儲(chǔ)能設(shè)備設(shè)計(jì)公司治理模式

1、泓域/儲(chǔ)能設(shè)備設(shè)計(jì)公司治理模式儲(chǔ)能設(shè)備設(shè)計(jì)公司治理模式xx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114613715 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc114613715 h 3 HYPERLINK l _Toc114613716 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114613716 h 5 HYPERLINK l _Toc114613717 三、 國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈完善，引領(lǐng)全球發(fā)展 PAGEREF _Toc114613717 h 7 HYPERLINK l _Toc114613718 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc11461

2、3718 h 8 HYPERLINK l _Toc114613719 五、 公司概況 PAGEREF _Toc114613719 h 9 HYPERLINK l _Toc114613720 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114613720 h 10 HYPERLINK l _Toc114613721 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114613721 h 10 HYPERLINK l _Toc114613722 六、 德日公司治理模式的產(chǎn)生 PAGEREF _Toc114613722 h 11 HYPERLINK l _Toc114613723 七、 德日

3、公司治理模式的評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc114613723 h 13 HYPERLINK l _Toc114613724 八、 家族治理模式的產(chǎn)生 PAGEREF _Toc114613724 h 14 HYPERLINK l _Toc114613725 九、 家族治理模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc114613725 h 17 HYPERLINK l _Toc114613726 十、 利益導(dǎo)向 PAGEREF _Toc114613726 h 21 HYPERLINK l _Toc114613727 十一、 公司治理的力量源泉 PAGEREF _Toc114613727 h 23 H

4、YPERLINK l _Toc114613728 十二、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc114613728 h 25 HYPERLINK l _Toc114613729 十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114613729 h 33 HYPERLINK l _Toc114613730 十四、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc114613730 h 43 HYPERLINK l _Toc114613731 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc114613731 h 43 HYPERLINK l _Toc114613732 十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _To

5、c114613732 h 45 HYPERLINK l _Toc114613733 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc114613733 h 47項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx集團(tuán)有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約54.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資18019.61萬元，其中：建設(shè)投資13743.12萬元，占項(xiàng)目總投資的76.27%；建設(shè)期利息189.66萬元，

6、占項(xiàng)目總投資的1.05%；流動(dòng)資金4086.83萬元，占項(xiàng)目總投資的22.68%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資18019.61萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）10278.24萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額7741.37萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：36100.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：27412.08萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：6365.75萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：27.77%。5、全部投資回收期（Pt）：5.03年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：10959.19

7、萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積36000.00約54.00畝1.1總建筑面積53131.25容積率1.481.2基底面積20880.00建筑系數(shù)58.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝239.592總投資萬元18019.612.1建設(shè)投資萬元13743.122.1.1工程費(fèi)用萬元11752.292.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1626.842.1.3預(yù)備費(fèi)萬元363.992.2建設(shè)期利息萬元189.662.3流動(dòng)資金萬元4086.833資金籌措萬元18019.613.1自籌資金萬元10278.243.2銀行貸款萬元7741.374營業(yè)收入萬元361

8、00.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元27412.086利潤總額萬元8487.667凈利潤萬元6365.758所得稅萬元2121.919增值稅萬元1668.8310稅金及附加萬元200.2611納稅總額萬元3991.0012工業(yè)增加值萬元13553.4513盈虧平衡點(diǎn)萬元10959.19產(chǎn)值14回收期年5.03含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率27.77%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元13001.16所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析當(dāng)前時(shí)期，我國發(fā)展仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，但工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境將發(fā)生新變化，既有國際環(huán)境重大變革帶來的深刻影響，也有發(fā)展方式轉(zhuǎn)變提出的緊迫要求，工業(yè)和信息化發(fā)展既

9、面臨著難得機(jī)遇，也伴隨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。（一）發(fā)展機(jī)遇全球制造業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)新趨勢(shì)。信息技術(shù)、生物技術(shù)、新能源技術(shù)、新材料技術(shù)等交叉融合正在引發(fā)新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革，制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展加速推動(dòng)制造業(yè)發(fā)展理念、生產(chǎn)方式和發(fā)展模式深刻變化，制造業(yè)加快向高端化、智能化、綠色化方向發(fā)展。特別是在新技術(shù)革命和信息化的推動(dòng)下，傳統(tǒng)制造業(yè)不斷向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸，制造業(yè)服務(wù)化成為發(fā)展新趨勢(shì)。這為南京發(fā)揮產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和科技創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，加速邁向產(chǎn)業(yè)中高端水平提供了難得機(jī)遇。制造強(qiáng)國戰(zhàn)略全面推進(jìn)。中國制造2025對(duì)建設(shè)制造強(qiáng)國作出了全面部署，在國家、省的大力推動(dòng)下，全社會(huì)重視實(shí)體經(jīng)濟(jì)、重視制造業(yè)發(fā)展的良好局面正在形成。這一戰(zhàn)

10、略規(guī)劃的全面實(shí)施，將進(jìn)一步引導(dǎo)社會(huì)各類資源向制造業(yè)集聚，也有利于激發(fā)制造業(yè)發(fā)展的活力和動(dòng)力，為打造經(jīng)濟(jì)升級(jí)版提供了較好的政策環(huán)境。城市發(fā)展戰(zhàn)略持續(xù)優(yōu)化。大力發(fā)展創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)、服務(wù)型經(jīng)濟(jì)、樞紐型經(jīng)濟(jì)、開放型經(jīng)濟(jì)和生態(tài)型經(jīng)濟(jì)，將進(jìn)一步發(fā)揮豐富的科教人才優(yōu)勢(shì)、深化產(chǎn)業(yè)融合互動(dòng)發(fā)展方式、提升城市發(fā)展能級(jí)、擴(kuò)大對(duì)內(nèi)對(duì)外開放合作水平、推進(jìn)生態(tài)與經(jīng)濟(jì)融合發(fā)展，為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變提供強(qiáng)大動(dòng)力。（二）面臨挑戰(zhàn)國際國內(nèi)市場面臨深刻變化。發(fā)達(dá)國家紛紛實(shí)施“再工業(yè)化”戰(zhàn)略，新興經(jīng)濟(jì)體積極參與全球產(chǎn)業(yè)再分工，國際貿(mào)易規(guī)則存在不確定性。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展動(dòng)力發(fā)生重大變化，消費(fèi)需求

