2020年(sap實施)SAP實施方法和流程

1、（sap 實施）SAP 實施方法和流程ERP 實施方法和流程加速實施 SAP(ASAP)是 SAP 公司總結數(shù)十年實施數(shù)以萬計的各類企業(yè)總結出來的一套實施方法和有關實施支持工具軟件系統(tǒng)。其中融合了各類企業(yè)的管理知識和各種典型和優(yōu)化的業(yè)務流程。它是一套實施方法庫和知識庫。能夠強有力地支持咨詢顧問分析和解決企業(yè)面臨的千變?nèi)f化的管理需求。ASAPSAPR/3 系統(tǒng)實施，是在R/3SAP(ASAP)SAPR/3 路標、工具和 R/3SAP（ASAPR/3ASAP工具包含 ASAP技術指南和檢查表。R/3 服務和培訓包括所有的咨詢、培訓、支持與服務，例如熱線電話、預警、快。R/3ERP第一階段：項目準備

2、第二階段：設計藍圖第三階段：實施第四階段：準備上線第五階段：系統(tǒng)切換R/3ASAPQ&A所?；谀Ｐ偷男袠I(yè)特定業(yè)務過程表示支持選定業(yè)務過程的分析。每個行業(yè)的結構ASAPQ&A（ASAP。IMG可以使用集成在 R/3 系統(tǒng)中的計算機輔助測試工具將行業(yè)特定的主數(shù)據(jù)結構傳輸?shù)较到y(tǒng)。CATTSAP行業(yè)業(yè)務解決方案在業(yè)務框架中集成為業(yè)務組件。3（R/3按照產(chǎn)品實施來說，業(yè)務管理區(qū)域和技術區(qū)域是不同的。必須在兩個區(qū)域的各個方面進行精確的區(qū)別。SAP的系統(tǒng)邏輯細分有關。SAP統(tǒng)細分為下列:交貨集團：用于系統(tǒng)安裝；定制集團：用于定制對象的企業(yè)特定維護，比如組織單位和主數(shù)據(jù)。測試集團：用于測試定制活動和舊數(shù)據(jù)傳

3、輸?shù)慕Y果；培訓集團：可以是測試集團副本，并用于內(nèi)部培訓。業(yè)務管理中，必須考慮產(chǎn)品功能需求（業(yè)務組件中生成、國家特定的功能需求以及某些行業(yè)的特殊需求。企業(yè)軟件方案是在考慮了各種尺度以及起因于相關需求的實際合并之后生成的。IMG在集團 000 中使用 計算機輔助測試工具）傳輸行業(yè)業(yè)務解決方案的默CATTR/3 系統(tǒng)中。由于交貨集團000在由 SAP 安裝的集團 001 中，可以發(fā)現(xiàn)與集團 000 中一樣的默認值和數(shù)據(jù)。001建國家特定的默認值?？梢詫⒏髯约瘓F中創(chuàng)建的默認值傳輸?shù)胶罄m(xù)集成測試的其他集團中。創(chuàng)建所有相關數(shù)據(jù)和默認值之后，緊跟一個最終集成測試，可以開始傳輸?shù)缴a(chǎn)性系統(tǒng)。需要進行傳輸?shù)?C

4、TS（更改與傳輸系統(tǒng)）工具。SAPLSM（舊系統(tǒng)遷移工作臺上述沒有考慮客戶開發(fā)。SAP實施 R/3ERP 項目過程分為典型的五大階段： 第一階段：項目準備第二階段：設計藍圖第三階段：實施第四階段：準備上線第五階段：系統(tǒng)切換SAP(ASAP檔模板等等。因此，它是一個保證項目成功的有力工具。加速實施 SAP(ASAP)的工具集有數(shù)據(jù)庫支持通過網(wǎng)絡協(xié)調(diào)和組織實施和客戶所上線的準備等等，都有整套的輔助手段，幫助項目管理者和參加項目實施者互相溝通，協(xié)調(diào)工作，保證項目實施的進度和控制成本，保證項目的實施質(zhì)量和產(chǎn)生完整的工作記錄文檔，以便建立今后持續(xù)改進和深入開展應用的堅實基礎。實施 ERP 項目是一個復雜

