67292.674投資合計(jì)17632.41（六）建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項(xiàng)目建設(shè)期為24個(gè)

40、月，其中申請(qǐng)銀行貸款8838.31萬元，貸款利率按4.9%進(jìn)行測(cè)算,建設(shè)期利息433.08萬元。建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號(hào)項(xiàng)目合計(jì)第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息433.08108.27324.811.1.1期初借款余額4419.1551.1.2當(dāng)期借款8838.314419.154419.151.1.3當(dāng)期應(yīng)計(jì)利息433.08108.27324.811.1.4期末借款余額4419.1558838.311.2其他融資費(fèi)用1.3小計(jì)433.08108.27324.812債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2.1.2當(dāng)期債務(wù)金額2.1.3當(dāng)期應(yīng)計(jì)利息2.1.4期末債務(wù)余額2.2其他融資

41、費(fèi)用2.3小計(jì)3合計(jì)433.08108.27324.81（七）流動(dòng)資金流動(dòng)資金是指項(xiàng)目建成投產(chǎn)后，為進(jìn)行正常運(yùn)營(yíng)，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等所需的周轉(zhuǎn)資金。流動(dòng)資金測(cè)算一般采用分項(xiàng)詳細(xì)測(cè)算法或擴(kuò)大指標(biāo)法，根據(jù)企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)情況及本項(xiàng)目產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，該項(xiàng)目流動(dòng)資金測(cè)算參照同行業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的合理周轉(zhuǎn)天數(shù)，采用分項(xiàng)詳細(xì)測(cè)算法進(jìn)行測(cè)算。根據(jù)測(cè)算，本期項(xiàng)目流動(dòng)資金為4125.84萬元。流動(dòng)資金估算表單位：萬元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1流動(dòng)資產(chǎn)0.0023957.2925554.4431943.051.1應(yīng)收賬款0.0010780.781149

42、9.5014374.371.2存貨0.008385.058944.0611180.071.2.1原輔材料0.002515.512683.223354.021.2.2燃料動(dòng)力0.00125.77134.16167.701.2.3在產(chǎn)品0.003857.124114.265142.831.2.4產(chǎn)成品0.001886.642012.422515.521.3現(xiàn)金0.001916.582044.352555.441.4預(yù)付賬款0.002874.883066.543833.172流動(dòng)負(fù)債0.0020862.9122253.7727817.212.1應(yīng)付賬款0.007510.658011.3610014.202.2預(yù)收賬款0.0013352.2614242.4117803.013流動(dòng)資金0.003094.383300.674125.844流動(dòng)資金增加0.003094.38206.29825.175鋪底流動(dòng)資金0.007187.187666.339582.91（八）項(xiàng)目總投資本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)