11、升級(jí)速度逐步加快，部分行業(yè)產(chǎn)能過剩嚴(yán)重，這對(duì)南京融入全球價(jià)值鏈分工體系、拓展產(chǎn)業(yè)國際化發(fā)展空間、鞏固提升產(chǎn)業(yè)國際地位帶來新的挑戰(zhàn)。發(fā)展動(dòng)能亟需切換。制造業(yè)傳統(tǒng)依靠資源要素投入、產(chǎn)能規(guī)模擴(kuò)張的粗放式、外延式發(fā)展模式已難以為繼，以投資拉動(dòng)、出口帶動(dòng)的增長方式逐漸向依靠創(chuàng)新投入、需求拉動(dòng)的方式轉(zhuǎn)變，未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展需實(shí)現(xiàn)中高端發(fā)展與規(guī)模中高速增長雙重目標(biāo)，對(duì)發(fā)展模式與發(fā)展方式提出了更高的要求。當(dāng)前正處于新舊產(chǎn)業(yè)和發(fā)展動(dòng)能轉(zhuǎn)換的接續(xù)關(guān)鍵期，傳統(tǒng)因素消退與新興力量成長并行，行業(yè)和區(qū)域走勢(shì)分化，結(jié)構(gòu)調(diào)整面臨多重壓力和調(diào)整。國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈完善，引領(lǐng)全球發(fā)展上游核心產(chǎn)品為電芯、逆變器及光伏發(fā)電部件，下游為渠道與品牌運(yùn)

12、營商。上游環(huán)節(jié)中電芯、逆變器及光伏發(fā)電具備核心技術(shù)壁壘，國內(nèi)市場供給相對(duì)充足。中游為設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品的制造商，業(yè)內(nèi)自產(chǎn)和代加工兩種形式均較為普遍。下游為渠道商，有線上與線下兩種渠道，兩種渠道又各自分為直銷與非直銷形式，便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品以線上銷售為主。先發(fā)企業(yè)迅速成長為行業(yè)龍頭。便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品發(fā)展時(shí)間較短，很多企業(yè)是由電池類企業(yè)、電源類企業(yè)以及充電寶生產(chǎn)企業(yè)基于其技術(shù)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)型而來，當(dāng)前低端企業(yè)小容量產(chǎn)品居多，多以低價(jià)競爭的方式進(jìn)入市場，布局較早的企業(yè)在品牌、渠道上具備較為顯著的護(hù)城河，擁有較高產(chǎn)品溢價(jià)能力，當(dāng)前從營收口徑來看，行業(yè)前五企業(yè)占據(jù)著全球50%左右的市場份額。其中4家為中國

13、企業(yè)，海外企業(yè)中GoalZero市場份額最大，其主要由國內(nèi)的豪鵬科技和博力威為其代工。多方企業(yè)切入賽道，短期內(nèi)行業(yè)競爭或?qū)⒓觿　ｋS著人均智能終端保有量快速增長，移動(dòng)電源已經(jīng)無法滿足需求，便攜式儲(chǔ)能關(guān)注度日益提升。羽博、品勝等移動(dòng)電源企業(yè)抓住行業(yè)發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)戰(zhàn)便攜式儲(chǔ)能等市場，很快便占據(jù)了一定的市場份額。除此之外，還有大量數(shù)碼配件類企業(yè)開始利用自身配件供應(yīng)優(yōu)勢(shì)，切入便攜式儲(chǔ)能市場。由于大量企業(yè)的進(jìn)入，導(dǎo)致便攜式儲(chǔ)能行業(yè)競爭加劇，產(chǎn)品同質(zhì)化競爭激烈，部分廠商開始以價(jià)格優(yōu)勢(shì)取勝，產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格參差不齊。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高

14、的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求

15、，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：董xx3、注冊(cè)資本：1210萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-6-197、營業(yè)期限：2014-6-19至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額7471.005976.805603.25負(fù)債總額3365.382692.302524.03股東權(quán)益合計(jì)4105.623284.503

16、079.22公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入19957.5415966.0314968.16營業(yè)利潤3919.743135.792939.80利潤總額3563.432850.742672.57凈利潤2672.572084.601924.25歸屬于母公司所有者的凈利潤2672.572084.601924.25德日公司治理模式的產(chǎn)生與英美等國家的公司治理模式不同，德國和日本形成了以內(nèi)部控制為主的治理模式，其中德國公司主要以銀行和職工持股，較強(qiáng)依賴外部資本性為特征；日本公司主要以“債權(quán)人相機(jī)治理”和“法人交叉持股”為特征。德、日兩國均屬于后起的資本主義國家，生存

17、與發(fā)展存在著巨大的壓力。尤其是在第二次世界大戰(zhàn)后，德國和日本作為戰(zhàn)敗國能夠迅速恢復(fù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，其政治和經(jīng)濟(jì)的高度集中和共同主義的意識(shí)發(fā)揮了巨大的積極作用。德國、日本和其他老牌資本主義國家相比，是發(fā)展較晚的發(fā)達(dá)資本主義國家。工業(yè)革命及第二次世界大戰(zhàn)之后，為了恢復(fù)本國經(jīng)濟(jì)、德國、日本兩國實(shí)施經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國戰(zhàn)略。俾斯麥時(shí)期，德國積極發(fā)展以法蘭西等大型銀行為代表的銀行體系，它們充當(dāng)了風(fēng)險(xiǎn)投資公司的角色，為政府建立現(xiàn)代工業(yè)的目標(biāo)服務(wù)，為企業(yè)提供融資。第二次世界大戰(zhàn)以后，在沒有超級(jí)富豪和發(fā)達(dá)資本市場而又需要大量資本進(jìn)行經(jīng)濟(jì)重建的情況下，銀行充當(dāng)了為政府建立現(xiàn)代工業(yè)目標(biāo)服務(wù)、為企業(yè)提供融資服務(wù)的工具。在企業(yè)需要

18、資金還貸時(shí)，德國的銀行通過債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)的方式實(shí)現(xiàn)了對(duì)各類企業(yè)的換血易主。日本在戰(zhàn)后對(duì)金融機(jī)構(gòu)的管制政策中最突出的一點(diǎn)便是大力扶持銀行間接金融。第二次世界大戰(zhàn)后，由于美國占領(lǐng)軍最高統(tǒng)帥強(qiáng)行解散財(cái)閥，并出售財(cái)閥的股票和實(shí)行格拉斯斯蒂格爾法，股票迅速從個(gè)人手中流向與企業(yè)關(guān)系密切的銀行等金融機(jī)構(gòu)手中。再加之為防止加入經(jīng)合組織且保護(hù)本國企業(yè)被兼并，日本政府大力鼓勵(lì)企業(yè)之間地相互持股，企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)有效地阻止了外國企業(yè)對(duì)日本企業(yè)的侵入。兩國政府在法律政策上也向金融機(jī)構(gòu)傾斜，如德國全能銀行可以無限制地持有非金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)，日本規(guī)定商業(yè)銀行最高可以持有企業(yè)股份的5%，保險(xiǎn)公司最高可以持有企業(yè)股份的10%，而投資

