集體的發(fā)展與個體的進步

1、 集體的發(fā)展與個體的進步摘要：傳統(tǒng)的以政治思想工作為核心的公務(wù)員隊伍建設(shè)模式，已經(jīng)不能充分開發(fā)人力資源、激發(fā)隊伍活力了，我們急需構(gòu)建以人力資源開發(fā)為核心的公務(wù)員管理新模式，即在共生理論指導(dǎo)下，從能、勢、功、熵、組織和生態(tài)六個環(huán)節(jié)上，促進個體與集體的協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)集體的發(fā)展與個人進步的雙贏。 關(guān)鍵詞：人力資源開發(fā) 共生模型 開發(fā)模式 學習型組織 如何有效地開發(fā)公共組織的人力資源，激發(fā)公務(wù)員潛能，提升政府工作效能，已是擺在各級領(lǐng)導(dǎo)面前的一個嚴峻的課題。各級公共組織都在孜孜探索，盡管理論上花樣翻新，實踐中高招迭出，但效果卻差強人意。因為我們沒有充分認識到公共組織的集體與個體的共生性，因而就不能有效地

2、協(xié)調(diào)個體與集體的發(fā)展。 一、公共組織的共生原理及模型 共生是人類之間、自然之間以及人與自然之間形成的一種相互依存、和諧統(tǒng)一的命運關(guān)系。共生原理揭示了生命世界發(fā)展的動力源泉和發(fā)展機制。公共組織是由物質(zhì)資源、資金資源與人力資源構(gòu)成的共生系統(tǒng)。其各項資源之間，組織和個體之間都存在著共同的增長點，形成了互為因果、互利互惠的共生鏈，呈現(xiàn)出要素之間的共進性。 共生系統(tǒng)的存在和發(fā)展取決于三要素：共生單元、共生模式、共生環(huán)境。 1、共生單元。共生單元是指構(gòu)成共生體或共生關(guān)系的基本能量生產(chǎn)和交換單位。對于公共組織而言，其中最為活躍，最具力量的共生單元是人力資源。公共組織與個體間共生能量的生產(chǎn)與再生產(chǎn)，主要通過能

3、、勢、功三個最基本的共生鏈來傳遞。 能，即指物體做功的能力、本領(lǐng)。lOcAlHost對于個體及其組織而言，能主要是指其對社會作出貢獻的能力。包括個體的身體技能、創(chuàng)新能力，組織的統(tǒng)籌能力、裝備保障能力、社會支持能力等。 勢，是指一切事物力量表現(xiàn)出來的趨向?！皠菥褪菭顟B(tài)之差，或者用數(shù)學上的語言來說就是狀態(tài)梯度”，就是決定力量發(fā)揮的狀態(tài)和形勢。對于公務(wù)員及其公共組織而言，它包含其所處的位置和具備的能量。包括其公共組織和個人在系統(tǒng)內(nèi)的現(xiàn)存的與預(yù)期的地位、權(quán)力和影響力，以及它們的落差。 功，在物理學中定義為力與位移的內(nèi)積，是力的作用結(jié)果。這里指的是公共組織和個人所產(chǎn)生的作用。 統(tǒng)馭這三者的是“力”。力是

4、物體和物體之間的相互作用，是改變物質(zhì)運動狀態(tài)的根本原因。能是力的靜態(tài)存量，它有能量大小之別。勢是力的動態(tài)存量，它有高低之差。功是力的結(jié)果存量，它有正負之分。能就象一個物體的質(zhì)量，勢就是其所處的高度，僅有能沒有勢是不能運動的，也就無法作功。勢決定著引力的大小，相對于組織和人，它就是目標的吸引力，既因其對目標的需求而產(chǎn)生的動力。 柳因 “把力量看作目標價值和人與目標之間的心理距離的功能。而弗魯姆的動力公式：動力=目標的價值實現(xiàn)目標的可能性。 著名心理學家馬斯洛的需要層次理論認為：人的需求是一個由低向高依次遞進的發(fā)展系統(tǒng)，一個已經(jīng)得到滿足的需求不再具有激勵性了，一個人沒有得到而且可能得到的需求才有有