5、的系統(tǒng)工程，企業(yè)在 ERP 實施和上線過程中將經(jīng)歷很多變化和必要的管理變革，要組織很多人力參加工作。保持企業(yè)業(yè)務運轉(zhuǎn)的連續(xù)性對企業(yè)至關重要，業(yè)務切換過程和可能的機構職能調(diào)整可能隱含著風險。加速實施 SAP(ASAP)的工具集中也包括對風險管理的支持，幫助企業(yè)順利獲得實施ERP 的效益。SAP(ASAP加速實施 SAP(ASAP)的工具集還提供了眾多行業(yè)和各類實施項目的 (PCS)一起提供的制藥業(yè) Qadb，許多這方面的信息已經(jīng)形成現(xiàn)成的文檔。不過檢查仍然是很重要的，無論這個信息在當前的項目環(huán)境中是否正確。這些問題都是精心設計的，是針對解決特定行業(yè)和特定企業(yè)的管理業(yè)務流程需要（咨詢顧問使用 QA

6、db 工作的第一個步驟是定義項目的范圍。例如，SAP 最佳業(yè)務實踐帶QAdbPCSICON下圖是在 ASAPQadb 中的所有程序的例子。R/3考結構中建立。只有一些新的單元被建立， 例如， 三個生產(chǎn)解決方案“ActiveIngredientsProduction”,“PharmaceuticalManufacturing”“PharmaceuticalPackaging”形成在標準的解決方“in”-和“outofscope”R/3Qadb行業(yè)專用單元 在范圍內(nèi)的行業(yè)專用單元 在范圍內(nèi)的行業(yè)價值鏈行業(yè)專用單元 不在范圍內(nèi)的R/3R/3重要問題是有很大幫助的。當準備實施 R/3 時，有一些重要的

7、事必須在項目初期進行，包括：制定整個項目計劃和實施順序組建項目組織和委員會分配資源通過上述活動可幫助項目有效率地進行，為成功實施 R/3 打下堅實的基礎。啟動項目計劃這一部分工作的目的是為項目做詳細的計劃。為保證項目的成功在這個早期階段有許多基礎問題需要解決。你應該在第一階段盡早開始計劃并且現(xiàn)在就做關鍵的決定。建立項目實施方案。定義本 R/3 實施項目組全局策略方向的關鍵因素。這些組的所有成員。定義項目目標。定義全公司實施 R/3懂，此外委員會聲明代表了來自公司管理層的最高承諾。過程：R/3R/3SAPSAP角色：項目經(jīng)理、項目負責人定義業(yè)務目標。為啟動 R/3的業(yè)務動因如：過程：由主管人員確

8、認業(yè)務動因這些包括切實的和可以計量的指標。項目開始時確認這些成本動因是很重要的。它們是實施的原因，也建立了衡量項目成功的標準。結果：定義公司業(yè)務動因角色：項目經(jīng)理，項目負責人務相關的目標。與業(yè)務相關的目標的例子：業(yè)務過程的整和減少現(xiàn)場存貨改進客戶服務水平過程：與定義業(yè)務動因一同完成這個任務，利用銷售過程中收集的數(shù)據(jù)。定義和記錄與業(yè)務相關的可計量的指標。這些方法被用作衡量 R/3 項目實施成功的基礎。結果：定義公司業(yè)務指標角色：項目經(jīng)理，項目負責人如：指定具體實施階段或里程碑完成的日期用預算成本衡量執(zhí)行的實際費用一個具體的可交付使用的部分的完成達到參與和支持的目標水平任務和活動變更的基礎文檔。步

