終端為什么缺貨

1、終端為什么缺貨第1課快速發(fā)展的中國零售行業(yè)自1992年中國開始進行零售業(yè)對外開放試點以來，國內的連鎖零售行業(yè)通過對外開放引入外資的方式，不僅僅為國內企業(yè)帶來了先進的經(jīng)營理念、流通方式、營銷技術，還大大推進了中國零售業(yè)的現(xiàn)代化進程，滿足了人民群眾的消費需求，也帶動了中國消費品的出口。2004年全國大型連鎖零售企業(yè)門店達到5.5萬個，比2003年增長一八%；營業(yè)面積增長26.5%；零售額增長30.2%，占消費品零售總額的比重提高到9.6%。北京、上海、天津、重慶、深圳等地連鎖企業(yè)的銷售額，都已超過當?shù)亓闶劭傤~的20%。截至2004年底，中國境內經(jīng)正式批準設立的外資商業(yè)企業(yè)共314家，開設店鋪399

2、7個，營業(yè)面積約920萬平方米。列入2004年財富500強的商業(yè)零售企業(yè)中，有11家已在中國開設店鋪，其中包括美國沃爾瑪(Walmart)、美國家得寶(Homedepot)、美國百思買(BestBuy)、法國家樂福(Carrefour)、德國麥德龍(Metro)、日本永旺(Aeron)、日本伊藤洋華堂(Ito-Yokado)、日本大榮(Daiei)、英國翠豐(Kingfisher)等公司。2004年外資商業(yè)占消費品零售總額的比重在3%左右。外資商業(yè)比重較高的城市有：上海12.9%、北京8.1%、廈門7.9%、大連7.8%、青島7.6%。從2004年12月11日起，中國取消了對外資商業(yè)的地域、股

3、權和數(shù)量的限制。外資商業(yè)企業(yè)更是加快了進入中國零售市場的步伐，僅2005年上半年，商務部已批準設立外資商業(yè)企業(yè)245個，是2004年全年批準設立企業(yè)的近6倍，相當于商業(yè)對外開放后，前12年總和的78%。預計到2010年，中國的消費品零售總額將超過10萬億元，年均增長率保持在11%以上，零售業(yè)仍將保持快速穩(wěn)定發(fā)展的態(tài)勢。第2課誰是你的競爭對手最厲害的競爭對手是誰？如果問到這個問題，大部分的企業(yè)或許會說，“這都不知道，我還怎么經(jīng)營企業(yè)？”但是如果你看了下面這個故事之后，或許對于你的競爭對手是誰會有一個更進一步的認識。歐倍德(OBI)與宜家家居(IKEA)的競爭故事德國著名家居零售企業(yè)歐倍德董事長毛

4、斯在接受央視的對話欄目采訪的時候，曾被問到“門店的競爭對手是誰？” HYPERLINK xxboraidx/darticle3/xboraidx 或許大部分的人都會說應該是宜家家居吧？然而，毛斯卻認為：“當你把從宜家買來的家具搬回家之前，必須先到歐倍德買地板，否則的話你就沒法兒把你的家具放進去。宜家里面的東西只與我們的產(chǎn)品有小部分的競爭，宜家給大家提供了一種生活方式，這很吸引人，但這些與歐倍德沒什么沖突?！痹诿沟难壑?，歐倍德與宜家家居是既擁有同樣的目標客戶群，又是不同服務類型的伙伴。消費者要先去逛歐倍德，然后才會去宜家，不能顛倒過來。因此，毛斯認為歐倍德與宜家家居之間不會存在競爭。而毛斯認為

5、在瞬息萬變的世界里，其最厲害的競爭對手是旅行社、汽車生產(chǎn)廠商。因為如果消費者花掉所有的錢去古巴，或去西班牙馬洛卡旅游，就沒有錢去裝修自己的房屋了。因此這種競爭是來自旅行社，這種競爭同時也來自汽車制造業(yè)。比如你花錢去買一輛新車，你就沒錢去裝修你的房子了。在毛斯的眼中，消費者最好就待在家里裝修，不要去古巴，也不要去馬洛卡，就待在家里，為孩子、家庭創(chuàng)造一些真正的價值當然，也為歐倍德創(chuàng)造價值那么，誰是零售企業(yè)的競爭對手呢？最厲害的競爭對手是誰我們在對競爭對手進行分析的時候，僅僅從商品的外觀和功能的類似性去分析是片面的。關于競爭對手的分析方法，我們可以從以下3個緯度進行分析。1顧客導向的競爭關系：上述的

6、歐倍德與旅行社、汽車生產(chǎn)商的關系就是以顧客為導向的方式分析得出的結果。以顧客為導向的競爭關系主要從以下幾個角度出發(fā)：你的顧客是誰，是否存在為了顧客的同一筆預算競爭；消費者何時使用；消費者為什么使用；消費者所追求的利益是什么？雖然歐倍德的經(jīng)營商品與旅行社有天壤之別，但是它們都是在競爭顧客手中的同一筆支出預算。在顧客眼中，手中的資金是有限的，在外出旅游、房屋裝修和購買汽車這三個選擇中，根據(jù)資金情況或許只能挑選其中的一項，那么必然會將看似沒有競爭關系的三者聯(lián)系到了一起。同樣，從以顧客為導向的競爭分析方式來看，可口可樂(Cocacola)和百事可樂(Pepsi cola)應當是相互替代的競爭產(chǎn)品，而百

7、事可樂與七喜(Sevenup)是互補型的產(chǎn)品。然而，在我們只利用購買數(shù)據(jù)來了解產(chǎn)品式樣和產(chǎn)品大類競爭時就會遇到這樣的問題，消費者發(fā)生品牌轉移的可能性不僅在替代產(chǎn)品之間，還可能在互補產(chǎn)品之間。例如，一位消費者本來把可口可樂和百事可樂看作直接的替代產(chǎn)品，但他偶爾會喜歡改改口味，喝點檸檬汁飲料，像雪碧、七喜什么的此時的消費者關注的是解渴清涼的需求，從這一點來看，兩者又存在相互的競爭關系。2營銷導向的競爭關系：以營銷為導向的方式包括了在商品的分銷渠道上，終端貨架的占有率上，廣告時段的爭奪等。在制造商眼里，終端商品的分銷渠道可能是惟一的和專屬的。在大型零售商的貨架大戰(zhàn)中，制造商為了占據(jù)希望的貨架位置，不

8、僅要與不同品類的商品爭奪貨架空間，還要為了這個空間犧牲一定的利益。從零售商的陳列空間的有效性來看，不論這些商品是否屬于同一個傳統(tǒng)的產(chǎn)品大類，都將參加對貨架空間的競爭。畢竟對于零售商來說，陳列空間是有限的。例如，賣場入口最醒目的堆頭只有一個，這個堆頭并沒有定向給某一個品牌或者某個品類，不管是碳酸飲料中的可口可樂，還是洗發(fā)水品類中的飄柔(Rejoice)，都可以去競爭這一位置，這種競爭不會因為你的品類差異而有所區(qū)分。當零售商的商品品類不斷擴大的時候，相關的生產(chǎn)廠商的數(shù)量就會越大，廠商之間面臨的陳列競爭也隨之增強3資源導向的競爭關系：以資源為導向的競爭關系包括在原材料、財務以及雇員方面。從零售企業(yè)的