19、基金在這方面沒有限制。德國的法律規(guī)定，只要銀行持有公司股票金額不超過銀行資本的25%就不受法律約束，而且銀行可以提供商業(yè)銀行和投資銀行的廣泛業(yè)務(wù)，可以無限制地持有任何一家非金融企業(yè)股份。日本規(guī)定銀行可以持有任何一家企業(yè)的股份。與之相對(duì)應(yīng)，德日對(duì)直接融資采取歧視性法律監(jiān)管：證券市場除了只對(duì)少數(shù)國有企業(yè)和電子行業(yè)開放外，還嚴(yán)格控制企業(yè)在國內(nèi)發(fā)行股票和長期債券程序。直到20世紀(jì)80年代末，商業(yè)票據(jù)和國內(nèi)債券、外匯債券和歐洲債券才獲允許發(fā)行。德日模式的形成還與兩國的政治結(jié)構(gòu)、文化特點(diǎn)、歷史背景存在極大的關(guān)系，日本和德國在長期歷史的發(fā)展中都是存在著集權(quán)傳統(tǒng)的國家，并在歷史發(fā)展過程中逐漸形成了崇尚“共同主

20、義”和“群體意識(shí)”的獨(dú)特文化價(jià)值觀。德日兩國歷史上都存在著較長時(shí)期的集權(quán)政權(quán)，人們較為容易認(rèn)同統(tǒng)治權(quán)力的集中。在文化教育和價(jià)值觀上都強(qiáng)化共同主義，具有較為強(qiáng)烈的群體意識(shí)，重視追求長期利益和集體利益。一些民眾對(duì)權(quán)力的集中并不反感，相反，他們認(rèn)為集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。德日公司治理模式的評(píng)價(jià)（一）德日治理模式的優(yōu)勢(shì)1、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)能有效監(jiān)控公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)德國、日本公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是以銀行等金融機(jī)構(gòu)持股的形式為主，因此，商業(yè)銀行對(duì)公司不僅具有行使監(jiān)控力的動(dòng)力，同時(shí)也具有行使監(jiān)控力的能力。它們具有豐富的專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，能夠及時(shí)、有效地對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，從而保證企業(yè)正常高效地運(yùn)行。

21、銀行作為公司的主要債權(quán)人，為了保證自身債權(quán)的安全性，必然會(huì)及時(shí)全面獲取和掌握公司有關(guān)經(jīng)營活動(dòng)的信息，并且進(jìn)行全方位的有效監(jiān)督。2、公司發(fā)展的長期穩(wěn)定性作為公司大股東的銀行，其投資主要目的不是股息，而是長期穩(wěn)定投資所帶來的收益，因此銀行會(huì)與公司保持長期穩(wěn)定的關(guān)系，這有利于公司股價(jià)的穩(wěn)定及公司戰(zhàn)略計(jì)劃與長遠(yuǎn)目標(biāo)的制訂與實(shí)行。企業(yè)法人交叉持股，有利于穩(wěn)定業(yè)務(wù)合作關(guān)系，降低交易費(fèi)用，提高交易效率。（二）德日治理模式的弊端1、缺乏外部資本市場的壓力，公司的監(jiān)督制度形同虛設(shè)由于德日治理模式下股權(quán)結(jié)構(gòu)多是以法人持股為特征，而法人持股的目的不在于資本市場的有效競爭而是在于加強(qiáng)企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系。這使得原本極具競

22、爭動(dòng)力的資本市場，難以真正發(fā)揮其監(jiān)督制約的作用，由此極易形成絕對(duì)的“內(nèi)部人控制”而不利于企業(yè)的發(fā)展。2、經(jīng)營者創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，企業(yè)缺乏發(fā)展動(dòng)力由于公司之間相互持股，形成了相當(dāng)穩(wěn)定的股東組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)理人市場的競爭壓力并不明顯。所以，企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展動(dòng)力不足，從而不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。3、股東的特殊性易生成泡沫經(jīng)濟(jì)銀行與企業(yè)結(jié)成利益共同體，高度依存，一旦銀行對(duì)企業(yè)約束太少，易導(dǎo)致企業(yè)投資盲目擴(kuò)張，加之直接融資方式的便利使公司負(fù)債率過高，容易導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，對(duì)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展不利。家族治理模式的產(chǎn)生理論界對(duì)于家族企業(yè)還沒有準(zhǔn)確定義。錢德勒定義為：企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人和家族掌管大部分股權(quán)，他們與經(jīng)

23、理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高層管理者主要的決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高層人員選擇方面。哈佛大學(xué)教授唐納利認(rèn)為，家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且兩代銜接的結(jié)果使公司政策和家族利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。席西民和趙增耀認(rèn)為，家族企業(yè)是以血緣關(guān)系為基本紐帶，以追求家族利益為首要目標(biāo)，以實(shí)際控制權(quán)為基本手段，以親情第一為首要原則以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織形式。家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位，在全世界企業(yè)中占65%80%，主要存在于東亞的韓國、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓、泰國等地區(qū)，此模式也稱為東亞家族

24、治理模式。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，隨著西方殖民體系的崩潰，東亞國家相繼擺脫了殖民統(tǒng)治，從20世紀(jì)50年代起紛紛走上了利用本國企業(yè)發(fā)展工業(yè)化的道路。由于缺乏成熟的資本市場，東亞各國沒有經(jīng)歷資本原始積累過程，用于創(chuàng)建和發(fā)展企業(yè)的資金多是家庭成員內(nèi)部積累而來。且部分企業(yè)發(fā)展歷史也是由家族企業(yè)向公眾企業(yè)發(fā)展的歷史，而東亞地區(qū)公司主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后創(chuàng)立的，其發(fā)展只有幾十年歷史，因此以家族控制模式為主是企業(yè)發(fā)展到一定歷史階段的必然選擇。這些國家也深受儒學(xué)思想影響，儒學(xué)在體制上強(qiáng)調(diào)中央集權(quán)和等級(jí)有序；在教化上強(qiáng)調(diào)以德治為主；在人際關(guān)系上強(qiáng)調(diào)“忠孝一致”，強(qiáng)調(diào)家族血親的力量，以宗為本。這些思想在企業(yè)治理