9、驟：通過定義項目使命和基本規(guī)則制定應急案例定義變更目標結果：變更方案標進行綜合的文檔。步 驟 ： 1形成可交付的最終文檔，稱為項目方案。結果：起草項目方案項目經(jīng)理批準項目方案。目的是在公司主管、項目負責人和項目小組成員間就項目方有項目小組成員。步驟：使項目主辦人和相關主管人員贊成項目方案結果傳達給項目組成員。審查和改進實施策略。詳細審查項目的實施策略。確定關于項目目標和方法R/3R/3R/3施還是一次徹底完成。步驟：R/3可用其作為討論和確認的基礎。個實施方法的優(yōu)缺點。R/3根據(jù)公司（或公司群組）優(yōu)先權（如果有的話）次序為現(xiàn)存系統(tǒng)和流程制定替換策略?；谶m當?shù)牟呗裕瑸楝F(xiàn)存系統(tǒng)確定分界線并定義哪

10、一個是控制系統(tǒng)R/3R/3項目經(jīng)理、項目負責人、業(yè)務過程小組負責人，技術小組負責人提示：選擇最適合的實施策略應遵循如下關鍵成功因素：可用的人力資源可能承受多大程度的風險可用的項目預算高層管理人員的支持程度劃分范圍需要產(chǎn)生什么樣的分界要替換現(xiàn)存的系統(tǒng)和流程有哪些可用的選擇公司的部門和業(yè)務單元獨立性如何公司希望多快看到整體的效益確定項目組織建立項目組織結構和每個項目成員的最終角色和職責。這包括對公司職員也包括對顧問的任命。定義執(zhí)行和管理項目計劃的整個組織結構。包括： 1、項目經(jīng)理2、籌劃指導委員會成員3、業(yè)務過程小組成員和業(yè)務主管4、應用和技術顧問5、培訓和文檔支持6、權限設置人員7、產(chǎn)品支持小組

11、8、客戶能力（支持）中心9、變更小組領導10、過程：變更小組成員或合作伙伴）ASAPTeamSAPR/3 的主要目標-通過培訓使最終用戶能理解并盡責地高質(zhì)量地運行公司業(yè)務過程。R/3能、流程和集成的專家支持。SAPSAPASAP1、項目管理2、集成3、實施方法4、應用5、各方面技術這些咨詢服務將處理實施項目中的大多數(shù)問題。必要時用戶和合作伙伴可以通過遠程咨詢和在線咨詢使用 SAP 針對實施項目中的特殊問題提供的專家知識。重要的牽約客戶將建立一個“用戶交流中心”實現(xiàn)許多諸如國內(nèi)幫助平臺或項目實施中的參與。過 程 ： 1描述作用于整個項目的項目范圍，包括： 產(chǎn) 品 支 持 2在項目范圍內(nèi)，許多人在

12、項目進行中承擔不同的任務和職責。承擔R/3 項目實施任務的角色有：籌劃指導委員會（領導委員會）項目負責人SAP 項目經(jīng)理用戶方項目經(jīng)理SAP 咨詢顧問經(jīng)理技術咨詢顧問經(jīng)理質(zhì)量審查員應用咨詢顧問業(yè)務過程小組負責人業(yè)務過程小組成員業(yè)務過程業(yè)主關鍵用戶文檔開發(fā)人員最終用戶培訓和開發(fā)（EUTD）-培訓人員幫助桌面提供者與管理者ABAP企劃開發(fā)人員交叉應用開發(fā)人員系統(tǒng)管理員數(shù)據(jù)庫管理員網(wǎng)絡管理員操作系統(tǒng)管理員權限管理員技術顧問項目工程師變更小組負責人變更小組成員籌劃指導委員會（領導委員會）領導委員會是實現(xiàn)公司長期目標和規(guī)劃的重要資源，必須能授予優(yōu)先權、能夠認定實施范圍并有權解決公司內(nèi)部的問題。領導委員會