9、雇員角度來看，隨著零售行業(yè)的快速發(fā)展，零售行業(yè)的高級管理人才已經(jīng)成為了獵頭公司重點的挖掘對象。由于大型綜合超市的門店經(jīng)理以及高級管理人員嚴重缺乏，因此行業(yè)內的“員工跳槽、挖人”的事件不斷發(fā)生，這種人員流動不僅在競爭企業(yè)之間，也延伸到了相關企業(yè)的內部。例如，前不久剛剛從沃爾瑪離職的中國區(qū)總裁張嘉生，就是從一家制造企業(yè)轉行到了零售行業(yè)。2002年，張嘉生進入沃爾瑪(中國)投資有限公司，之前他是桂格(Quaker)麥片公司亞洲營運總裁，還曾在雀巢(Nestle)亞洲公司擔任重要職務。從人力資源的用人角度來看，采購、財務、運營的一些管理人員在各個行業(yè)都具有一定的共通性，這些人才隨著行業(yè)的發(fā)展而不斷地流

10、動和轉換也屬正?，F(xiàn)象。第3課小心商品攀升趨勢隨著零售門店的不斷發(fā)展，企業(yè)往往會增加相互不關聯(lián)，或者與原經(jīng)營業(yè)務范圍無關的商品和服務，我們將其稱為“商品攀升”現(xiàn)象(也稱為“趨同化經(jīng)營”或者“爭奪經(jīng)營”)。商品攀升(scrambledmerchandising)是零售商增加一些彼此毫不關聯(lián)，且與公司原有業(yè)務范圍無關的商品和服務的經(jīng)營。對于大部分的零售企業(yè)來說，調整增加商品品類和服務是企業(yè)獲取更多利益的一個機會，因而，零售市場出現(xiàn)了大量的商品攀升現(xiàn)象，而其原因主要來自于以下幾個方面：零售商希望增加商品線的寬度和銷售規(guī)格來吸引更多的顧客；不斷有暢銷的、高毛利商品和服務參與；消費者的購買沖動越來越強大；

11、 HYPERLINK xxboraidx/darticle3/xboraidx 消費者對于“一站式購物”的需求日益提高；零售企業(yè)試圖通過增加品類從而進入其他的目標市場；增加品類可以消除部分季節(jié)因素的影響和行業(yè)競爭，如冰淇淋專賣店增加部分糕點和咖啡飲料等。面對上面的諸多誘惑，零售商雖然不得不增加產(chǎn)品線的寬度以穩(wěn)定顧客基礎。但是這樣做是非常危險的，我們可以看一下星巴克(Starbuck)的“危險之旅”(參見相關鏈接)。星巴克(Starbuck)，眾所周知，是一家主營咖啡飲料的零售門店，但是曾經(jīng)一段時間企業(yè)迫于市場的壓力和出于經(jīng)營競爭的目的，增加了諸如禮品、光碟、小食品等一些非飲料的商品銷售，并且在

12、這些商品上采取的是一種犧牲定價的方式來招徠顧客上門。如同其他很多企業(yè)一樣，他們在門店的店面層面上分析每樣商品的獲利能力，并對客戶的需求，描繪出盈利狀況。然而，星巴克發(fā)現(xiàn)非飲料類商品食品、光碟等遠不如熱飲類賺錢。事實上，店面里的相當一部分商品的售價是在成本以下的。星巴克售出的此類商品越多，賠的錢就越多。于是，星巴克追逐利潤的首選是將產(chǎn)品線集中在更加有利可圖的商品上，這樣，既可用得到的現(xiàn)金做進一步投資，又可以將顧客的注意力和消費力吸引到更具盈利能力的商品上來。結果，星巴克通過縮減產(chǎn)品線促進了其企業(yè)的利潤增長，并且根據(jù)星巴克的調查表明：采用改變收入的來源這一方式的效果如改變產(chǎn)品組合，銷售更多利潤率較

13、高的商品占到新增利潤的50，星巴克目前每年的利潤為1億多美元，其中將近半數(shù)的利潤來自于提高收入的計劃。隨著零售行業(yè)在整個國民生產(chǎn)總值中的份額逐步增加，大多數(shù)的消費者已經(jīng)開始逐步轉移其購物傾向，個人的消費支出在“非必需品”上的投入日益增加。國內發(fā)達城市的一些零售商發(fā)現(xiàn)，因為人們在基礎食物上的需求顯得增長無力，所以消費者外出就餐日益風行。結果，這些零售商不得不面對越來越多的競爭對手，這些競爭領域包括度假、餐飲和個人奢侈品消費領域。當零售門店遇到經(jīng)營危機的時候，商家可能想到的第一個方式就是商品攀升，這種做法也成為了很多企業(yè)抵御競爭、爭取市場資源的制勝法寶。例如，藥店、書店、花店、照片沖印店都正在受到

14、超市商品攀升的影響。在全美超市的總銷售額中，大約有11是來自于雜貨、保健品、美容商品、書、雜志、鮮花等商品，反過來，上述的一些專業(yè)零售商也被迫擴大商品經(jīng)營范圍，以填補超市擴大經(jīng)營引起的損失。這些商店也在大量增加無關商品的經(jīng)營，如玩具、賀卡、電池、相機等，這同時又影響了其他零售商的經(jīng)營，后者也只有如法炮制商品攀升。圖1-1反映的是一家鞋店的商品攀升情況，該門店由原本6個大類的商品增加到了11個大類，涉及帽子、皮帶、手套、毛衣等?！吧唐放噬爆F(xiàn)象其實是一種行業(yè)競爭定位混亂和不同類型的零售商之間競爭加劇的表現(xiàn)，隨著商品攀升的日益加強，對于零售門店來說，將會分散企業(yè)的經(jīng)營重點，提升商品的采購成本，降低

15、商品周轉率和服務水平及其門店的核心競爭力，這種情況的延續(xù)必將會給零售企業(yè)帶來更多的傷害，所以說，商品攀升要慎重選擇。同時，“商品攀升”的盛行對制造商來說，是將商品銷售渠道分散化，進而會因為分銷渠道過多，增加了產(chǎn)品的分銷成本，降低了產(chǎn)品的市場占有能力。7-Eleven作為全球最大的便利店企業(yè)，在全球擁有2萬多家門店，其屬下的便利店的經(jīng)營范圍不僅僅銷售快速消費品，同時還提供汽車加油、代郵寄貨物，代繳電話費、水電費、停車費、有線電視費等大量的代收業(yè)務。最初，7-Eleven只是預估每日單店會有3筆代收服務績效，但是在隨后門店的發(fā)展過程中，中國臺灣的門店每日有100筆左右的代收業(yè)務。表1-1為7-El

16、even在中國臺灣不同商圈下，各類型門店的代收服務的業(yè)務情況。7-Eleven從事代收服務與電子商務的主要的目的不僅僅是為消費者提供便利的生活與價值滿足，同時也在著眼于其他的兩個方面：對內部顧客來說，7-Eleven可以憑借門市成為社區(qū)以及商圈的代收服務中心(servicecenter)、金融中心(finance center)以及情報信息中心(informationcenter)，借以吸引更多新興加盟者以及強化對現(xiàn)有加盟者的控制，并加強對消費者的服務以提升加盟品牌形象；對于外部顧客來說，7-Eleven目前提供的CD書籍等網(wǎng)絡購物，門市取貨付款的服務，并將結合金融票務，流行情報等多項服務，其