25、中也得到了體現(xiàn)：在企業(yè)中注重家庭的凝聚力、家長制和集權(quán)統(tǒng)一，重視企業(yè)權(quán)力在血緣關(guān)系中的傳播，注重員工的家庭化、親善化管理，重視員工對(duì)企業(yè)的忠誠以及對(duì)長輩的孝順，強(qiáng)調(diào)秩序重于自由。在東亞地區(qū)華人占了居民總數(shù)的相當(dāng)部分，例如，在馬來西亞約占30%，在泰國約占12%，在越南約占2%。面對(duì)西方殖民主義者及土著人的不公正對(duì)待，為了保守企業(yè)秘密維持企業(yè)發(fā)展，家族模式是最好的選擇。因此東亞地區(qū)的家族治理模式的產(chǎn)生有其經(jīng)濟(jì)、歷史、文化的必然性。 第二次世界大戰(zhàn)后，在美國的援助下，韓國實(shí)施了以輕工業(yè)替代戰(zhàn)略為核心的經(jīng)濟(jì)重建工作，私營家族企業(yè)進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)期。原日本統(tǒng)治時(shí)期的公營企業(yè)和日本人的私人企業(yè)，幾乎全部以較低

26、的價(jià)格出售給了企業(yè)家、軍政人員和其他人員，許多家族企業(yè)因此而起家。隨著西方殖民體系的崩潰，外國資本逐步從東南亞國家退出，家族企業(yè)有了相對(duì)寬松的生存空間，通過購并、控股、參股形式，控制了過去被西方資本控制和壘斷的行業(yè)，企業(yè)有了迅猛發(fā)展。20世紀(jì)80年代以來，東亞家族企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)層次不斷提高，在越來越多的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域薪露頭角，多元化經(jīng)營范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。許多大型家族企業(yè)開始采用跨國公司戰(zhàn)略，經(jīng)營業(yè)務(wù)的國際化程度不斷提高。這一時(shí)期，隨著國內(nèi)外合資、合作范圍的擴(kuò)大，上市公司數(shù)量的不斷增多，華人家族企業(yè)公開化和社會(huì)化程度的不斷提高，在家族成員仍然控制企業(yè)所有權(quán)的情況下，家族企業(yè)所有權(quán)出現(xiàn)了多元化格局

27、：許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)開始向第二代或第三代傳遞，來自家族外的高級(jí)經(jīng)營管理專門人才開始大量進(jìn)入企業(yè)，并占據(jù)了部分高層管理職位。家族治理模式的主要內(nèi)容（一）以血緣關(guān)系為紐帶的高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)表現(xiàn)為五種情況。第一種情況，企業(yè)的初始所有權(quán)由單一創(chuàng)業(yè)者擁有，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)的所有權(quán)傳遞給子女，由其子女共同擁有；第二種情況，企業(yè)的初始所有權(quán)由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經(jīng)營時(shí)，企業(yè)的所有權(quán)則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有；第三種情況，企業(yè)的所有權(quán)由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控

28、制，然后順延傳遞給創(chuàng)業(yè)者第二代或第三代的家庭成員，并由他們共同控制；第四種情況，家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，由家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)控股，當(dāng)企業(yè)股權(quán)傳遞給家族第二代或第三代后，形成由家族成員聯(lián)合共同控股的局面；第五種情況，一些原來處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè)，迫于企業(yè)公開化或社會(huì)化的壓力，把企業(yè)的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家族外的其他人或企業(yè)，或是把企業(yè)進(jìn)行改造，公開上市，從而形成家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的格局，但這些股權(quán)已經(jīng)多元化的家族企業(yè)的所有權(quán)仍由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著，而且包括了韓國和東南亞家族企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)由家族

29、成員控制的基本概況。在印度尼西亞、馬來西亞、泰國、新加坡4個(gè)國家以及中國香港地區(qū)，一半以上的上市公司為家族所控制，比例分別為71.5%、67.2%、61.6%、55.4%、66.7%，韓國、菲律賓兩個(gè)國家以及中國臺(tái)灣地區(qū)的上市公司中由家族控制的比例略低些但也分別達(dá)到了48.4%、44.6%、48.4%。（二）所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一東亞公司的控股家族普遍參與公司的經(jīng)營管理與投資決策，家族控制的董事會(huì)在公司中掌握實(shí)權(quán)，控股股東往往通過控制董事和經(jīng)營者人選來控制公司，1994年評(píng)選出的1000家最大華人企業(yè)中，董事長和經(jīng)理之間有親屬關(guān)系的占82%，只有18%的企業(yè)雇傭沒有親屬關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理

30、。從表41中可以看出，東亞公司的所有權(quán)與控制權(quán)之比除了印度尼西亞和新加坡略低于0.8外，我國臺(tái)灣為0.832，其他國家和地區(qū)均為0.85以上，最高的泰國為0.941，說明東亞國家公司的所有權(quán)與控制權(quán)保持了高度統(tǒng)一。東亞國家和地區(qū)平均66.8%的公司由控股股東控制董事和經(jīng)營者人選，在印度尼西亞和韓國，80%以上控股股東支配所持股公司的董事和經(jīng)營者人選，最高經(jīng)營者往往來自控股股東家族，由此形成了東亞國家公司所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的獨(dú)特模式。（三）家庭化的公司管理公司決策方面，由于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和儒家倫理道德的影響，在韓國和東南亞家族企業(yè)中，企業(yè)的決策被納入了家族內(nèi)部序列，企業(yè)的重大決策

31、如創(chuàng)辦新企業(yè)、開拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時(shí)是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長一人做出，家族中其他成員做出的決策也需得到家長的首肯，即使這些家長已經(jīng)退出企業(yè)經(jīng)營的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢家長的意見或征得家長的同意。當(dāng)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代后，前一代家長的決策權(quán)威也同時(shí)賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的或同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長相比，第二代或第三代家族家長的絕對(duì)決策權(quán)威已有所降低，這也是家族企業(yè)在第二代或第三代出現(xiàn)矛盾或沖突的根源所在。企業(yè)員工管理方面，韓國和東南亞的家族企業(yè)不僅把儒家關(guān)于

