國(guó)有施工企業(yè)管理過程中存在的問題及解決措施(企業(yè)管理)

1、國(guó)有施工企業(yè)管理過中存在的問題及解決措施重慶市萬(wàn)州建筑工程公司成立于 1951 ,是萬(wàn)州目前 僅存的唯一家國(guó)有施企業(yè)。當(dāng)今建筑施工企業(yè)面臨的市場(chǎng) 環(huán)境正在發(fā)生深刻的化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈 ,傳統(tǒng)的項(xiàng) 目管理模式已不適宜前的現(xiàn)狀，一些影響建筑施工企業(yè)長(zhǎng) 遠(yuǎn)發(fā)展的深層次問題斷暴露出來。其機(jī)制不活，計(jì)劃經(jīng)濟(jì) 殘留的經(jīng)營(yíng)模式制約企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展,如何適應(yīng)市場(chǎng)變化 提高競(jìng)爭(zhēng)力是建筑業(yè)臨的重大問題。如何創(chuàng)新管理，解決 好當(dāng)前的矛盾和問題促進(jìn)業(yè)科學(xué)發(fā)展是我司的當(dāng)務(wù)之 急一、國(guó)有施工企業(yè)目存在的問題1.組織結(jié)構(gòu)時(shí)我司目前仍實(shí)行“一法人，兩級(jí)管理三級(jí)核算”總公 司分公司項(xiàng)目部組織模式 弊端是管理鏈長(zhǎng)構(gòu)臃 腫，人員配置

2、多；人于事辦事效率低，相互推諉扯皮；財(cái) 力物力分散資金聚合配難 ;利益散導(dǎo)致分公司對(duì)總公司 指令選擇性服從有不行,有禁不止分公司作為第二級(jí)管 理層與三級(jí)核算的項(xiàng)部是為一體，監(jiān)管機(jī)制缺失；管理成 本高，非生產(chǎn)人員工支出大，非經(jīng)營(yíng)性招待費(fèi)及辦公費(fèi)開 支多。2人力資源管理薄弱人力資源的管理還僅停留在勞動(dòng)工資管理的層次上沒 有專業(yè)的人力資源管人才 .企業(yè)的人才建設(shè)缺乏沒有人才 梯度引進(jìn)、培養(yǎng)儲(chǔ)備,缺乏相應(yīng)的制度、措施及辦法，人 力資源管理缺乏科學(xué)理制度乏合理的有效的適應(yīng)于 建筑施工企業(yè)人力資管理的方法體系。這種薄弱的人力資 源管理狀況一定程度導(dǎo)致了國(guó)有施工企業(yè)的中、高層骨干 正在向民營(yíng)企業(yè)流失從而帶走

3、了他們的經(jīng)驗(yàn)，還間接影響 了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力力以及員工素質(zhì)的提高 尤其是項(xiàng) 目經(jīng)理的素質(zhì)有待提。3資金、物資管理混亂國(guó)有施工企業(yè)資金管制度不健全有章不循且尚未建 立健全預(yù)算管理制度對(duì)于機(jī)械設(shè)備、材料等方面的管理也 存在突出的問題。對(duì)筑材料的保管、供應(yīng)和處置未能建立 科學(xué)可行的制度完工,剩余零星材料原價(jià)轉(zhuǎn)回公司入庫(kù) 以提高施工利潤(rùn)拿獎(jiǎng)，這些材料作不了正用，增加企業(yè)潛 虧。4項(xiàng)目成本管理意識(shí)薄弱成本控制觀念不強(qiáng)公司與分公司權(quán)責(zé)劃分不明確領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)成本管理的重視程不夠，輕視成本降低的重要性，成本 決策隨意性強(qiáng)；全員與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀 念還不強(qiáng),員工由于責(zé)成本分解不到位,獎(jiǎng)罰不明確，在工作