17、用意除了將門店構建成為電子商務交流平臺與社區(qū)服務中心之外，還考慮到吸引顧客進入門店，并刺激其非計劃的購買意愿，以提升實體商店的業(yè)績。7-Eleven在增加門店的相關業(yè)務服務的同時獲得了大量的經(jīng)營效益，帶動了商品的銷售，而星巴克則在商品攀升的過程中敗下陣來。對于零售企業(yè)來說，企業(yè)盲目進行商品攀升主要是因為企業(yè)的品類管理能力差和客戶需求調查的不足所導致的，任何一個門店在進行商品組合的設計時一定要了解客戶的需求和自身的經(jīng)營定位與服務能力，不要因為貪圖某些蠅頭小利，影響企業(yè)的主營業(yè)務的發(fā)展和擴張。商品和服務的多元化固然會給零售企業(yè)帶來更多的商業(yè)機會，但其所帶來的風險也是巨大的第4課你知道顧客如何沖動購

18、物嗎對于消費者來說，沖動購物是應當注意的，否則自己可能會入不敷出或者購買了令自己后悔的商品；而對于零售商家來說，如何促使消費者在門店內沖動購物最大化卻是自己最大的目標。如今在大部分的零售賣場中，沖動購物已經(jīng)成為了購物行為的主導特征被大家所廣泛接受。當然，環(huán)境因素并非是消費者沖動購物的惟一因素，價格、商品特點、包裝、POP廣告等都可能引發(fā)這一過程。什么是沖動購物(impulse buying)從字典中查詢“沖動”一詞，其主要的含義是神經(jīng)受到刺激而引起的興奮性反應。而對于沖動購物的概念，從表象上看，就是采購決定的快速達成，這是一種無計劃的，瞬間產(chǎn)生的一種強烈的、持續(xù)的立即購買的渴望。沖動購物的根本

19、在于顧客做出購買決定的地點。沖動購物是消費者在沒有任何購物意圖或者在進入商店之前，尚未形成購物欲望的顧客的購物行為。你為了什么商品沖動表1-2是關于不同消費者最容易發(fā)生沖動購物的調查排名，對于男性來說高技術、新發(fā)明的產(chǎn)品比較容易產(chǎn)生沖動購買，而女性更多的在于服裝鞋帽的品類上。而食品在其所調查的品類中都是居于末位。 HYPERLINK xxboraidx/darticle3/xboraidx 顧客為何沖動購物根據(jù)對消費者沖動購物過程的跟蹤分析反映，消費者的沖動行為主要是源于消費者本身的特性和商店環(huán)境的影響，其主要有以下幾個方面。1. 時間壓力：對于很多雙職工家庭，由于工作緊張，業(yè)余時間較少，導致

20、消費者在購物過程可能極為倉促，時間壓力導致消費者減少了購物瀏覽的時間，同時也會減少沖動購物的行為。為了節(jié)省時間，消費者在購物前就往往會制定采購計劃或者購買自己熟悉的品牌商品，因此，可以看出，在一定區(qū)間內時間壓力與消費者購物沖動行為是呈現(xiàn)反比的，即時間壓力大，沖動購物行為少；而時間壓力小，購物時間充裕，沖動購物的行為較多。2. 購物交通：當消費者購物交通不便，即消費者很長時間才會光臨某個門店一次，此時的消費者往往在購物前擬定一些購物計劃和清單，因而也就減少了在門店中的購物沖動，而在某些交通便捷的門店中，沖動購物的比例相對較高。3. 購買體驗的互動行為：據(jù)統(tǒng)計有超過64的顧客在門店中有一次甚至多次

21、無計劃的購物行為，而其中沖動購買在不同的購物地點的差異很大。在百貨商店只有39.3，而在超市有62.4沖動購物的行為。為什么百貨商店時代消費者的購物沖動行為明顯少于大超市時期呢？其主要的原因就是自助服務增加了消費者在購物過程中的體驗和學習過程，通過觀察外包裝、檢查商品質量以及試用產(chǎn)品的過程，增加了消費者對于商品的了解程度，從而也加速了消費者購買決定的判斷。4. 商品品類的豐富：當門店的商品種類越多的時候，消費者在門店中的購物時間也就隨之延長，在這種長時間的瀏覽過程中，由于很多新型商品的吸引，消費者比較容易產(chǎn)生沖動購物行為。5. 商品促銷：當消費者光顧的門店在進行商品促銷的時候，往往能夠激發(fā)消費

22、者的購物沖動。對于某些商品來說，可能消費者處于可買可不買的邊緣，因而促銷折扣往往能夠引起消費者的沖動購物。6. 商品的特性：通常情況下，具有較低的購買頻率的商品往往擁有較高的沖動購買比例。尤其是一些小型、輕巧、易于攜帶的物品更有可能引發(fā)消費者的沖動購買行為。另外，當某些商品的用途與自己的健康密切相關的時候，消費者沖動購買的可能性較少，如藥品方面。7. 家庭結構：有調查反映，新婚夫婦較結婚10年以內的夫婦的沖動購物的要多很多。因為這一部分的消費者往往更沒有消費計劃，消費沖動行為較多。8. 采購清單的使用：在對消費者的調查中，大約有73的顧客都有采購清單，采購清單的產(chǎn)生直接影響消費者的沖動購物行為

23、。通常，在門店內逗留時間長，沒有采購清單的顧客花費更多，沖動購物的比例也更多。9. 可支配收入：有錢的感覺會導致更多的沖動購買，同時會使人產(chǎn)生更多的積極因素。相對而言，當消費者的可支配收入越多的時候，沖動購物產(chǎn)生的幾率就越大?？芍涫杖肱c沖動購物成正比關系。10. 沖動購買的傾向：75的消費者在沖動購物之后感覺愉快，因此這種購物行為在大部分的消費者行為中在不斷的蔓延，正在成為年輕一代消費者的日常消費習慣。對于消費者而言，刺激其產(chǎn)生購物沖動的方法很多，在超市中75的消費者的購物決定是在一五秒以內決定完成的。因此，如何在關鍵的時刻影響消費者的購買決定成為了廠商爭相關注的熱點。沖動購物的種類在對沖動

24、購買者進行長時間的觀察中發(fā)現(xiàn)，消費者的沖動購物行為可以按照其不同程度來進行劃分，圖1-2所示為以消費者的購物計劃和理性程度兩個指標來劃分的沖動購物行為。1.純沖動購物：即消費者違反了常規(guī)的購物模式，一種全新的或者逃避式的購物行為。2. 提醒沖動購物：當顧客看到某個商品的時候，回想起家中的存貨不多或者想起廣告或者其他的信息以前曾經(jīng)打算購買。3. 建議性沖動購物：當顧客看到一種第一次看到的商品，感覺需要購買，這些購買完全是出于理性和功能型的，不是第一種完全由情感的計劃決定的購買。4. 計劃沖動購物：當顧客進入商店的時候已經(jīng)有了購買具體商品的打算，但是也抱著有特價商品隨機購買的想法。下面是英國零售學

