保險公司風(fēng)險管理課件

1、保險公司風(fēng)險管理凌氤寶 教授 2006/07/151目 錄 壹、保險公司的經(jīng)營風(fēng)險貳、鑑定及衡量風(fēng)險參、保險公司風(fēng)險管理肆、Q & A2壹、保險公司的經(jīng)營風(fēng)險3業(yè)主權(quán)益承保業(yè)務(wù)承保利潤準備金(外來資金)自有資金投資收益外來資金投資收益經(jīng)營利潤1、經(jīng)營流程 保險公司經(jīng)營利潤，源自於承?；顒蛹巴顿Y 活動。經(jīng)營風(fēng)險亦來自於承?；顒蛹巴顿Y活動。一、保險業(yè)經(jīng)營流程42、保險業(yè)經(jīng)營利潤 經(jīng)營利潤 = 承保利潤 + 外來資金(準備金)投資收益 + 自有資金(業(yè)主權(quán)益)投資收益一、保險業(yè)經(jīng)營流程53、充分應(yīng)用業(yè)務(wù)槓桿及財務(wù)槓桿，增加 (1) 承保利潤 (2) 準備金（外來資金）投資利潤 業(yè)務(wù)槓桿業(yè)主權(quán)益承保業(yè)

2、務(wù)承保利潤準備金(外來資金)自有資金投資收益外來資金投資收益經(jīng)營利潤財務(wù)槓桿一、保險業(yè)經(jīng)營流程64、衡量指標： (1)業(yè)主權(quán)益報酬率（Return on Equity） ROE經(jīng)營利潤 / 業(yè)主權(quán)益 (2)業(yè)務(wù)槓桿簽單保費 / 業(yè)主權(quán)益 (3)財務(wù)槓桿準備金 / 業(yè)主權(quán)益5、業(yè)主權(quán)益適足性：業(yè)主權(quán)益是衡量清償能力的基礎(chǔ)指標。業(yè)主權(quán)益應(yīng)有足夠的空間來應(yīng)付承保 及投資風(fēng)險所造成的損失。一、保險業(yè)經(jīng)營流程7二、保險公司的經(jīng)營風(fēng)險 保險公司的經(jīng)營風(fēng)險來自公司內(nèi)部及公司外部的種種風(fēng)險，例如:業(yè)務(wù)量下滑賠款增加造成侵蝕資本大量新保單所造成初年度的虧損，但資本不足以支應(yīng)美金對臺幣持續(xù)貶值外幣投資避險或不避險

3、？財會34及35號公報實施恐怖主義天災(zāi)8三、S&Ps 保險警訊表列(Standard & Poors Red Flags List) 依據(jù) S&P 歷年來觀察面臨壓力及倒閉危機的保險公司所列出來的警訊表列:1. 急速成長2. 風(fēng)險集中3. 非專業(yè)領(lǐng)域的擴展4. 喪失市場信心5. 專注在高風(fēng)險商品線6. 公司所有權(quán)改變7. 過度依賴外界(第三人)的支持8. 事業(yè)體解體 資料來源: S&P91、急速成長(1) 成長中的保險公司擁有較強的財務(wù)彈性，它可以經(jīng)過長期經(jīng)營來創(chuàng)造內(nèi)部資本，更可以成功地吸引外部資金進入。(2) 但是，在一個競爭的市場裡，要達到相較於其他保險公司更快速的成長，是必須要付出在保費

4、及核保品質(zhì)上的代價。(3) 在一般市場中，更快速的成長可能被解讀成一個負面的因子。 資料來源: S&P102、風(fēng)險集中 風(fēng)險集中有下列現(xiàn)象，包括：投資組合:保險公司和再保公司高度集中的股票投資，漲跌的損失可能會造成大量的 投資虧損，最終侵蝕資本實力。保險組合:商品線、地理環(huán)境、及客戶種類 的集中性，讓保險公司的獲利集中於某些特 定商品。 再保組合:對一家再保公司高度的依賴，可 能會造成保險公司信用及保險範圍持續(xù)性的問題，當該再保公司出現(xiàn)危機時，再保安排及攤回再保賠款將暴露在大量信用風(fēng)險中。資料來源: S&P113、非專業(yè)領(lǐng)域的擴展(1) 保險公司在進入一個新市場、新商品線、購入另一家公司或是進