4、中不注重精打細(xì)算損失浪費(fèi)較為普遍?？己霜?jiǎng)懲環(huán)節(jié)的問國(guó)有建筑施工企業(yè)缺對(duì)項(xiàng)目組成部門以及人員的績(jī)效 考評(píng)體系，項(xiàng)目實(shí)施程中未能采用科學(xué)的考評(píng)制度和方法 及時(shí)的做好考評(píng)工作嚴(yán)重影響?yīng)剳凸ぷ?還容易造成許多 “后遺癥即使項(xiàng)目竣工后些施企業(yè)由于種種原因決 算工作較為滯后，應(yīng)的各項(xiàng)費(fèi)用無法清算，賬目不清，責(zé) 任不明。二、解決國(guó)有施工企問題的方法探討。解決組織結(jié)構(gòu)的策：（）改進(jìn)“一級(jí)法,兩級(jí)理，三級(jí)核算”的管理模 實(shí)行一級(jí)法人,項(xiàng)目承,單獨(dú)核算的經(jīng)營(yíng)模式。（取消中間環(huán)節(jié)縮短管理鏈 有總公直接管理項(xiàng)目部 （）分化分公司職能，讓能力的分公司轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目承包主體，無生產(chǎn)能的分公司僅保留管理遺留問題的職 責(zé)，從項(xiàng)目

5、承包中脫。(4）成立直管項(xiàng)目部強(qiáng)人員置，確定工作職責(zé) 全面 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的營(yíng)運(yùn)2強(qiáng)化人力資源管理針對(duì)企業(yè)人力資源管問題，主要包括以下內(nèi)容和方法： 人力資源管理規(guī)劃與計(jì)方法、人力資源甄選與配置方法、 人力資源招聘培訓(xùn)與發(fā)方法、人力資源激勵(lì)方法、人力資源績(jī)效評(píng)估方法、薪管理方法等。施工企業(yè)的人力資源管 理問題有其自身的特。3成本管理出效益現(xiàn)代管理的總目標(biāo)改成本信息質(zhì)量、內(nèi)容、相關(guān)性和 及時(shí)性。工程項(xiàng)目成管理是根據(jù)施工企業(yè)的總體目標(biāo)和工 程項(xiàng)目的具體要求工程項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)工程項(xiàng)目成本 進(jìn)行有效的組織、實(shí)、控制、跟蹤、分析和考核等管理活 動(dòng)，以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)理、完善成本管理制度，提高成本核 算水平、降低工

6、程成、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益 的目的。4以項(xiàng)目化為主建立考評(píng)及獎(jiǎng)懲制（）新開工程必須實(shí)行項(xiàng)承包辦法 以此為切入點(diǎn) 力推動(dòng)公司內(nèi)部改革一切繞利潤(rùn)源頭（項(xiàng)目部作，理 順管理環(huán)節(jié)制定完善實(shí)的可行的規(guī)章制度培育項(xiàng)目 部爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化。（取消年初與分公司簽訂經(jīng)濟(jì)標(biāo)責(zé)任書的辦法，經(jīng)多 年實(shí)踐證明這種管理式好看不好用。（）改革年終評(píng)比、考核,以創(chuàng)效、賺錢才是硬道理 的原則給務(wù)實(shí)者以政、經(jīng)濟(jì)上的鼓勵(lì).（）實(shí)行項(xiàng)目單列核算由總司制定人員做專賬。與分 公司財(cái)務(wù)核算分離。（)項(xiàng)目部啟用術(shù)人員由總公司審批其他人員由項(xiàng)目經(jīng)理聘用，原則上正式職工。工資及社保費(fèi)由項(xiàng)目部支 付(）現(xiàn)場(chǎng)人工單、材料價(jià)格，由項(xiàng)目部根據(jù)行情，報(bào)總 公司分管經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)批，或由總公司經(jīng)營(yíng)管理部門發(fā)布適 時(shí)信息不得私自定價(jià)講客觀原因。（)總公司制定一的項(xiàng)目工程承包合同，明確雙方權(quán) 利義務(wù)，為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)要考慮讓承包人交保證金或者抵押物 內(nèi).5.做好內(nèi)控理的對(duì)策：（）調(diào)整經(jīng)營(yíng)方針“面向國(guó)內(nèi)，向外開拓，以我為 主，多種經(jīng)營(yíng)” 要開闊視，廣攬業(yè)務(wù)，精細(xì)管理 增強(qiáng)盈 利能力。(2）全面實(shí)行工程項(xiàng)目承包的管模式，單獨(dú)核算，自負(fù) 盈虧嚴(yán)格執(zhí)行事前評(píng)事中監(jiān)控事后核算的管