25、者McGoldrick的一個調查統(tǒng)計：由表1-3所示可以發(fā)現(xiàn)藥品的計劃性購買較強，而食品和化妝品的無計劃購買相對較多。關于消費者沖動購買的分析，有利于零售商對賣場布局和商品選擇陳列方面做好進一步的規(guī)劃和設計，從而有助于刺激消費者無計劃的沖動購買，進而獲得更多的“意外之財”。第5課零售創(chuàng)新，變革者興，不變者亡零售業(yè)態(tài)是指針對特定消費者的特定需要，按照一定的戰(zhàn)略目標，有選擇的運用商品經(jīng)營結構、店鋪位置、店鋪規(guī)模、店鋪形態(tài)、價格政策、銷售方式、銷售服務等經(jīng)營手段，提供銷售和服務的類型化經(jīng)營形態(tài)。近幾年，國內零售行業(yè)的各種新興業(yè)態(tài)層出不窮，超市、大型綜合超市、便利店、專業(yè)店、專賣店、購物中心、倉儲式商

26、場等業(yè)態(tài)發(fā)展迅速，徹底改變了過去百貨商店單一的經(jīng)營模式。零售業(yè)態(tài)的演變是一個國家和地區(qū)社會發(fā)展、經(jīng)濟增長和技術變革的必然產(chǎn)物。它不僅受到目標消費者的構成、支付能力、購買愿望、消費心理、消費習慣等因素的影響，而且受到商業(yè)企業(yè)經(jīng)營理念、管理水平、競爭能力、企業(yè)資源優(yōu)劣勢的約束，更受到國家與地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、信息技術、物流配送、城市建設、社會文化觀念、法律法規(guī)等發(fā)展狀況的制約?？梢哉f，零售業(yè)態(tài)的演變是一個國家、地區(qū)綜合發(fā)展的真實寫照。業(yè)態(tài)創(chuàng)新變革者興，不變者亡業(yè)態(tài)變革的本質是迎合消費者的需求，無論是百貨店的明碼標價，自由退貨，還是超市的開架銷售，自助服務，集中結算；從現(xiàn)金交易到信用消費，從討價還價

27、到明碼標價；從售出不換到無微不至的售后服務；從以稱量方式售貨到包裝售貨；從重視空間差賺錢到擴大營業(yè)網(wǎng)點，轉向“時間差”和“空間差”并重，無不是通過更好地滿足消費需求來生存和拓展。業(yè)態(tài)變革的成果是新興業(yè)態(tài)中出現(xiàn)了大的連鎖零售商。成功的業(yè)態(tài)要擴大成果必須通過連鎖經(jīng)營的方式才能達到快速發(fā)展的目的。業(yè)態(tài)的變革和連鎖經(jīng)營之間有關系：不同業(yè)態(tài)為了爭奪市場進行激烈的競爭，一種為市場所接受的業(yè)態(tài)開發(fā)成功以后，怎樣才能夠快速擴張呢？顯然，連鎖經(jīng)營可以實現(xiàn)業(yè)態(tài)的快速擴張。 HYPERLINK xxboraidx/darticle3/xboraidx 一種業(yè)態(tài)成熟以后，不斷地面臨新老業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)，只有連鎖經(jīng)營才會使得

28、這種業(yè)態(tài)控制大量店鋪，穩(wěn)定地占有市場。當一種業(yè)態(tài)處于衰退期的零售商意識到了這一點后，他又會依托其現(xiàn)有的實力，實施業(yè)態(tài)改造，加速業(yè)態(tài)的新形勢的擴張，因此連鎖經(jīng)營可以作為各種業(yè)態(tài)競爭所使用的共同武器。1950年前后美國出現(xiàn)了快餐業(yè)，由于其對于傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的革新也可視為業(yè)態(tài)革命，20世紀60年代后出現(xiàn)的折扣店對百貨店進行了一次“革命”，店鋪選址在郊區(qū)，低價格，自助服務使得折扣店成為今日美國零售市場的主要經(jīng)營業(yè)態(tài)。業(yè)態(tài)還在演變，最新的趨勢是傳統(tǒng)的郵購等直銷方式正在被電子商務所代替，網(wǎng)上購物是否真的能夠掀起一場新的業(yè)態(tài)革命？尚待我們觀察，也許未來的連鎖店是在互聯(lián)網(wǎng)上營業(yè)的。業(yè)態(tài)創(chuàng)新應當注意什么那么，面對

29、激烈的市場競爭和不斷變化的消費者需求，零售企業(yè)應當如何做好零售的業(yè)態(tài)創(chuàng)新呢？零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新應當關注的幾個方面。其一，業(yè)態(tài)的創(chuàng)新往往與科學技術的發(fā)展有關。沃爾瑪在每輪零售IT系統(tǒng)的升級投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。沃爾瑪是最早采用計算機跟蹤庫存的零售企業(yè)之一(1969 年)，也是最早使用條形碼(1980 年)、利用EDI與供應商進行更好地協(xié)調(1985年)和使用無線掃描槍(20世紀80年代末)的零售企業(yè)之一。這些投資，使沃爾瑪?shù)膸齑嫠酱蠓葴p少，降低了其周轉成本，提高了資產(chǎn)效率和生產(chǎn)勞動率。由于網(wǎng)絡技術在零售行業(yè)的廣泛使用，給整個行業(yè)帶來了巨大的商機。2004年的零售業(yè)態(tài)分類將無店鋪零

30、售業(yè)態(tài)中網(wǎng)絡的零售統(tǒng)一歸為類網(wǎng)上商店，國內的電子商務的發(fā)展已經(jīng)初具雛形，例如，當當網(wǎng)(xdangdangx)的網(wǎng)上專業(yè)書店，Ebay(xebayxx)的C2C網(wǎng)上跳蚤市場，卓越網(wǎng)(xjoyox)的百貨商店，阿里巴巴(xalibabax)B2B電子商務平臺，都是非常有潛力的銷售方式。它們利用網(wǎng)上的虛擬門店將實際生活中的物品通過四通八達的物流配送途徑送到了千家萬戶，也由于其便利快捷和低成本等優(yōu)勢逐步在零售市場上站穩(wěn)了腳跟。除了網(wǎng)絡帶來的技術革新，還有計算機技術的發(fā)展，其中自動售貨機的發(fā)展是最為迅速的，早在2003年麥德龍就已經(jīng)在嘗試建立無人值守的零售門店，這種門店與現(xiàn)在街邊的自動售貨機不同，整個門

31、店通過RFID(無線射頻識別)技術將門店商品和信息系統(tǒng)相結合，通過智能貨架控制商品的庫存和訂補貨，同時采用的無人自動收款機，一切的過程都可幫助商家盡在掌握之中。此外，試想沒有自行車、汽車、地鐵等交通工具的發(fā)展變革，沃爾瑪如果在城鄉(xiāng)結合部建立門店，又能有多少消費者光臨呢？可能我們所處的城市商業(yè)區(qū)還蝸居在數(shù)千年前古老城市的市中心地帶難以擴張，也就更難以想象到會有今天的沃爾瑪這個全球的零售巨無霸。因此，零售企業(yè)的大規(guī)模發(fā)展與科學技術的發(fā)展是密切相關的，零售業(yè)態(tài)的更新與現(xiàn)代技術應用的廣泛化和市場化也是難以隔離的。在未來的發(fā)展過程中，零售業(yè)態(tài)的變更和發(fā)展創(chuàng)新必然和科學技術的進步緊密地結合在一起。其二，零