32、“和諧”和“泛愛眾”的思想用于家族成員的團(tuán)結(jié)上，而且還推廣應(yīng)用于員工管理上，經(jīng)營者對(duì)員工的管理不完全是雇用關(guān)系，就像對(duì)待自己的兒女一樣，形成了一種和諧共處的環(huán)境。通過提高員工公共福利增強(qiáng)員工的歸屬感、凝聚力，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的家庭化氛圍，使員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感。例如，馬來西亞的金獅集團(tuán)，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)不辭退員工，如果員工表現(xiàn)不佳，公司不會(huì)馬上開除，而是采取與員工談心等方式來分析問題和解決問題，這種家庭式的管理氛圍在公司中產(chǎn)生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財(cái)團(tuán)，對(duì)工齡在25年以上的超齡員工實(shí)行全薪退休制，使員工增加了對(duì)公司的忠誠感；再如，韓國的家族企業(yè)都為員工提供各種設(shè)施或條件，如宿

33、舍、食堂、通勤班車、職工醫(yī)院、浴池、托兒所、員工進(jìn)修條件等。韓國和東南亞家族企業(yè)對(duì)員工的家庭式管理，不僅增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠感，提高了企業(yè)經(jīng)營管理者與員工之間的親和力與凝聚力，而且還減少并削弱了員工和企業(yè)間的摩擦與矛盾，保證了企業(yè)的順利發(fā)展。（四）經(jīng)營者激勵(lì)、約束雙重化在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，經(jīng)營者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵(lì)和約束。一方面企業(yè)經(jīng)營者為家族成員的利益奮力拼搏，將對(duì)家庭成員的責(zé)任感與使命感加諸在日常管理中，視企業(yè)為自己的生命，能產(chǎn)生非家庭企業(yè)經(jīng)理層難以比擬的動(dòng)力；另一方面為了家族事業(yè)的發(fā)揚(yáng)光大，為了維護(hù)家庭成員之間的親情，為了一個(gè)有榮耀、和諧、富有的大家庭，必須努力工

34、作。這種來自家族經(jīng)濟(jì)利益和家族親情的雙向激勵(lì)與約束是家族企業(yè)的重要特征。因此，與非家族企業(yè)經(jīng)營者相比，家族企業(yè)的經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)、利己主義傾向發(fā)生的可能性較低，對(duì)經(jīng)營者的監(jiān)督和約束降低了代理成本。利益導(dǎo)向公司成立的目的在于追求利益，但到底追求誰的利益或以誰的利益為主，理論界有著不同的看法，從過去的股東利益最大化到利益相關(guān)者利益統(tǒng)一，再到利益相關(guān)者有主次之分，公司治理的模式也分成股東治理模式、利益相關(guān)者治理模式和利益相關(guān)者主次治理模式。（一）股東治理模式該模式認(rèn)為股東是公司的所有者，公司存續(xù)的目的是實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化，繼而公司治理的中心就是確保股東的利益，確保資本供給者得到理所當(dāng)然的投資回報(bào)。

35、公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)都要以股東的意志和利益為出發(fā)點(diǎn)，股東大會(huì)是代表股東意志的最高決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生并接受股東委托在公司決策中發(fā)揮主導(dǎo)作用。金融模式公司應(yīng)按股東的利益來管理，試圖促使經(jīng)理人員對(duì)股東利益更負(fù)有責(zé)任。主張通過政策激勵(lì)和采取最大化短期股票價(jià)格的行為是為股東利益服務(wù)的最佳形式。其理論基礎(chǔ)是“有效市場理論”并主張擴(kuò)大股東的權(quán)力。市場短視派認(rèn)為金融市場的壓力使公司經(jīng)理只關(guān)注短期利益，這樣會(huì)對(duì)公司的長期管理產(chǎn)生一種經(jīng)營決策上的偏誤，從而降低公司長期資產(chǎn)的價(jià)值。金融模式希望增加股東對(duì)公司的監(jiān)督和影響，市場短視派則希望公司治理可以在股東壓力下，特別是短期股票價(jià)格業(yè)績中保護(hù)經(jīng)理人，或替代性

36、地通過阻止交易和鼓勵(lì)長期持有股票來實(shí)現(xiàn)股東的利益。但兩者都認(rèn)為股東利益的最大化可以導(dǎo)致整個(gè)社會(huì)的利益最大化。（二）利益相關(guān)者治理模式利益相關(guān)者治理模式認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)責(zé)任主體，公司治理不能單純以實(shí)現(xiàn)股東利益為目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)是所有相關(guān)利益者（出資者、債權(quán)人、董事會(huì)、經(jīng)理、員工、政府及社區(qū)居民、供應(yīng)商等）的企業(yè)，各利益相關(guān)者都對(duì)企業(yè)進(jìn)行了專用資產(chǎn)的投資，并承擔(dān)了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)為利益相關(guān)者服務(wù)。（三）利益相關(guān)者主次治理模式利益相關(guān)者主次治理模式認(rèn)為公司治理必須以股東利益為主導(dǎo)，同時(shí)在此基礎(chǔ)上恰當(dāng)?shù)亟缍òü蓶|在內(nèi)的利益相關(guān)者的關(guān)系，解決好由此而產(chǎn)生的利益相關(guān)者的利益問題?？死诉d（1998）根據(jù)與

37、企業(yè)聯(lián)系的緊密程度將利益相關(guān)者分為主要的利益相關(guān)者和次要的利益相關(guān)者。前者是指若沒有這些群體（包括股東、雇員、顧客、供應(yīng)商等）的參與，企業(yè)就無法生存，后者是指間接影響運(yùn)作或受到企業(yè)的間接影響的群體，雖然他們對(duì)企業(yè)的生存起不到根本性的作用，但也不能忽視。這種觀點(diǎn)實(shí)質(zhì)上是對(duì)上述兩種觀點(diǎn)的調(diào)和，但從強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者的利益來看，這種觀點(diǎn)與“利益相關(guān)者治理模式”并沒有實(shí)質(zhì)性的區(qū)別。公司治理的力量源泉公司治理的實(shí)質(zhì)在于治理主體對(duì)治理客體的監(jiān)督與制衡，以解決因信息不對(duì)稱而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。從公司治理的力量源泉來看，公司治理模式可以分為：外部控制主導(dǎo)型公司治理模式、內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式和家族控