5、入一個新或未知的事業(yè)版圖時，亦承受了某種程度新或未知的經(jīng)營風(fēng)險。(2) 當一家公司進入新市場時，通常需要接受較低的業(yè)務(wù)品質(zhì)或是價格，以爭取市場佔有率，這亦代表該公司可能會被降為市場的跟隨者。資料來源: S&P124、喪失市場信心(1) 市場信心喪失可能造成公司業(yè)務(wù)來源被中斷、喪失商譽，更可能演變成滾雪球的負面效應(yīng)。(2) 例如：過多的負面媒體消息可能導(dǎo)致投資人拋售股票，影響股價；經(jīng)紀人撤銷支持；再保提升價格，因而現(xiàn)金流量及收入受到侵蝕，降低財務(wù)彈性。資料來源: S&P135、專注在高風(fēng)險商品線(1) 接受高風(fēng)險核保業(yè)務(wù)的公司，必須要具備相當深度的特別管理經(jīng)驗及嚴密的核保程序及系統(tǒng)。(2) 承接

6、高風(fēng)險業(yè)務(wù)的保險公司必須要有自律性的核保方法，實施審慎的風(fēng)險管理以及資產(chǎn)負債管理策略。資料來源: S&P146、公司所有權(quán)改變(1) 公司所有權(quán)改變可能導(dǎo)致公司經(jīng)營策略、方向、及管理品質(zhì)上的改變，以至於常常造成一段時間的混亂。(2) 在評估公司所有權(quán)改變的同時，有兩項問題必須分析:是什麼原因造成前一位經(jīng)營者離開？新的經(jīng)營者 / 團隊可以為公司帶來什麼樣的期待及專業(yè)技術(shù)?資料來源: S&P157、過度依賴外界(第三人)的支持(1) 過於依賴第三人，常常不利於公司營運，尤其當情勢惡化的時候。 (2) 第三人的支持通常不如母公司對子公司的支持，更不如本身維持適當?shù)淖越o自足。(3) 再保公司的支持通常

7、被歸類到所謂的第三人的支持。資料來源: S&P168、事業(yè)體解體 (1) 當一個公司出售核心或是高獲利的子公司時，事業(yè)體的解體象徵著一家公司的經(jīng)營正面臨某個程度的壓力。(2) 尤其是當它出售未來公司最大潛力事業(yè)或是部門時，集團的策略會被嚴重的質(zhì)疑。(3) 如果一個集團要分解或是即將要出售一項資產(chǎn)時，短期內(nèi)資金收益或是所創(chuàng)造的資金流入利益皆無法抵銷失勢的事業(yè)形象。資料來源: S&P17貳、鑑定及衡量風(fēng)險18一、如何辨識風(fēng)險?CEO 的主要任務(wù)過去追求保費收入成長贏得市場佔有率 賺取利潤現(xiàn)在以上皆是以及 “降低風(fēng)險至可接受的程度”19二、風(fēng)險的來源1. 公司內(nèi)部的風(fēng)險2. 公司外部的風(fēng)險(系統(tǒng)性風(fēng)

8、險)201. 公司內(nèi)部的風(fēng)險產(chǎn)品設(shè)計定價風(fēng)險核保風(fēng)險市場風(fēng)險營運風(fēng)險責(zé)任準備金風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險資金流動風(fēng)險再保風(fēng)險信用風(fēng)險資產(chǎn)負債配置風(fēng)險策略風(fēng)險資料來源: KPMG21(1) 產(chǎn)品設(shè)計定價風(fēng)險 保險公司實際理賠支出與產(chǎn)品設(shè)計時的精算假設(shè) 差距過大，導(dǎo)致保險公司在承保收益上發(fā)生損失 的風(fēng)險。(2) 核保風(fēng)險 保險公司將不適宜的保險涵蓋範圍核準予被保險 人，或?qū)⒈魏藴视璨徽J可的保戶所導(dǎo)致的風(fēng)險(3) 市場風(fēng)險 市場利率、股價、或外匯兌換率發(fā)生變動，而導(dǎo) 致保險公司財務(wù)損失的風(fēng)險。(4) 營運風(fēng)險 保險公司因企業(yè)內(nèi)部功能或流程發(fā)生問題而導(dǎo)致的風(fēng)險，如內(nèi)部稽核控管失效.科技失敗或人為疏失。公司內(nèi)部的風(fēng)