32、售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新與商業(yè)企業(yè)的成本控制和成本降低相關聯(lián)。在零售企業(yè)業(yè)態(tài)創(chuàng)新的過程中，如何能夠更加有效地降低銷售成本，成為了零售企業(yè)的核心競爭力之一。(1) 店鋪選址的創(chuàng)新以沃爾瑪為代表的零售企業(yè)為了躲避傳統(tǒng)的零售強勢企業(yè)，在偏遠的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)開始了創(chuàng)業(yè)之路，并且走出了一條“農村包圍城市”的發(fā)展之路。門店選址從傳統(tǒng)商業(yè)區(qū)競爭轉移到城鄉(xiāng)結合部建店，這種創(chuàng)新大大地降低了企業(yè)的店鋪運營成本，也避開了激烈競爭的商圈。(2) 門店形式的創(chuàng)新由有店鋪銷售到無店鋪銷售應該說是零售業(yè)態(tài)在創(chuàng)新過程中的一個創(chuàng)舉，零售業(yè)態(tài)將傳統(tǒng)的選擇門店店址，變?yōu)榱嗽谔摂M的網(wǎng)絡空間中建立門店或者在有市場需求空間的場所設立自動售貨機，這些都是對

33、傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的變革和挑戰(zhàn)，這樣的方式對于傳統(tǒng)的零售經(jīng)營成本的構成帶來了巨大的革新，將傳統(tǒng)門店中比例較大的店鋪租金或者場地費用以企業(yè)的利潤和對消費者的促銷讓利表現(xiàn)出來，這一點在國內的圖書音像銷售市場表現(xiàn)尤為明顯，當當網(wǎng)、貝塔斯曼、卓越網(wǎng)等商業(yè)網(wǎng)站的銷售逐年快速上升。(3) 店鋪開發(fā)方式的創(chuàng)新商家為了增加門店的集客能力將不同的門店進行組合，商業(yè)企業(yè)從房屋的出租者，變成了一個房屋的租賃者，同時又是二房東，在所選擇的店鋪中既有自己的零售門店，也有一些戰(zhàn)略合作伙伴的店鋪補充，甚至有些企業(yè)就是依靠戰(zhàn)略合作伙伴的發(fā)展來進行門店擴張和區(qū)域發(fā)展的。隨著這種合作模式的轉變，百貨店轉變成為了購物中心、MALL等商業(yè)

34、業(yè)態(tài)，這種經(jīng)營方式不僅使得門店的集客能力獲得大大地增強，同時也滿足了顧客一站式購物的相關需求。(4) 商品流轉環(huán)節(jié)減少商家在商品的銷售過程中，為了獲得更多的商業(yè)利益，獲得更低的商品進價，以取得市場競爭的領先地位，從商品的多級代理銷售到設立廠家專賣店、會員制店鋪等方式，有效地降低了商品的經(jīng)營成本和銷售成本，吸引了更多的消費者的光臨。同時，零售企業(yè)為了降低商品的庫存成本，通過CPFR(協(xié)同計劃、預測和補貨)來實現(xiàn)信息共享和供應鏈優(yōu)化。(5) 自有品牌策略零售企業(yè)之間的競爭更多的是商品上的競爭，而隨著大眾商品的同質性越來越強，企業(yè)為了有別于其他的商業(yè)企業(yè)，采取自己開發(fā)設計，委托專業(yè)廠家貼牌生產(chǎn)加工來

35、形成產(chǎn)品的差異化。這種發(fā)展趨勢一方面顯現(xiàn)出零售企業(yè)的發(fā)展不僅僅局限于橫向的零售行業(yè)之間的并購擴張，而且還對其上游進行前向一體化，如最初的折扣店只是在銷售廠商的一些積壓庫存，過季甚至有些質量問題的商品，而現(xiàn)在的迪亞(Dia)折扣店(家樂福零售集團下的企業(yè))所銷售的商品，都是根據(jù)門店需求開發(fā)生產(chǎn)的。雖然門店也經(jīng)營其他經(jīng)銷商的品牌，但主要是為了襯托門店的自有品牌的商品銷售。其三，零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新要根據(jù)消費者需求的變化而隨之轉變。零售業(yè)態(tài)的變革與消費者生活水平的提升和消費習慣的發(fā)展有著密切的聯(lián)系。隨著消費者收入水平的提升，對于零售門店所能提供的地理的便捷性，產(chǎn)品線的寬度和深度，服務水平的高低，門店的舒適程

36、度等情況都會有所差異。因此，零售業(yè)態(tài)才會有多重的變革和發(fā)展，百貨店連鎖超市大賣場便利店MALL，從這一條國內連鎖零售業(yè)態(tài)的發(fā)展路徑可以看出，零售業(yè)態(tài)根據(jù)消費者的需求不斷演變，對服務水平、商品線、門店的面積進行了相應的改變，也就隨之產(chǎn)生了不同的零售業(yè)態(tài)。所有的零售業(yè)態(tài)的產(chǎn)生和變化都是由消費者的最終需求決定的。業(yè)態(tài)戰(zhàn)略，隨需應變影響零售業(yè)態(tài)的主要因素包括：商店的選址、設備設施、與顧客的溝通和促銷、運作流程、商品陳列與商店氣氛、商圈的目標顧客、商品組合價格、對顧客的服務水平。而同時由于零售業(yè)態(tài)的不同也會對上述的一些條件和因素產(chǎn)生反作用(圖1-3)。例如，在某一個區(qū)域內，消費者居住比較集中，只有一個不

37、足100平方米的有限空間，并且顧客對于商品的價格不是很敏感，但是對商品的服務和門店的陳列非常講究，零售企業(yè)應根據(jù)這些情況選擇什么業(yè)態(tài)呢？那就只能是選擇建立便利店。當然，如果這是一個完全未開發(fā)的區(qū)域，則可以根據(jù)周圍的市政規(guī)劃、市場空間、居住人群的消費水平、消費檔次等進行相應的規(guī)劃設計未來的零售業(yè)態(tài)。所有的零售業(yè)態(tài)都應該與其所處的環(huán)境相結合。如何建立零售企業(yè)的業(yè)態(tài)戰(zhàn)略組合可以分為兩個階段優(yōu)化業(yè)態(tài)階段和業(yè)態(tài)擴張階段。優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)態(tài)階段的工作主要分以下幾步： HYPERLINK xxboraidx/darticle3/xboraidx 根據(jù)業(yè)態(tài)定位是否具有競爭力來修訂價值定位和業(yè)態(tài)；根據(jù)店鋪網(wǎng)絡是否采用

38、業(yè)績最優(yōu)的業(yè)態(tài)，定義目標業(yè)態(tài)移植計劃；所有門店是否實現(xiàn)標準化和高水平的運作管理，執(zhí)行強化運營體制計劃。擴張零售業(yè)態(tài)的工作環(huán)節(jié)主要包括：現(xiàn)有的業(yè)態(tài)是否完全實現(xiàn)市場區(qū)域滲透，執(zhí)行區(qū)域市場滲透策略；是否有成熟的聯(lián)動業(yè)態(tài)模式，確定區(qū)域市場的聯(lián)動業(yè)態(tài)模式；是否需要增補輔助業(yè)態(tài)用于進一步的市場滲透，發(fā)展輔助的業(yè)態(tài)；最終達到商業(yè)潛力的最大化。優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)態(tài)和擴張零售業(yè)態(tài)的工作有助于企業(yè)應對不同的競爭環(huán)境和市場變化。任何一個零售企業(yè)都需要經(jīng)歷“定位調整再定位再調整”的過程，只有這樣才能夠使企業(yè)的零售戰(zhàn)略處于常變常新的狀態(tài)。導致業(yè)態(tài)演化的原因有兩個方面：一方面是激烈的商業(yè)競爭迫使零售商開發(fā)新的業(yè)態(tài)以戰(zhàn)勝對手；另一