13、旨在在整個組織內(nèi)推進 R/3 項目的實施。領導委員會成員的主要職責是：認可項目所需資源監(jiān)視進程和組織結構對項目的影響授予項目核心小組決策的權力解決逐步升級的問題做出及時的決策；幫助項目經(jīng)理完成項目目標委員會的成員。時間上的承諾：2-4/月2-4/2-4/月領導委員會成員必須有：公司主管層的出席與 SAP 管理層的密切聯(lián)系相信并支持 SAP 作為組織機構的解決方案決策權強有力的領導藝術有效的協(xié)商技巧解決公司組織問題有效方法好的溝通技巧，如善于傾聽別人的意見對此角色更高的其它期望是：系統(tǒng)實施經(jīng)驗描繪業(yè)務部門或其它實施中牽涉到的物理場所的能力項目負責人項目負責人直接傳達公司的長遠目標。他們：在授予優(yōu)

14、先權、批準實施范圍和解決公司內(nèi)問題上有最終的決定權。在組織內(nèi)部推進 SAP 項目的進行。哪里在完成任務時有矛盾，負責人就要授權去協(xié)商和解決。有最終預算權SAP 的項目負責人是領導委員會的一員，至少要參加每月的整個項目進展狀況的會議。時間上的承諾：1/周2/3/周項目負責人必須有：對 SAP 解決組織問題的信任在關鍵時刻做出關鍵決策的能力強有力的領導技巧和談判技巧解決公司組織問題有效方法好的溝通技巧，如善于傾聽別人的意見SAP 項目經(jīng)理SAP是 SAPSAP 項目經(jīng)理的職責包括：提供 SAP 加速實施法的方法論協(xié)助項目管理和項目小組在 ASAP 的實施路線圖中找到對應的位置幫助定義反映在項目計劃

15、的項目交付和關鍵目標日期協(xié)助定義項目范圍和目標必要時幫助解決問題實施任何任務中，必要時要協(xié)助項目經(jīng)理，咨詢顧問和各項目小組。SAPSAPSAPSAPSAPSAP 項目經(jīng)理必須有：通過定義范圍、目標和交付物，來開發(fā)、評價和執(zhí)行實施計劃的能力全職參與過至少一個 SAP 項目（從開始到結束）與包括執(zhí)行經(jīng)理在內(nèi)的各層次人打交道的能力熟悉 ASAP 路線圖較強的組織能力對此角色更高的其它期望是：對 SAP 各應用模塊相互間的聯(lián)系有應用層面上的深入理解用戶方項目經(jīng)理（PM）擁有項目的交付物并負責每日的項目管理。PM 時領導或合作伙伴）SAPSAPPM定義實施策略，準備和維護項目計劃、項目預算和工作計劃。獲

16、取、分配和管理項目資源向領導委員會、項目負責人和項目小組發(fā)布項目進展狀況安排問題解決步驟PM 必須有效地預測項目偏差并負責采取及時正確的行動。PM 還有責任去理解整個 R/3 業(yè)務流程與公司實際情況的整和。PM 必須能參加公司業(yè)務流程的分解。PM 是領導委員會的一員，必須得到集體的全力支持。視情況而定，PM 可以參加到變更管理小組中。時間上的承諾：低全職高全職客戶方項目經(jīng)理必須有：與各層管理人員有效率的共事；為項目小組成員提供詳細的指導。在進行詳細任務分析時，要能縱觀把握整個項目的目標，這包括實施范圍的控制要有時間管理的技巧和同時處理多個任務的能力高超的表達、口語和書寫溝通能力高級的軟件應用能