38、制主導(dǎo)型公司治理模式。（一）外部控制主導(dǎo)型公司治理模式外部控制主導(dǎo)型公司治理模式又稱市場導(dǎo)向型公司治理，是指外部市場在公司治理中起著主要作用。雖然該種模式中董事會(huì)作為公司治理的核心同樣兼有決策和監(jiān)督雙重職能，非執(zhí)行董事也承擔(dān)一定的監(jiān)督職能，但這種治理主要是以大型流通性資本市場為基本特征，公司大都在股票交易所上市。其存在的具體外部環(huán)境是：非常發(fā)達(dá)的金融市場、股份所有權(quán)廣泛分散的開放型公司、活躍的公司控制權(quán)市場。在這些外部條件確立的情況下，公司控制權(quán)的競爭在股票市場上是相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。公司經(jīng)營者的業(yè)績大幅下降，公司股票價(jià)格就會(huì)隨之下跌，當(dāng)實(shí)力集團(tuán)認(rèn)為有利可圖時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)股票市場上的收購現(xiàn)象，持股比

39、例的變化帶來公司控制主體的變化，公司股東和高層管理人員的地位也會(huì)隨之改變，這種約束和激勵(lì)的形式被稱為接管機(jī)制。這種機(jī)制是來自外部的對(duì)企業(yè)經(jīng)營者約束和激勵(lì)的核心。（二）內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式又稱為網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型公司治理模式，是指股東（法人股東）、銀行（一般也是股東）和內(nèi)部經(jīng)理人員在公司治理中起著主要作用，資本流通性相對(duì)較弱，外部證券市場不十分活躍。金融機(jī)構(gòu)及個(gè)人通過給公司巨額貸款或持有公司巨額股份而對(duì)公司及代理人進(jìn)行實(shí)際控制，依其對(duì)公司的長期貸款與直接持股而實(shí)現(xiàn)對(duì)公司重大決策的參與，使公司及代理人決策受到其支配。（三）家族控制主導(dǎo)型公司治理模式家族控制主導(dǎo)型公司治理模式

40、是指家庭占有公司股權(quán)的相對(duì)多數(shù)，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分離，家族在公司中起著主導(dǎo)作用的一種治理模式。該種公司治理機(jī)制以血緣為紐帶，以對(duì)家庭成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心。由于血緣關(guān)系的存在，這種家族關(guān)系能在一定程度上減少以代理成本為代表的治理成本。家族中的信任和忠誠在一定程度上克服了由利己主義引起的代理成本，從而減少了股權(quán)成本。正如加里貝克爾所說，“家庭內(nèi)部的配置大部分是通過利他主義和有關(guān)的義務(wù)確定的，而廠商內(nèi)部的配置大部分通過隱含的或明顯的契約確定”。這樣，家族企業(yè)在一定程度上消除了代理成本的根源，這應(yīng)該有助于公司治理作用的發(fā)揮。也是因?yàn)榧彝サ脑?，董事?huì)、監(jiān)事會(huì)和股東會(huì)同時(shí)設(shè)立，但公司的重要決

41、策仍是以企業(yè)家的家人為決策方式為主，私營企業(yè)主獨(dú)攬大權(quán)，有關(guān)機(jī)構(gòu)的設(shè)立并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、發(fā)展計(jì)劃（1）發(fā)展戰(zhàn)略作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級(jí)和節(jié)能環(huán)保為重點(diǎn)，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進(jìn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。（2）經(jīng)營目標(biāo)目前，行業(yè)正在從粗放式擴(kuò)張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，公司將進(jìn)一步擴(kuò)大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，抓住市場機(jī)遇，提高市場占有率；進(jìn)一步加大研發(fā)投入，注重技術(shù)創(chuàng)新，提升

42、公司科技研發(fā)能力；進(jìn)一步加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)工作，積極開發(fā)應(yīng)用節(jié)能減排染整技術(shù)，保持清潔生產(chǎn)和節(jié)能減排的競爭優(yōu)勢(shì)；進(jìn)一步完善公司內(nèi)部治理機(jī)制，按照公司治理準(zhǔn)則的要求規(guī)范公司運(yùn)行，提升運(yùn)營質(zhì)量和效益，努力把公司打造成為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。2、具體發(fā)展計(jì)劃（1）市場開拓計(jì)劃公司將在鞏固現(xiàn)有市場基礎(chǔ)上，根據(jù)下游行業(yè)個(gè)性化、多元化的消費(fèi)特點(diǎn)，以新技術(shù)新產(chǎn)品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計(jì)劃如下：a、密切跟蹤市場消費(fèi)需求的變化，建立市場、技術(shù)、生產(chǎn)多部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制，提高公司對(duì)市場變化的反應(yīng)能力； b、進(jìn)一步完善市場營銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化以營銷人員為中心的銷售責(zé)任制，激發(fā)營銷人員的工作積極性； c、加強(qiáng)品牌建

43、設(shè)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶，充分利用互聯(lián)網(wǎng)宣傳途徑，擴(kuò)大公司知名度，增加客戶及市場對(duì)迎豐品牌的認(rèn)同感； d、在鞏固現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，積極開拓新市場，推進(jìn)省內(nèi)外市場的均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，進(jìn)一步提升公司市場占有率。（2）技術(shù)開發(fā)計(jì)劃公司的技術(shù)開發(fā)工作將重點(diǎn)圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面展開。公司將在現(xiàn)有專利、商標(biāo)等相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)工作，將技術(shù)研發(fā)成果整理并進(jìn)行相應(yīng)的專利申請(qǐng)，通過對(duì)公司無形資產(chǎn)的保護(hù)，切實(shí)做好知識(shí)產(chǎn)權(quán)的維護(hù)。為保證上述技術(shù)開發(fā)計(jì)劃的順利實(shí)施，公司將加大科研投入，強(qiáng)化研發(fā)隊(duì)伍素質(zhì)，創(chuàng)新管理機(jī)制和服務(wù)機(jī)制，積極參加行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，不斷提高企業(yè)

44、的整體技術(shù)開發(fā)能力。（3）人力資源發(fā)展計(jì)劃培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造力的人才隊(duì)伍，是企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司對(duì)人才的需求將更為迫切，人才對(duì)公司發(fā)展的支撐作用將進(jìn)一步顯現(xiàn)。為此，公司將重點(diǎn)做好以下工作：a、加強(qiáng)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)工作，培育優(yōu)秀技術(shù)人才、管理人才；b、加強(qiáng)與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢(shì)和教育資源優(yōu)勢(shì)，開展技術(shù)合作和人才培養(yǎng)，全面提升技術(shù)人員的整體素質(zhì)；c、加強(qiáng)對(duì)基層員工的技能培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，提高勞動(dòng)熟練程度和自動(dòng)化設(shè)備的操作能力，有效提高勞動(dòng)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。d、積極探索員工激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步完善以績效為導(dǎo)向的人力資源管理體系，