9、險22(5) 法規(guī)風(fēng)險 保險公司因不遵照法規(guī)條文與道德標準而發(fā) 生的風(fēng)險。(6) 資金流動性風(fēng)險 保險公司因無法及時獲得足夠的流動性資金 以準時清償債務(wù)所導(dǎo)致的風(fēng)險。(7) 信用風(fēng)險 保險公司的債務(wù)人無法或不願意全然履行財 務(wù)責(zé)任所發(fā)生的風(fēng)險。(8) 策略風(fēng)險 保險公司因沒有履行適切的企業(yè)計畫與策略 以因應(yīng)市場環(huán)境變化導(dǎo)致的風(fēng)險。23(1) 保險業(yè)監(jiān)理風(fēng)險司法及法令市場改變資料來源: KPMG2. 公司外部的風(fēng)險(系統(tǒng)性風(fēng)險)24(2) 保險業(yè)經(jīng)濟風(fēng)險投資標的市場價值波動環(huán)境變遷社會及政治的更替經(jīng)濟循環(huán)通貨膨脹率利率匯率科技及技術(shù)的改變資料來源: KPMG25三、風(fēng)險對財務(wù)面的影響主要風(fēng)險財務(wù)

10、影響核保風(fēng)險保費、理賠、責(zé)任準備金、再保信用風(fēng)險債務(wù)人、再保賠款、投資再保風(fēng)險理賠、責(zé)任準備金、 再保傭金資產(chǎn)負債配置風(fēng)險投資利潤、投資、資金成本責(zé)任準備金風(fēng)險理賠經(jīng)驗、責(zé)任準備金、再保司法與法令風(fēng)險理賠、責(zé)任準備金利率風(fēng)險投資利潤、利息收入、責(zé)任準備金資料來源: KPMG26參、保險公司風(fēng)險管理27一、保險公司內(nèi)部的風(fēng)險管理1、保險公司之經(jīng)營核心 -管理保險公司各方面所可能面臨之 風(fēng)險28(1) 保險的核心事業(yè)不僅僅只是傳統(tǒng)的核保，另外還涵蓋了定價、理賠、損失控制、資產(chǎn)管理、銷售、行銷、客服。(2) 成功的保險公司特質(zhì)為隨時掌握保險經(jīng)營本業(yè)的風(fēng)險：-公司所暴露的風(fēng)險-如何衡量風(fēng)險-如何透過模

11、型控制風(fēng)險2、重新聚焦在保險本業(yè)上29(1) 建立核心事業(yè)管理，宗旨以重新聚焦 在保險事業(yè)經(jīng)營的核心。(2) 改善核保的績效。(3) 謹慎的監(jiān)控負債，以平衡資產(chǎn)負債配置。(4) 沒有不好的風(fēng)險，只有不好的費率。3、回歸保險公司的本業(yè)核心30(1).改善核保品質(zhì)可借重新方法，如資料採礦及預(yù)測模型工具，以確保資料是正確的、一致的、及整合過的。(2).使用財務(wù)模型來管理資本及配置資產(chǎn)與負債，以確認風(fēng)險與利潤間之最佳的交易。(3).依賴委外公司提供經(jīng)營模式不是核心競爭能力的一部份。4、 使用新的方法致勝311.國際金融趨勢 (1) 2006年底，銀行新巴塞爾資本協(xié) 定預(yù)料將會開始全球性的推動，此國際金

12、融政策將促使銀行全面注重內(nèi)部風(fēng)險衡量及控管機制，以評估適當?shù)馁Y本水準。二、建立風(fēng)險資本的經(jīng)營方式32 (2)此政策勢必影響各國保險監(jiān)理政策，針 對保險公司資本風(fēng)險加以控管。我國依保險法第143-4條規(guī)定，保險業(yè)自92年7月正式實施風(fēng)險資本（RBC）制度。332.風(fēng)險資本的理念資產(chǎn)負債風(fēng)險資本 資產(chǎn) 負債資產(chǎn) 負債淨(jìng)值淨(jìng)值負債增加的可接受最大總額資產(chǎn)減少的可接受最大總額淨(jìng)值資產(chǎn)負債34 (1) 在RBC條件下算出保險公司最適當?shù)娘L(fēng)險 資本水準，例如300 (2) 依最適當風(fēng)險資本及現(xiàn)在帳面淨(jìng)值水準， 算出現(xiàn)有淨(jìng)值水準之下的： 資產(chǎn)減少的可接受最大範圍 負債增加的可接受最大範圍35(3)淨(jìng)值應(yīng)足夠