17、力，包括制作報告、電子數(shù)據(jù)表、文字處理和項目管理應用軟件的使用。對此角色更高的其它期望是：SAP 或其它 ERP 實施的項目管理經(jīng)驗SAP 咨詢顧問經(jīng)理SAP 的咨詢顧問經(jīng)理負責與銷售階段的財務執(zhí)行主管對項目實施前景做估算并安排 SAP 咨詢資源。這包括最初階段和正在進行中的 SAP 和用戶資源管理及員工管理。一旦項目開始其主要職責就是為 SAP 項目經(jīng)理和客戶組提供完成項目目標和確SAPSAP 咨詢顧問經(jīng)理必須有：強有力的管理和領導技術（包括計劃和估計）高超的表達和談判技巧高超的溝通能力咨詢和系統(tǒng)實施經(jīng)驗對 ASAP 路線圖的完全理解對此角色更高的其它期望是：好的 SAP 交叉功能應用知識關

18、鍵用戶PTLPTMsR/3PTMs此外關鍵用戶的職責還包括：加入到實際工作和討論中，確認將實施的 R/3 設計與 PTL 一起確認本部門需要的最終用戶文檔和最終用戶培訓，此外，關鍵用戶也可負責從事最終用戶培訓ABAP員工不同而定。關鍵用戶必須有：對公司業(yè)務過程和本部門負責的業(yè)務范圍有較深入的知識背景授權對本部分的需求做出決策較強的分析技巧準備項目計劃制定整個項目實施計劃，包括預算計劃、資源計劃和變更管理。項目第一、二階段所列的活動和任務要特別詳細認真地審查和改進。項目估計過程的結果可視作幫助制定項目計劃的起點。前提要求：觸發(fā)器：啟動會議報告輸入：初始項目計劃，資源分派和任務描述變更方案結果：輸

19、出：項目計劃成果：最終項目計劃決定轉(zhuǎn)折點?？紤]的關鍵因素為：公司目標項目實施范圍期望的實施時間框架資源分配（內(nèi)部和外部）預算變更管理目標項目計劃需要循環(huán)不斷的改進。甚至當項目計劃建立時也必須清楚項目的計劃是不斷完善的循環(huán)過程。當項目不斷進展時，所需的改動也就越少。計劃的變動通常發(fā)生在或接近于 ASAP 路線圖各階段的尾聲。建立項目工作計劃目的是建立項目各階段的活動、任務和分配。關鍵是使項目朝著正確的方向進展并在這時將第一、二階段的計劃最終定下來。如果需要，在后面的階段，計劃還可以被定期修改。但是重要的是要有一個一致的、經(jīng)過周密考慮的項目計劃和變更管理計劃，并將其傳達給項目和變更小組。步 驟 ：

20、 12與公司項目經(jīng)理回顧工作計劃結果：項目工作計劃角色：公司項目經(jīng)理，SAP 項目經(jīng)理，變更小組負責人第二階段：設計藍圖這階段的目的是建立業(yè)務藍圖，業(yè)務藍圖是收集需求結果的詳細文檔。此外它是公司業(yè)務過程的需求。基于此，你可獲得公司打算如何在R/3 系統(tǒng)上運行業(yè)務的一般性的理解。在這一階段將完成：精煉初始項目目的和目標精煉基線范圍精煉整個項目計劃和實施順序這階段包括如下工作包（workpackages）項目管理業(yè)務藍圖階段項目小組培訓業(yè)務藍圖階段開發(fā)系統(tǒng)環(huán)境業(yè)務組織結構業(yè)務過程定義質(zhì)量檢查業(yè)務藍圖階段。項目管理業(yè)務藍圖階段目的是建立一個項目管理活動適當?shù)牧鞒蹋_保按目標實施項目。它決定著所有的項