45、充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。（4）企業(yè)并購計(jì)劃公司將抓住行業(yè)整合機(jī)會(huì)，根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的綜合競爭優(yōu)勢(shì)，整合有價(jià)值的市場資源，推進(jìn)收購、兼并、控股或參股同行業(yè)具有一定互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機(jī)結(jié)合，進(jìn)一步增強(qiáng)公司的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭能力。（5）籌融資計(jì)劃目前公司正處于快速發(fā)展期，新生產(chǎn)線建設(shè)、技術(shù)改造、科技開發(fā)、人才引進(jìn)、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據(jù)經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃和需要，綜合考慮融資成本、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金使用時(shí)間等多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時(shí)期的資金需求，推動(dòng)公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展。積極利用資本市場的直接融資功能，為公司的

46、長遠(yuǎn)發(fā)展籌措資金。3、面臨困難公司資產(chǎn)規(guī)模將進(jìn)一步增長，業(yè)務(wù)將不斷發(fā)展和擴(kuò)大，但在戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略、組織設(shè)計(jì)、資源配置，特別是資金管理和內(nèi)部控制等方面面臨新的挑戰(zhàn)。同時(shí)，公司今后發(fā)展中，需要大量的管理、營銷、技術(shù)等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養(yǎng)、引進(jìn)和合理使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應(yīng)對(duì)能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。（1）資金不足發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單一，所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力較大，難以滿足公司快速發(fā)展的要求。因此，能否借助資本市場，將成為公司發(fā)展計(jì)劃能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。如果不能順利募集到足夠

47、的資金，公司的發(fā)展計(jì)劃將難以如期實(shí)現(xiàn)。（2）人才緊缺隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司在新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營管理方面，高級(jí)科研人才和管理人才相對(duì)缺乏，將影響公司進(jìn)一步提高研發(fā)能力和管理水平。因此，能否盡快引進(jìn)、培養(yǎng)這方面人才將對(duì)募投項(xiàng)目的順利實(shí)施和公司未來發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。4、采用的方式、方法或途徑建立多渠道融資體系，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)公司擬建立資本市場直接融資渠道，改變?nèi)谫Y渠道單一依賴銀行貸款的現(xiàn)狀，為公司未來重大投資項(xiàng)目的順利實(shí)施籌集所需資金，確保公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，加強(qiáng)與商業(yè)銀行的聯(lián)系，構(gòu)建良好的銀企合作關(guān)系，及時(shí)獲得商業(yè)銀行的貸款支持，緩解公司發(fā)展過程中的資金壓力。（1）

48、內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)高層次人才，應(yīng)對(duì)經(jīng)營規(guī)模快速提升面臨的挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有人員在數(shù)量、知識(shí)結(jié)構(gòu)和專業(yè)技能等方面將不能完全滿足公司快速發(fā)展的需求，公司需加快內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)高層次人才的力度，確保高素質(zhì)技術(shù)人才、經(jīng)營管理人才以及營銷人才滿足公司發(fā)展需要。為此，公司擬采取下列措施：（1）加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，通過建立有市場競爭力的薪酬體系和公平有序的職業(yè)晉升機(jī)制，吸引優(yōu)秀的技術(shù)、營銷、管理人才加入公司，提升公司綜合競爭力；（2）進(jìn)一步完善以績效為導(dǎo)向的員工激勵(lì)與約束機(jī)制，努力營造團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，保持公司人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性和積極性；（3）加強(qiáng)年輕人才的培養(yǎng)，建立人才儲(chǔ)備機(jī)

49、制，增強(qiáng)公司人才隊(duì)伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。（2）以市場需求為驅(qū)動(dòng)，提高公司競爭能力公司將以市場為導(dǎo)向，認(rèn)真研究市場需求，密切跟蹤印染行業(yè)政策及最新發(fā)展動(dòng)向，推動(dòng)科技創(chuàng)新和加大研發(fā)投入，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開拓高端市場，不斷提升管理水平和服務(wù)質(zhì)量，豐富服務(wù)內(nèi)容，完善和延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升公司的核心競爭力和市場地位，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。（二）保障措施1、強(qiáng)化人才支撐吸引高層次的海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)。建立和完善人才激勵(lì)機(jī)制，營造人才脫穎而出的環(huán)境。支持高等院校與企業(yè)、科研院所加強(qiáng)合作，聯(lián)合培養(yǎng)一批掌握前沿技術(shù)的科技人才，具有國際先進(jìn)管理理念的管理人才，具有國際戰(zhàn)略

50、眼光、善于開拓國際市場的企業(yè)家隊(duì)伍。支持職業(yè)技術(shù)學(xué)校、職業(yè)教育實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)。逐步形成多層次、多渠道的人才引進(jìn)和培養(yǎng)體系，迅速壯大人才隊(duì)伍，為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人才保證。2、推動(dòng)區(qū)域交流合作積極參與“一帶一路”建設(shè)，采取園區(qū)共建、技術(shù)合作、資本合作和貿(mào)易換資源等多種方式，加強(qiáng)與市場需求大的沿線國家開展貿(mào)易合作。加強(qiáng)同區(qū)域內(nèi)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)合作，在重點(diǎn)領(lǐng)域合作實(shí)現(xiàn)突破，合作取得積極成效。3、加強(qiáng)政策創(chuàng)新優(yōu)化法制環(huán)境，提升法制觀念，做好相關(guān)配套政策落實(shí)。加強(qiáng)供給側(cè)政策創(chuàng)新，強(qiáng)化需求側(cè)政策引領(lǐng)。推廣落實(shí)先進(jìn)政策經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化政策與財(cái)稅、金融、產(chǎn)業(yè)政策的銜接配套。4、明確任務(wù)分工，協(xié)調(diào)部門配合健全協(xié)商機(jī)制，加強(qiáng)相