13、應(yīng)付各種資產(chǎn)面及負債面不可 預(yù)期損失的保證之用 管理淨(jìng)值適足性首要確認:實際擁有之資本符合公司實際需求的資本要求之法定資本依法令規(guī)定公司必備的資本(RBC)要求之經(jīng)濟資本公司應(yīng)該擁有，以達到依據(jù)風(fēng)險調(diào)整之償付能力的目標363、經(jīng)濟資本概念（Economic Capital）(1)依據(jù)個別公司風(fēng)險承受能力，為每一類型 風(fēng)險決定所需要之足夠特定數(shù)額資金。(2)風(fēng)險類型所需資金取決於不同來源與計算基礎(chǔ):如業(yè)務(wù)類型、來源管道、風(fēng)險成本與計算基礎(chǔ)假設(shè)條件等。374、RBC 與經(jīng)濟資本之比較 RBC 重視資產(chǎn)、負債與不可預(yù)期風(fēng)險之管理。RBC 屬靜態(tài)管理工具，以會計帳列數(shù)據(jù)為計算基礎(chǔ)，亦考量實際整體經(jīng)濟發(fā)

14、展狀況。RBC 亦需將非財務(wù)風(fēng)險納入考量，例如資產(chǎn)與負債幣別不一致時之資產(chǎn)負債管理風(fēng)險。(2) 經(jīng)濟資本屬動態(tài)管理工具，其架構(gòu)較符合國際 會計準則(IFRS)未來對資產(chǎn)與負債評價之要求。38(3) 經(jīng)濟資本可能加重保險商品成本，但對保障 保險公司營運應(yīng)有助益。 在經(jīng)濟資本架構(gòu)下，保險商品精算與定價時 必須將資產(chǎn)負債管理之成本納入考量。39三、保險公司內(nèi)部及外部的企 業(yè)風(fēng)險管理(Enterprise Risk Management)企業(yè)風(fēng)險管理是管理事業(yè)體內(nèi)部及外部風(fēng)險的機制。企業(yè)風(fēng)險管理：(1) 企業(yè)風(fēng)險管理受到機構(gòu)的董事、管理階層、及其他人事的重視，被廣泛應(yīng)用在橫跨事業(yè)集團各部門的策略。(2

15、) 企業(yè)風(fēng)險管理用來鑑定及衡量可能影響企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，並協(xié)助企業(yè)將風(fēng)險控管至可承受的範圍內(nèi)，並協(xié)助企業(yè)提供改善方案。(3) 企業(yè)風(fēng)險管理提供一個管理架構(gòu)，讓企業(yè)有效率的處理各種未知及不確定風(fēng)險的機制，以提升企業(yè)建立價值的能力。資料來源: PWC40(4) 企業(yè)風(fēng)險管理的目標提升全公司風(fēng)險管理意識、全公司風(fēng)險教育、建立風(fēng)險管理文化。建構(gòu)最佳風(fēng)險管理機制。落實於日常作業(yè)流程。強化業(yè)務(wù)及資產(chǎn)品質(zhì)，提高經(jīng)營績效及獲利能力。資料來源: PWC41(1)加強風(fēng)險管理的經(jīng)營，落實策略規(guī)劃的制 度，善盡分層負責(zé)的權(quán)責(zé)，才能改善企業(yè)體質(zhì)，提昇競爭力。 執(zhí) 行 系統(tǒng)董事會高階經(jīng)理人中階主管基層人員策略規(guī)劃(Str

16、ategy Management)控制管理(Control Management)行政作業(yè)(Operation Management)公司治理(Corporate Governance)決 策 系 統(tǒng)3.企業(yè)風(fēng)險管理的架構(gòu)42(2)從企業(yè)的角度來管理風(fēng)險：(a) 清楚了解資產(chǎn)負債表的長處(b) 釐清出主要財務(wù)風(fēng)險(c) 釐訂保守的投資組合(d) 釐訂保守的責(zé)任準備金提存(e) 審慎的使用再保險服務(wù)43改善收入的水準及時機改善收入的穩(wěn)定性改善清償能力改善內(nèi)部報酬率, 資產(chǎn)報酬率等等降低收購成本協(xié)助合資企業(yè)籌措資金所得稅效率管理有效的分配收入或資本到各事業(yè)體資料來源: PWC4.企業(yè)風(fēng)險管理之利益445.實施企業(yè)風(fēng)險管理的成功要件將風(fēng)險管理策略與事業(yè)總體策略做連結(jié)讓高階經(jīng)理人員在公司治理、風(fēng)險、及法令遵循架構(gòu)中擔(dān)任主導(dǎo)的角色促進一個附有風(fēng)險意識的組織文化 制定風(fēng)險基礎(chǔ)管理通報系統(tǒng)及個人績效評估制度盡量使用現(xiàn)有的工作常規(guī)、方針、及工具(按照風(fēng)險分類)資料來源: PWC45績效管理辛迪卡(Synd