21、目計劃、控制和更新活動。它確認在部門管理咨詢中，業(yè)務過程和組織結構間關系的變更哪里需要管理。在下面的階段中有同樣的工作包。召開項目組形勢會議目的：報告和討論每個項目組的形勢，共享不同項目組中重要的信息，使大家有一個實施過程和進展的統(tǒng)一概念。進展影響著預算、時限和資源，也影響golive 的日期。協(xié)調(diào)不同項目組間的綜合方面也很重要。任務：準備形勢會議參加形勢會議分析各行動項糾正項目偏差精煉項目計劃觸發(fā)：每周和每月形勢會議的計劃安排輸入：MS 項目計劃輸出：定期計劃的項目形勢會議，更改項目計劃召開籌劃指導委員會會議目的：根據(jù)項目形勢更新籌劃指導委員會，并對項目在未能解決的項目問題作出決策（如：改變

22、時間線或獲得額外資源）觸發(fā)：定期會議安排輸出：定期會議召開和項目組之間提供一個開放的溝通渠道。得到高層主管關注的問題將會盡快解 決，使項目不會遇上不必要的耽擱。改變管理R/3R/3風險、加速R/3R/3過程：建立業(yè)務影響預測完成領導風險評估發(fā)展責任人策略完成基線項目組風險評估完成基線組織風險評估建立變更溝通框架建立技術開發(fā)過程的管理結構建立知識轉(zhuǎn)移過程的管理結構結果：有充分根據(jù)的變更管理計劃協(xié)調(diào)、有成本效率和組織效率的變更管理名單成功的 R/3 實施項目組培訓業(yè)務藍圖階段使項目組有效率的實施系統(tǒng)。培訓應反映實施范圍和每個組員的需要開發(fā)系統(tǒng)環(huán)境安裝和技術性設置技術沙箱客戶和開發(fā)系統(tǒng)。定義和檢查開

23、發(fā)系統(tǒng)管理程序的質(zhì)量保證系統(tǒng)。業(yè)務組織結構SAP期企業(yè)組織結構在建立組織結構工作中要討論一系列主題:系統(tǒng)中將使用什么企業(yè)業(yè)務范圍和業(yè)務流程在公司中實施將涉及什么組織單元活動定義業(yè)務組織結構注：企業(yè)業(yè)務范圍是在業(yè)務導航中過程流的第一層視圖。例如采購后勤，組織和人力資源，外部會計等。定義業(yè)務組織結構目的這個活動的目的是為在系統(tǒng)中定義公司的組織結構準備業(yè)務組織結構。確定的組織結構給出后勤和財務的企業(yè)業(yè)務范圍。任務計劃業(yè)務組織結構工作時間表發(fā)布組織結構指南開始定義企業(yè)結構工作介紹和批準組織結構輸入企業(yè)業(yè)務范圍文件輸出公司的組織結構文件成果組織結構是被批準的和已經(jīng)準備好實施.要點你可以使用 ASAP 提

24、供的 Visio 結構建模模板圖形化地建立你的企業(yè)組織結構。下列連接文件是模板和文件。安排組織結構工作會議事先安排確保他們均到場。SAP計劃會議 1整合業(yè)務過程概貌。顧問應在不涉及細節(jié)的情況下就 SAP 織機構（法律、生產(chǎn)、客戶、區(qū)域）和內(nèi)部會計邏輯報告結構有一個理解。參加者：項目負責人、項目經(jīng)理、業(yè)務小組負責人、應用顧問議程和時間：全天，所有在銷售前確定的模塊應在一個完整的會議中描述，不應舉行分模塊的討論。安排可如下進行：公司高層業(yè)務概覽SAP管理2組織結構定義。項目組回顧初步通過的建議組織結構，并與相應所建議的組織結構部門討論成本、收益和突出的問題，進行組織要素定義。2對模型定案并獲得通過