39、方面是創(chuàng)業(yè)者的變化，例如，家庭婦女、退伍軍人以及從大公司出來的辭職者以門外漢的做法經(jīng)營，不受傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的限制而開發(fā)的，如世界知名的連鎖零售商麥當勞(Mcdonalds)和星巴克(Starbuck)均屬于后一種情況。新興業(yè)態(tài)能直接或者間接為零售商帶來兩大競爭優(yōu)勢：一是低成本優(yōu)勢，通過業(yè)態(tài)開發(fā)，降低營運成本，以有競爭力的價格為顧客提供產(chǎn)品；二是集客能力的增強，實現(xiàn)銷售額的大幅度增加。這兩大競爭優(yōu)勢又是相輔相成的，即低成本導致低價格，低價格吸引更多的客流量，更多的客流量又降低了平均成本。如果業(yè)態(tài)開發(fā)不能帶來成本優(yōu)勢或者集客優(yōu)勢，則該業(yè)態(tài)誕生之時就有可能是其夭折之日，如在20世紀70年代曾經(jīng)在美國被看好

40、的大型食品店流行了5年就自動消亡了。多元化與市場并購可延續(xù)衰退期一些大型零售企業(yè)集團為了延緩企業(yè)的衰退期，通過多元化的發(fā)展來積極參與自身傳統(tǒng)經(jīng)營領域以外的業(yè)務，在不同的產(chǎn)品和服務領域開設新的門店。由于各個地區(qū)的市場競爭情況和消費者的消費水平、消費習慣的差異，通過多元化的發(fā)展確實能夠有效地延緩某一個零售業(yè)態(tài)的生命周期，但是由于并購和多元化經(jīng)營，很多零售連鎖企業(yè)規(guī)模劇增。在并購問題上，由于涉及所有權獨立的零售企業(yè)的合并，有些并購在不同類型的零售商之間發(fā)生，比如西爾斯(Sears)百貨連鎖店和凱馬特(Kmart)折扣超市的合并。另一些并購出現(xiàn)在類似的零售商之間，比如異地超市之間的并購，如沃爾瑪先后并

41、購了英國的阿斯達(ASDA)超市、日本西友(Seiyou)超市等；另外，在國內有華潤(CRC)超市對萬佳(Vanguard)百貨、蘇果(Suguo)超市的并購。零售商希望通過并購使得手頭的資源最大化，從而增加顧客基礎，提高運營效率和采購優(yōu)勢。對于資源豐富的零售商而言，這是快速成長的一種途徑；對于相對弱小的零售商而言，這也是維持他們長期生存的一種方式(或者是通過出售資產(chǎn)來獲取一些投資回報)。企業(yè)在通過并購實施多元化所需要考慮的問題有哪些呢？如表1-4所示。因此，并非所有的企業(yè)都能很好的利用并購擴張和多元化的途徑。盡管實力較強的企業(yè)不斷擴張，但我們也見證了一些零售商由于一些對業(yè)績的不滿而出現(xiàn)的收縮

42、，那些無利可圖的店鋪或者分部被關閉或者廉價出售了。例如，雖然家樂福(Carrefour)宣布2004年上半年業(yè)績喜人，凈利潤上漲5.3%，達5.37億歐元(合6.522億美元)，運營利潤增長4.5%，達12.14億歐元(合14.7億美元)。但是，在其接下來的12個月的發(fā)展規(guī)劃的幾個戰(zhàn)略要點卻是：(1) 它將剝離一些非核心業(yè)務和不良資產(chǎn)，總價值達10億歐元。(2) 計劃再增長100萬平方米銷售面積的同時，計劃將債務進一步減少5億歐元，為股東創(chuàng)造更多的價值。2005年3月，家樂福已經(jīng)相繼出售了其在日本和墨西哥的分店。雖然日本作為全球第二大零售市場，但家樂福自從2000年底在日本設立第一家分店之后的

43、4年間，已經(jīng)擁有了8家分店。不過，日本市場的成長速度仍比公司預期緩慢。家樂福的“日本之行”，從一方面看到家樂福在日本的經(jīng)營模式的失??；從另外一個角度也可以看出：由于家樂福在日本采取的是和中國類似的大型綜合超市的模式進入市場的。日本的大型綜合超級市場的發(fā)展和未來的擴展空間確實已經(jīng)進入了發(fā)展的“屋頂”狀態(tài)，要想打開這個市場采取這個方式也是有一些難度的，因此家樂福才會轉換未來的零售戰(zhàn)略組合。業(yè)態(tài)進入衰退期，不是死期那么，現(xiàn)在進入衰退期的企業(yè)是不是都將會滅亡呢？根據(jù)零售業(yè)態(tài)的生命周期理論，百貨行業(yè)應當已經(jīng)進入了衰退期，實際上，在歐美地區(qū)的百貨店在二戰(zhàn)之后就已經(jīng)逐步走進衰落期，但西爾斯、聯(lián)邦百貨、巴黎春

44、天等都煥發(fā)了第二個青春，仍然取得了驕人業(yè)績。它們在衰落期都能在業(yè)態(tài)市場中立于不敗之地。這些百貨店都曾經(jīng)面臨過諸多新型業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)，它們很快進入了成熟期，陷入非常困難的境地。但是，以西爾斯(Sears)，彭尼(JCPenny)為代表的傳統(tǒng)百貨店開始轉型，核心是做好加減法，具體地說是先減后加。減，即減少單體店的營業(yè)面積(減至5000平方米左右)，減少經(jīng)營品種，重點經(jīng)營某一大類具有經(jīng)營優(yōu)勢的商品，如西爾斯百貨突出五金工具，彭尼突出服裝化妝品，諾德斯特龍(Nordstrom)則突出鞋類的商品等，走向了大型專業(yè)店經(jīng)營之路，取得了成功。但成功不僅在于“減”，還在于“加”，即多店鋪、連鎖化發(fā)展，突出規(guī)模優(yōu)勢，

45、以與規(guī)?；l(fā)展的新型業(yè)態(tài)相抗衡。一“減”實現(xiàn)了專業(yè)化，一“加”實現(xiàn)了規(guī)?；?，而專業(yè)化、規(guī)模化正是現(xiàn)代百貨店生存和發(fā)展的途徑。百貨店要想繼續(xù)生存和發(fā)展，必須進行轉型和調整。對于新建百貨店來說，有句行話：“第一是選址，第二是選址，第三還是選址?！钡?，對于已經(jīng)開業(yè)或具有一定歷史的百貨店來說，這句話需要改為：“第一是定位，第二是定位，第三還是定位?！痹蛟谟趦蓚€方面：一是超級市場、倉儲店、電器專業(yè)店、家居中心等新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，使百貨店經(jīng)營食品、家用電器、家具、日常生活必需品喪失競爭優(yōu)勢；二是百貨店在大中城市的過多發(fā)展，雷同化的經(jīng)營結構和營銷手段導致惡性競爭。零售商在評估并選擇了最適合的目標市場之后，

