平衡計分卡講稿

1、關(guān)于平衡計分卡第一張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月平衡計分卡（BSC）的來歷羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓在1992年刊登出來的論文。初衷是作為績效管理的工具。在隨后的10年里，兩位學(xué)者繼續(xù)探討；同時許多善于創(chuàng)新的公司將此方法延伸至戰(zhàn)略層面。平衡計分卡成了戰(zhàn)略實施的工具將公司 的戰(zhàn)略落實到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。第二張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月什么是平衡計分卡平衡計分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標(biāo)，同時對他們進(jìn)行檢查考評的制度。定義1平衡計分卡是一張從四個角度出發(fā)，應(yīng)用一系列績效考核指標(biāo)，描述組織經(jīng)營活動行為的表格。定義2平衡計分卡

2、是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度去評價組織業(yè)績的一種新型衡量體系。定義3第三張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月什么是平衡計分卡平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具?？蛻粑覀兊目蛻羧绾慰创覀?？內(nèi)部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略我們是否具備關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特

3、征？ 第四張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月平衡計分卡作為一種新型的績效管理體系，除了需評價傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績之外，還提出了三個新的需考核的領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長：財務(wù)層面公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？客戶層面購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內(nèi)部運營公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務(wù)計劃等。學(xué)習(xí)成長公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？第五張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月平衡計分卡與KPI的區(qū)別 第六張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月平衡計分卡的維度 四個維度的具體內(nèi)容 財務(wù)

4、維度。其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。 客戶維度。這一維度回答的是“客戶如何看待我們？”的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點。客戶方面體現(xiàn)了公司與外界、部門與其他單位變化的反映，它是BSC的平衡點。第七張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月 內(nèi)部運作流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心

5、競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。 學(xué)習(xí)和成長維度。其目標(biāo)是解決“我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值?”這一類問題。只有持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，才能不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價值。第八張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月第九張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月平衡計分卡的平衡作用財務(wù)與非財務(wù)的平衡平衡計分卡源自于解決單一財務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財務(wù)和非財務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改

6、善業(yè)績。財務(wù)與非財務(wù)的平衡強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財務(wù)績效，更要關(guān)注于對財務(wù)績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素。 短期與長期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo)，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)。也就是說平衡計分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計劃和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。 平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。平衡計分卡中強調(diào)領(lǐng)先與滯后的

7、平衡主要涉及到二個層面。一方面強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方面強調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標(biāo)。 第十張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月平衡計分卡的優(yōu)點克服財務(wù)評估方法的短期行為;保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點；有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計劃和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合； 有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程

8、。第十一張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月平衡計分卡的缺點 1、實施難度大平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計分卡。2、指標(biāo)體系的建立較困難平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進(jìn)了非財務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。然而，如何建立非財務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評價非財務(wù)指標(biāo)。因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。第

9、十二張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月3、指標(biāo)數(shù)量過多指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價最終結(jié)果的時候，應(yīng)該選擇哪個指標(biāo)作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會導(dǎo)致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計分卡時要考慮的問題。4、各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難要對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重分配問題。不但要在不同層面之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略

10、需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。第十三張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月5、部分指標(biāo)的量化工作難以落實尤其是對于部分很抽象的非財務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難，如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。6、實施成本大平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)

11、的指標(biāo)。而落實到最后,指標(biāo)可能會多達(dá)1520個,在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負(fù)擔(dān)。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。第十四張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月實施平衡計分卡的條件以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)沒有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)也可以引進(jìn)平衡計分卡。并且在引入平衡計分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識和制定企業(yè)的戰(zhàn)

12、略。1面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟全球化的一個直接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內(nèi)在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。 2 成本管理水平較高的企業(yè)。實施平衡計分卡的企業(yè)應(yīng)具備較高的成本管理水平，因平衡計分卡中有些量化的指標(biāo)在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤率等。3具有良好的基礎(chǔ)管理的企業(yè)。企業(yè)在實施平衡計分卡時，如企業(yè)已具備良好的基礎(chǔ)管理，那么在實施的過程中就會取得良好的效果。企業(yè)的基礎(chǔ)管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購管理、營銷

13、管理等等。 4第十五張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月平衡計分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例是多少？卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗，戰(zhàn)略計分卡中應(yīng)有20到25個指標(biāo)。指標(biāo)在4個層面上典型的分配如下：財務(wù)類5個（22%）客戶類5個（22%）內(nèi)部流程810個（34%）學(xué)習(xí)與成長5個（22%）卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗，平衡計分卡中應(yīng)有20到25個指標(biāo)。指標(biāo)在4個層面上典型的分配如下：根據(jù)Best Practices 公司在1998年所做的一項獨立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財務(wù)與客戶成果的重要

14、績效驅(qū)動因素。此外，平衡計分卡上應(yīng)有80%的指標(biāo)是非財務(wù)性的。 第十六張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月平衡計分卡的實施平衡計分卡的實施步驟（一）制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。由于應(yīng)用平衡計分卡時，是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)

15、戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。第十七張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月（二）把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有限時的（Time-based）。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的衡量指標(biāo)。第十八張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于

16、2022年6月指標(biāo)的衡量1、定性數(shù)據(jù) 對指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計調(diào)研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，可以將定性指標(biāo)分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應(yīng)71分。71表示不同的等級，等級之間只是對指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計算評價值。用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計算。2、定量數(shù)據(jù) 定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評價值。第十九張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年

17、6月確定平衡計分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重 確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學(xué)或研究機構(gòu)的成員。 同時，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。第二十張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月例如：下表

18、為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標(biāo)的權(quán)重：第二十一張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月（三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標(biāo)掛鉤企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個管理體系的一個組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級必須制定目標(biāo)的權(quán)力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對工作結(jié)果負(fù)責(zé)）。（四）、戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調(diào)整、修正完成了績效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。很有必要制定“績效考核工作計劃表”，將員工績效考核內(nèi)容書面記錄下來，作為績效考核的依據(jù)。（五）、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進(jìn)行獎懲建立健全的考

19、核體系，將員工獎金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。 第二十二張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月在有以下特征的企業(yè)實施平衡計分卡，能提高成功率和有效性戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)。戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)引進(jìn)了戰(zhàn)略管理理念，對戰(zhàn)略的制定與分解，及有效實施都較為豐富的經(jīng)驗，這為平衡計分卡的奠定了良好的基礎(chǔ)。競爭激烈、競爭壓力大的企業(yè)。在競爭激烈、競爭壓力大的企業(yè)中，實施平衡計分卡，有助于實施的決心與力度的加強，并有利于提高企業(yè)的整體實力和競爭優(yōu)勢。注重管理民主化的企業(yè)。注重管理民主化的企業(yè)，為實施平衡計分卡提供了暢通的渠道。在平衡計分卡的實施，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，這要求

20、企業(yè)具備民主化。只有如此，才能使戰(zhàn)略分解合理，使實施過程員工所遇到的問題能夠及時反饋到高層，并得到解決。成本管理水平高的企業(yè)。成本管理水平高的企業(yè)，注重了企業(yè)成本的有效控制，解決了財務(wù)指標(biāo)的有效確定，并使企業(yè)力求在客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長的管理得到突破。第二十三張，PPT共二十六頁，創(chuàng)作于2022年6月案例分析 一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級管理層想在中國擴大市場份額，增加對外出口量?？偨?jīng)理在國內(nèi)一所高校讀 EBMA ，在這里他第一次了解到平衡計分卡的系統(tǒng)。他請了中消研公司向他的高級管理團(tuán)隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內(nèi)實施。 中消研咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡計分卡首先設(shè)定了公司的