25、。會議的兩個目標：1SAP織結構議程和時間：如果公司和實施小組比較小，就開一個整體會議，否則，應分別召開會計和后勤會，并利用一個全體會議將分組會結果進行總結。具體的方法和會議的時間由公司管理者和項目經(jīng)理制定，一旦財務的大小和復雜度（ amongothers）等因素考慮好，將安排下面的議程：1SAPSAP發(fā)布組織結構指南提供指南幫助勾畫你系統(tǒng)的組織結構。系統(tǒng)提供許多有關如何建立組織機構的選項建議，幫助你理解各種選擇。步驟：以問題和回答數(shù)據(jù)庫中的問題在分發(fā)之前應由資深的應用顧問過目決定哪些應用于公司。應用顧問應調(diào)整和優(yōu)化調(diào)查表，因為公司得到一系列針對他們需要的問題非常重要。如：制造業(yè)的問題不應給一

26、個分銷公司使用。組織結構會議的參與者，使其有足夠的時間在參加討論前過目。以召開，但與會者應很熟悉這些資料。R/3ASAPStructureModelerVisio參見：企業(yè)業(yè)務領域范圍文檔組織結構講義問題與回答數(shù)據(jù)庫結構模型文檔結構模型模板組織結構優(yōu)化白皮書企業(yè)結構調(diào)查表范例召開組織結構工作會議主要目標視定義系統(tǒng)內(nèi)公司的組織結構。重要的在于在這次會議中將組織結構定下來，使這一階段的后面的業(yè)務過程定義工作得以進行。過程：1-綜合企業(yè)過程概覽由前期工作及 QADB 形成的打印的組織結構問題調(diào)查表。組織結構演示 Organizationstructurepresentation。會上每一個問題都由相

27、應的幻燈片。注意問卷只是一個引導，并非包含所有的內(nèi)容。顧問應基于客戶的反映為每個問題需要時做進一步展開。獲得足夠的信息收集公司組織結構的設計。設計一個建議的組織結構會議2定義組織結構建議和批準組織結構業(yè)務流程定義這個工作任務的目的是基于 SAP 業(yè)務過程定義公司的需求，以提供需要的功能。你必須首先定義你的組織結構。業(yè)務流程定義產(chǎn)生業(yè)務藍圖?；顒?、準備業(yè)務流程工作任務2、導入整體需求工作任務3、導入業(yè)務流程工作任務4、導入詳細需求工作任務5、完成業(yè)務藍圖6、準備最終用戶培訓計劃7、業(yè)務藍圖產(chǎn)生和批準準備業(yè)務流程工作任務目的這個活動的目的是確保有效率的業(yè)務過程工作任務。決定誰來參加、討論哪些業(yè)務

28、流程和其它適用的話題。為確保有效率的會議，應事前分發(fā)相關的資料和業(yè)務流程指導給與會者。任務業(yè)務流程工作任務日程表導入業(yè)務過程指南觸發(fā)業(yè)務組織結構定義輸入業(yè)務過程范圍文檔，資源計劃結果項目組已經(jīng)準備好工作計劃業(yè)務過程工作任務目的這個任務的目的是計劃收集需求過程的會議。對不同的參與者可能需要不同的工作任務。因此，你必須每個工作任務的參與者并通知他們。應該盡可能早地通知他們。訪談公司組織的關鍵人物是十分重要的，安排好會議計劃是確保他們出席的最好辦法。程序步驟確認業(yè)務過程是在范圍之內(nèi)。仔細檢查企業(yè)業(yè)務范圍文檔十分重要，以確保企業(yè)業(yè)務范圍和戰(zhàn)略在實施范圍之內(nèi)。確定業(yè)務過程的擁有者對每個業(yè)務過程和方案，你