46、接下來的工作是對零售組合進行定位，以便更有效地服務于目標顧客，賺取更多的利潤，定位戰(zhàn)略最早起源于產(chǎn)品的市場營銷活動中，但是很快其應用范圍就得到了擴張：定位要從一個產(chǎn)品開始，那產(chǎn)品可能是一種商品，一項服務，一個機構甚至一個人。定位是你對預期客戶要做的事情，換句話說，你要在預期客戶的心目中給你的產(chǎn)品或者服務定位。零售企業(yè)定位的核心是在目標顧客心目中樹立一個獨特的形象和地位，每家百貨店實行差異化經(jīng)營，拓展整個百貨店的生存和發(fā)展空間，而不是爭吃已有的市場蛋糕?？傊M需求在不斷地變化，新興零售形式也在不斷地變化，傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)轉型沒有固定模式可以照搬，只有一些經(jīng)驗可以參考。因此。所有的業(yè)態(tài)要生存的惟

47、一出路就是創(chuàng)新，惟一不變的對策就是變化。第6課中國零售供應鏈中存在缺陷或許你時常會遇到這樣的情形：晚上想購買一盒鮮牛奶，可是便利店的冷柜架上已經(jīng)空空蕩蕩，而你因此放棄了購買。這一司空見慣的現(xiàn)象出現(xiàn)在中國超市的快速消費品貨架上。在2003年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與羅蘭貝格管理咨詢公司的調查報告中，暢銷品缺貨被認為是一個不容忽視的問題。據(jù)保守估計，中國超市的平均缺貨率為9.9%，遠高于國外同行水平，每年因暢銷商品未能及時上架銷售導致的損失就高達830億元。參與調查的羅蘭貝格顧問表示：盡管調查中上海超市的缺貨狀況好于國內其他城市，但是這些超市的庫存水平也比其他城市要高?！吧虾３邢鄳獛齑嬉话銥?040天，

48、比外地超市可能多出10天左右，雖然缺貨狀況能改善，但并不說明供應鏈的效率更高。”調查顯示，造成超市商品缺貨的瓶頸環(huán)節(jié)存在于5個方面：單品過多，貨架過少；門店后倉狹小，影響周轉；缺乏補貨支持信息系統(tǒng)，導致漏訂、晚訂和非最優(yōu)批量訂貨；零售商與供應商之間缺乏誠信與溝通；供需雙方的物流配送質量不能保障。 HYPERLINK xxboraidx/darticle3/xboraidx 國內外超市運營最根本的差距在于理念，“供應鏈的各個環(huán)節(jié)都必須提供價值，國內許多供應商與零售商在觀念上沒有理清這個價值鏈，著眼短期利益，因此也不能理清整個供應鏈?！绷_蘭貝格指出：商品缺貨研究直接反映出中國零售市場供應鏈效率低下

49、、運營水準不高的現(xiàn)狀。國內快速消費品零售商正在經(jīng)歷規(guī)?？焖贁U張和經(jīng)營能力嚴重缺乏的雙重惡性循環(huán)，應對外資商業(yè)競爭，這將變成一場關乎生存的挑戰(zhàn)。第7課你的企業(yè)存在缺貨問題嗎為什么零售企業(yè)的缺貨(OOS：Out-of-Stock)管理很重要？從消費者的觀點來看，消費者光臨門店的最終的目的是購買到商品，不論商品的價格多么吸引人、逛街購物多么有趣、買東西多么方便、零售商與供貨商間的互信度有多高，如果我們無法將消費者需要的商品放在貨架上，以上的所有因素都不能滿足消費者。終端貨架缺貨的影響層面主要包括以下幾個方面：即使終端商品很多，如果沒有消費者極為需要的商品，那么顧客也會選擇其他門店。如果某一個門店頻繁

50、的缺貨或者某個品牌的商品長時間缺貨，消費者對零售店及商品品牌的忠誠度會下降。當整個零售行業(yè)或者某些區(qū)域的商品缺貨，消費者光顧零售門店的購物興趣和關注度也會消失。對于商家來說，缺貨最為關鍵的是在浪費終端的陳列資源，損失潛在銷售機會。所以，終端零售企業(yè)也非常有必要認真調查和分析企業(yè)的缺貨情況是什么樣的。第8課什么是缺貨對于零售企業(yè)來說，如何判斷缺貨的標準很多。何謂“缺貨”，這一標準的制定將會影響到企業(yè)對待缺貨問題的觀點和結果。從理論上看，缺貨是當某一個商品的實際庫存數(shù)字為零的時候，即為缺貨。然而，如果我們從顧客的角度出發(fā)，在很多情況下，消費者是無法在賣場立即購買到所需要的商品，例如，貨架上沒有你想

51、要的口味的濃縮果汁；缺少適合寶寶尺碼的紙尿布；沒有合適尺碼的衣服；沒有自己想要顏色的唇彩；門店只剩下一個包裝殘損的商品；只剩下一臺彩電樣機等。因而，從廣泛的角度來看，缺貨的定義很多，我們分別從顧客的可挑選性、商品的配送周期、門店的商品周轉率、信息系統(tǒng)與實際庫存的關系以及新品到貨情況等方面來進行分析(表3-1)。上述的各種標準中，建議企業(yè)根據(jù)不同的經(jīng)營背景、商品屬性、商品品類分別設定缺貨標準，“一刀切”式的設定管理標準難以適應不同的門店需求和品類特征，也同樣會影響到消費者的購物體驗。第9課各種缺貨情況表象下的“黑洞”正常情況下，我們所看到的缺貨問題是系統(tǒng)庫存、貨架庫存、庫房庫存三者的數(shù)值都是呈現(xiàn)

52、缺貨現(xiàn)象。但是，我們往往遇到的問題并不是同時呈現(xiàn)缺貨問題，如表3-2所示，缺貨現(xiàn)象在零售商的眼中可具體分為表中所述的8種情況。缺貨情況A：正?，F(xiàn)象的缺貨，即所有的地方都沒有庫存可以銷售了，此時需要的是馬上訂貨。缺貨情況B： HYPERLINK xxboraidx/darticle3/xboraidx 系統(tǒng)庫存不準確造成的，這種現(xiàn)象的主要原因通常如下：(1) 可能庫存的是殘損商品，屬于供應商不負責退換貨或者供應商已經(jīng)給了退換貨的補貼，公司已經(jīng)對殘損商品做了報損處理。(2) 庫房緊急驗收了一批商品，還沒有及時入機，這種驗收的商品可能是其他門店的調撥商品，也可能是采購臨時訂貨的商品。(3) 其他原因