51、關(guān)部門溝通協(xié)調(diào)、密切配合，共同做好產(chǎn)業(yè)建設(shè)項(xiàng)目立項(xiàng)、投資安排等相關(guān)工作，加快推動(dòng)規(guī)劃的實(shí)施。落實(shí)規(guī)劃實(shí)施的各項(xiàng)責(zé)任制度。各有關(guān)部門按照職能分工，建立有效的工作機(jī)制，各負(fù)其責(zé)，加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)，協(xié)同推進(jìn)，制定完善促進(jìn)產(chǎn)業(yè)改革發(fā)展的措施和辦法，形成推動(dòng)產(chǎn)業(yè)改革發(fā)展的合力。5、提升創(chuàng)新能力引導(dǎo)企業(yè)與行業(yè)科研機(jī)構(gòu)對(duì)接，加強(qiáng)與產(chǎn)業(yè)研究院和高校以及行業(yè)龍頭企業(yè)研發(fā)中心的聯(lián)系，解決企業(yè)技術(shù)上和發(fā)展中的難題。加大行業(yè)人才引進(jìn)和培養(yǎng)力度，對(duì)領(lǐng)軍人才、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)和高級(jí)管理人才按相關(guān)政策給予優(yōu)先支持。鼓勵(lì)企業(yè)加大研發(fā)投入，普遍建立各類技術(shù)創(chuàng)新平臺(tái)，并積極申報(bào)承建創(chuàng)新平臺(tái)，或與科研院所及高校共建研發(fā)機(jī)構(gòu)。6、做好項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)新

52、建項(xiàng)目向重點(diǎn)區(qū)域集聚，建立項(xiàng)目跟蹤服務(wù)制度，健全事中事后監(jiān)管制度。推行全天候、多方位的一站式服務(wù)，對(duì)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目實(shí)行能辦即辦、急事急辦、特事特辦、繁事簡辦。SWOT分析（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢(shì)公司在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時(shí)，通過整合各平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢(shì)。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，不斷改進(jìn)和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個(gè)性化需求，不斷升級(jí)技術(shù)，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項(xiàng)產(chǎn)品均為國內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研

53、發(fā)的同時(shí)，公司還十分重視自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢(shì)公司進(jìn)口大量設(shè)備和檢測設(shè)備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認(rèn)證，表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴(yán)格按照質(zhì)量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、客戶服務(wù)等流程，保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。3、產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢(shì)公司不僅能滿足客戶對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個(gè)性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號(hào)不同的產(chǎn)品。

54、公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠?yàn)榭蛻籼峁┮徽臼椒?wù)。對(duì)公司來說，實(shí)現(xiàn)了對(duì)具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價(jià)格與國外同類產(chǎn)品相比有較強(qiáng)性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，在國內(nèi)市場起到了逐步替代進(jìn)口產(chǎn)品的作用。4、營銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)優(yōu)勢(shì)根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特點(diǎn)、客戶分布的地域特點(diǎn)，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)了解客戶需求，為客戶提供貼身服務(wù)，達(dá)到快速響應(yīng)的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售團(tuán)隊(duì)，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務(wù)的多維度銷售網(wǎng)

55、絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服務(wù)整個(gè)生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導(dǎo)客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時(shí)、深入的專業(yè)技術(shù)服務(wù)與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏，結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，公司經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動(dòng)經(jīng)銷商共同成長。（二）劣勢(shì)分析（W）1、資本實(shí)力相對(duì)不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類產(chǎn)品市場逐步打開，公司對(duì)流動(dòng)資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對(duì)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對(duì)公司的資本實(shí)力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方

56、式相結(jié)合模式，以求增強(qiáng)資本實(shí)力，更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢(shì)的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目投資，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。（三）機(jī)會(huì)分析（O）1、長期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競

57、爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。（四）威脅分析（T）1、市場風(fēng)險(xiǎn)（1）市場競爭風(fēng)險(xiǎn)目前我國相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn)，同時(shí)隨著國家對(duì)相關(guān)行業(yè)整治力度加強(qiáng)，環(huán)保要求進(jìn)一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)不斷集中的趨勢(shì)，在一定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競爭。若公司未來不能進(jìn)一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢(shì)，公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績將

58、會(huì)受到不利影響。（2）原材料及能源價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)若未來原材料及能源采購價(jià)格發(fā)生較大波動(dòng)，公司在銷售產(chǎn)品定價(jià)、成本控制等方面未能有效應(yīng)對(duì)，可能對(duì)公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。（3）宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)近年來受歐美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊，外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務(wù)，而隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務(wù)同時(shí)會(huì)受到國內(nèi)外市場供需和經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)的影響，因此公司經(jīng)營將會(huì)面臨宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)引致的風(fēng)險(xiǎn)。（4）人民幣匯率波動(dòng)及國際貿(mào)易摩擦的風(fēng)險(xiǎn)隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動(dòng)漸趨市場化，同時(shí)國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)

59、境也影響著人民幣匯率的走勢(shì)，對(duì)我國出口企業(yè)的國際競爭力造成不利影響，進(jìn)而產(chǎn)生將不利影響傳導(dǎo)至相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，下游客戶由于心理預(yù)期不明確，導(dǎo)致其相關(guān)業(yè)務(wù)下單更趨謹(jǐn)慎。如果未來國際間貿(mào)易摩擦加劇，將會(huì)產(chǎn)生對(duì)相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的風(fēng)險(xiǎn)。2、環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)隨著人們環(huán)境保護(hù)意識(shí)的逐漸增強(qiáng)以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實(shí)施，國家對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求，公司的排污治理成本將進(jìn)一步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護(hù)工作，持續(xù)加大環(huán)保方面投入，嚴(yán)格遵守環(huán)保法律法規(guī)，未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴(yán)重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴(yán)格執(zhí)行在環(huán)保方面的標(biāo)準(zhǔn)，或操作人員不按規(guī)章操作，可能增加公司在環(huán)保治理方面的費(fèi)用支出，將面臨一

60、定的環(huán)境保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，若國家進(jìn)一步提高環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力，公司存在采購價(jià)格上升的風(fēng)險(xiǎn)，從而影響公司的盈利能力。3、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)近年來，公司緊密把握產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢(shì)，密切跟蹤客戶個(gè)性化需求的變化，開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對(duì)產(chǎn)品要求不盡相同，新產(chǎn)品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對(duì)工藝不斷進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、更新、升級(jí)。雖然公司對(duì)市場需求趨勢(shì)變動(dòng)的前瞻能力較強(qiáng)，具有較強(qiáng)的新工藝開發(fā)能力，但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多的人力和財(cái)力，周期較長，開發(fā)過程不確定因素較多，公司存在技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。（2）技術(shù)流失風(fēng)險(xiǎn)公司一貫重視科技創(chuàng)新，經(jīng)