29、需要指定一個責任項目小組成員。業(yè)務過程擁有者有責任帶他們接觸關鍵用戶，以確保正確地反映公司的需求。Q&A4.會議日程表會議日程表是獲得公司組織關鍵用戶支持的最好辦法。建立日程表并確保每個人都有一份。結果業(yè)務過程任務會議日程表角色業(yè)務過程擁有者參閱問題和回答數(shù)據(jù)庫導入業(yè)務流程指南目的這個活動的目的是檢查業(yè)務流程指南，它包括業(yè)務藍圖程序的有用信息.程序步驟業(yè)務藍圖范例問題和回答數(shù)據(jù)庫幫助文件ASAP檢查下列要點:工作任務的角色，責任者和期望第二階段目標和業(yè)務流程任務會議日程分配問題和回答數(shù)據(jù)庫方案和程序的擁有者打印報告以方便記錄和維護問題和回答數(shù)據(jù)庫使用問題和回答數(shù)據(jù)庫啟動需求收集程序.Detai

30、linghowrequirementsgathering(IMG)sessionswilloccur裝配業(yè)務藍圖.結果業(yè)務流程指南項目和顧問小組完成了準備工具問題和回答數(shù)據(jù)庫角色應用顧問,要點你應該分配一個人管理問題和回答數(shù)據(jù)庫的業(yè)務流程小組 .這個人有責任維護問題的答案和它們的小組 CI 模板。其他人要合并小組問題和回答數(shù)據(jù)庫到一個主要的問題和回答數(shù)據(jù)庫以產(chǎn)生業(yè)務藍圖.業(yè)務流程定義導入全局需求工作任務目的這個活動的目的是分析你的標準化目標（全局參數(shù)）和約束。這個活動確定標準化是否是，或應該是你的目標。標準化的例子有：編碼系統(tǒng)財務科目主數(shù)據(jù)統(tǒng)計計量單位平衡表和獲利分析在應用系統(tǒng)之間傳輸數(shù)據(jù)的程

31、序、標準、角色。任務確定全局參數(shù)確定企業(yè)標準前提條件觸發(fā)業(yè)務藍圖工作已經(jīng)準備好.輸出全局參數(shù)企業(yè)標準確定業(yè)務需求要點確定全局參數(shù)確定企業(yè)標準舉行業(yè)務過程工作會議確定業(yè)務過程需求確定擴展功能需求確定報告需求確定需求界面確定轉(zhuǎn)換需求確定需求增加明確不足的地方精煉業(yè)務過程描述和模型確定額外詳細的工作會議的需求安排詳細需求工作會議舉行詳細需求工作會議確定詳細需求完成業(yè)務藍圖要點進行組織優(yōu)化分析精煉項目組織和角色收集業(yè)務藍圖確定基線范圍檢驗業(yè)務藍圖完成情況業(yè)務藍圖審查和停止準備藍圖審查演示進行審查和結束工作起草最終用戶培訓和文檔計劃定義最終用戶培訓和文檔開發(fā)原型定案最終用戶培訓和文檔計劃質(zhì)量檢查業(yè)務藍圖

32、階段進行質(zhì)量檢查并獲得批準進行質(zhì)量檢查第三階段：實施工具中包括業(yè)務處理程序知識庫和業(yè)務流程清單，從 BE 導航器中訪問。這個清單指導配置工作和檢查。R/3關鍵的文檔包括： 確認的循環(huán)周期計劃1.確認程序2.用戶程序在這個工作階段中，要詳細清晰地介紹和解釋這些文檔，然后項目小組結束工作和起草確認材料。項目管理實現(xiàn)階段大綱修訂項目計劃召開領導小組會議持續(xù)的改變管理步驟項目小組的文檔和分析定義組織風險管理程序建立和提供反饋機制項目小組培訓實現(xiàn)階段項目小組培訓修訂培訓日程準備和完成培訓基本配置和確認基本配置的計劃確定測試案例建立基本測試計劃批準基本測試計劃IMG配置初始設置和組織結構建立全局設置建立組織結構配置業(yè)務和功能基本配置測試修訂業(yè)務藍圖準備基本配置測試確認基本配置測試確認基本測試確認審查和總結系統(tǒng)管理制定系統(tǒng)測試計劃制定失效測試計劃制定大數(shù)據(jù)量測試計劃制定強度測