53、，例如，盤點后，系統(tǒng)調整庫存有誤。缺貨情況C：同樣是因為系統(tǒng)庫存不準確造成的，一方面是因為零售企業(yè)盤點錯誤，而這種錯誤的產(chǎn)生通常是因為門店在盤點前沒有將商品整理各自放回原位，而將某些容易混淆的商品堆放在一起，例如，將A商品盤點為B商品，結果盤點后將系統(tǒng)庫存的A商品調整為零，結果在銷售的過程中實際還有A商品。缺貨情況D：與系統(tǒng)庫存不準確有關，貨架有庫存而系統(tǒng)為零的原因大致如下：(1) 相鄰商品條碼銷售混亂，系統(tǒng)記錄有誤(這種情況一般是多種規(guī)格之間顧客偷換包裝或者條碼，也可能是因為門店員工貼碼有誤)。(2) 收貨情況有差異，零售企業(yè)收貨少錄入或者遺漏了供應商的送貨商品，導致門店系統(tǒng)庫存為零而門店貨

54、架還有商品銷售。而庫房庫存的原因由上述的存在殘損商品和緊急驗收入庫商品以及收貨差異等情況所導致的。缺貨情況E：貨架和庫存都沒有商品了，但是系統(tǒng)庫存還有商品存在，那是什么原因呢？(1) 零售企業(yè)存在一定的丟失情況，導致企業(yè)實際沒有庫存，但是系統(tǒng)還顯示有庫存存在。(2) 零售企業(yè)盤點不準確，導致庫存有誤。(3) 企業(yè)對于報損商品的拋棄與系統(tǒng)錄入核銷庫存沒有同步，先拋棄了庫存沒有核銷庫存。(4) 商品退換貨工作已經(jīng)完成，而單據(jù)還沒有及時錄入。(5) 門店在執(zhí)行調撥、調劑、批發(fā)或者團購流程時，客戶已經(jīng)提貨完畢，但是系統(tǒng)還沒有及時錄入。(6) 其他情況，例如，系統(tǒng)出現(xiàn)故障對于前臺的銷售數(shù)據(jù)沒有及時的傳輸

55、變更等。缺貨情況F：系統(tǒng)有庫存，貨架沒有商品，但是庫房還有庫存。這一點通常情況下是因為門店的理貨人員沒有及時上貨或者商品的存放地有問題難以取貨，致使門店的貨架沒有商品可以銷售。而這種情況的發(fā)生通常是在那些習慣使用“拉排面”的企業(yè)，這些企業(yè)教育員工對于已經(jīng)缺貨的商品采取將周圍商品或者其他商品填充到這一陳列位置，導致理貨員容易發(fā)生遺忘上貨的情況，進而使得商品缺貨時間延長的情況發(fā)生(至于這一問題的弊端在后文有詳細的描述)。但是也可能庫房的庫存是殘損商品沒有辦法銷售，而又沒有及時退換貨，導致企業(yè)缺貨，而系統(tǒng)有庫存，給理貨員帶來了“真缺貨虛庫存”的問題。要想減少這一問題的發(fā)生，就要求企業(yè)應當及時對殘損商

56、品進行處理。缺貨情況G：信息系統(tǒng)有庫存，門店也有庫存，但是庫房沒有庫存了，這種現(xiàn)象當然要訂貨了，只是暫時在門店看來是沒有缺貨，但是在整個零售供應鏈看來已經(jīng)存在缺貨隱患，需要進行及時補給，否則可能存在隨后的商品缺貨現(xiàn)象。但是，這里還有一種特殊現(xiàn)象：如果該種商品屬于直送商品，如牛奶、面包、生鮮熟食食品、現(xiàn)加工商品等，經(jīng)銷商直接面對門店或者柜組送貨，不經(jīng)過配送中心和庫房驗收入庫，直接上架銷售的商品會存在沒有倉庫庫存數(shù)量，全部在賣場陳列的現(xiàn)象。缺貨情況H：信息系統(tǒng)、門店、庫房都有庫存，但是還是缺貨，這是什么原因呢？(1) 信息系統(tǒng)、貨架和門店庫存的商品同時存在斷碼或者殘損問題，使得門店出現(xiàn)斷貨的情況。

57、(2) 門店和信息系統(tǒng)顯示的庫存數(shù)量為已經(jīng)被預訂的批發(fā)或者團購的待出庫商品，而貨架上由于沒有及時補貨發(fā)生了斷碼或者殘損商品的情況，導致顧客可能無法正常挑選到自己需要的商品。第10課缺貨的機會損失有多少在1995年，由可口可樂零售研究理事會所發(fā)起的研究“缺貨商品帶來的零售問題”發(fā)現(xiàn)，在超市中平均有8.2%的缺貨率出現(xiàn)。1995年全美家庭用品協(xié)會(NationalHousewares)資料顯示，大宗商品經(jīng)銷商的缺貨率在6%12%之間。在2002年全美雜貨店協(xié)會(GMA)的調查數(shù)據(jù)反映：美國前25名雜貨店平均門店缺貨率為7.4%，每年因此而降低的銷售額高達60億美元。說到缺貨的危害，主要包括：缺貨可

58、以導致超市的銷售業(yè)績下降；缺貨導致顧客不能買到所需的商品，降低顧客服務的水平，不利于商場形象的維護；缺貨過多導致顧客不信任超市，甚至懷疑該公司的商品經(jīng)營實力； HYPERLINK xxboraidx/darticle3/xboraidx 缺貨導致貨架空間的浪費。根據(jù)歐洲ECR協(xié)會對零售商的調查統(tǒng)計資料，消費者在面對貨架缺貨時候的行為跟蹤表明：其中40%的顧客會晚一點兒再到門店進行購買同一種商品，16%的顧客會在該門店購買其他包裝的商品，20%的顧客會購買其他品牌的商品，24%的顧客會去其他門店購買相同的商品。而在上述缺貨的危害中，營業(yè)額的下滑是可以估算出來的，假如一個門店的日缺貨率在5%，其營

59、業(yè)額為每日10000元，那么該店每天的損失是多少呢？100005%24%120元每年的損失就是43800元，如果該企業(yè)有100家這樣的門店，那么每年的損失就將會在400萬元以上。所以說，缺貨猛于虎?。∪缃竦牧闶燮髽I(yè)日常關注的是企業(yè)的商品庫存周轉問題，而一談到商品周轉想到的就是減少商品庫存，改善存貨水準。但是減少庫存并不意味著要將所有的商品庫存都降低，當你公司的存貨并不多時，你要采取的策略是補足貨架所缺的貨，以挽回24的客戶。雖然這個數(shù)字只是一個理論上的推斷，但是我們確實需要正視缺貨問題了！畢竟零售企業(yè)每年的稅后凈利潤也只有1至2個百分點，而你的企業(yè)是否每年因為缺貨這個問題就損失掉一個百分點甚至

60、更多利潤呢？第11課什么原因導致缺貨那么，什么原因導致缺貨呢？通常我們會認為缺貨的主要原因是：訂貨不足或者不準確；系統(tǒng)中的庫存不準確，導致門店的訂單錯誤；某些商品漏訂貨或者某個供應商漏送貨；顧客集中購買；商品的特價等因素導致商品熱銷；供應商缺貨不能提供等。在一項來自中國臺灣商業(yè)協(xié)會的調查報告中顯示：不論正常商品/促銷品，其缺貨最主要的兩個原因都相同：供應商或者配送中心(DC)延遲交貨；沒有及時上貨。 HYPERLINK xxboraidx/darticle3/xboraidx 但是由以下原因可看出，正常商品/促銷品缺貨的原因差距很大。對于正常商品而言，其缺貨率為4.2%，缺貨原因分析如下：(1