5、效的勢差，才能具備激勵力。由于“需求”總是人往高處走，“勢”必然會水漲船高地跟進。因此，沒有對發(fā)展進步的追求便沒有勢，沒有勢就沒有了力。所以公共組織和公務(wù)員，總在逆水行舟，不進則退。 能、勢、功三個核心共生鏈就象三條臍帶，形成了公共組織的集體和個體同呼吸共命運的共生關(guān)系。 2、共生模式。共生模式是指的共生單元相互作用的方式或相互結(jié)合的形式。 共生能量沿著三條共生鏈在密度和維度兩個方向增殖，推動了共生單元由量到質(zhì)的發(fā)展變化。質(zhì)變后的共生單元又在新的起點上，開始了新的循環(huán)。共生系統(tǒng)的兩維性，使其呈現(xiàn)出既縱向上升又橫向擴展的變化路徑。經(jīng)濟學中的“加速原理”表明只要兩個性質(zhì)完全獨立的行為之間存在相關(guān)聯(lián)

6、系，一方是另一方增長的原因，一方的增長就會導(dǎo)致另一方的加速增長。而另一方的增長又反過來帶動自己的更快速的增長。集體和個體共生鏈的相干作用，使系統(tǒng)以加速度的運動，螺旋式地既上升又擴展，呈現(xiàn)出冰激凌模型。 首先，加速度運動是矢量運動。只有同向的加速度才會增加其加速能力。因此，組織和其成員應(yīng)該有同向的奮斗目標。 其次，螺旋運動必須具有向心力。組織和個體之間必須保持一定的相互引力，以維持向心力和離心力的適度平衡。 再次，圓周運動必須有加速度。圓周運動是加速運動，各個共生單元都必須保持一定的加速度。向心力與物體的質(zhì)量和運動的線速度的平方成正比，與運動的圓周半徑成反比。由于越上升其運動半徑越大，其各共生單

7、元的質(zhì)量和線速度至少同比增加，否則就不能保持必要的向心力。 隨著共生系統(tǒng)的由小到大的發(fā)展，共生單元的“能”越來越強，“勢”越來越高，“功”越來越大。使得其運動半徑越來越大，速度越來越快，位置越來越高，就越發(fā)需要公共組織和個體兩個不同的共生單元加力的方向一致，保持一定的向心合力，維持必要的加速度。否則，不是限制了系統(tǒng)的發(fā)展，就是破壞了系統(tǒng)的穩(wěn)定。由于共生單元間的差異性，既有精英會扶搖直上，也會有弱者淘汰掉隊。所以共生運動既是發(fā)展運動，又是淘汰運動。 3、共生環(huán)境。共生環(huán)境是共生系統(tǒng)的生存和發(fā)展的外部條件。 政府系統(tǒng)、社會系統(tǒng)、經(jīng)濟系統(tǒng)乃至自然系統(tǒng)都是公共組織的共生環(huán)境，都在時刻與公共系統(tǒng)進行著物

8、質(zhì)和能量的交換，時刻產(chǎn)生著熵變。普利高津熵的概念，取義于熱量與溫度的熵，其物理意義是體系混亂度的一種量化描述。著名的熵增定律表明，系統(tǒng)內(nèi)部的熵總是在增大的，熵增使系統(tǒng)趨向無序；而如果系統(tǒng)能夠不斷地向外界輸出正熵從外界輸入負熵，會有利于系統(tǒng)總熵的平衡，則能促使其從無序走向有序。 判定系統(tǒng)熵的性質(zhì)的標準，是該熵與系統(tǒng)核心利益的切合度。公共組織，特別是政府組織，既來源于人民，又服務(wù)于人民，人民群眾是其出發(fā)點和歸宿。 因此，是否符合人民群眾的利益，就是檢驗其熵123下一頁 的性質(zhì)的唯一標準。當其與人民群眾脫離時，就會出現(xiàn)正熵增，系統(tǒng)會向混亂無序演化；反之就會負熵增，系統(tǒng)就向穩(wěn)定有序演化。我們現(xiàn)在雖然也

9、搞內(nèi)部投票外部測評，甚至是上門征求意見，但由于還是自我主導(dǎo)，又缺失強制性制度規(guī)范，所以盡管“民主秀”做了不少，真正外面的意見卻進不來，進來了也消化不了；里面情況出不去，出去的也容易被扭曲，無形中把我們組織系統(tǒng)封閉起來，而封閉的系統(tǒng)是一定要熵增的。 綜上所述，共生組織系統(tǒng)的運行機理在于一個主題：共同發(fā)展；兩個循環(huán)：內(nèi)部組織與個體間共生能量的循環(huán)，內(nèi)外熵的循環(huán)；三條共生鏈：能、勢、功。其共生模型是：既上升又擴展的加速螺旋上升運動，呈現(xiàn)出冰激凌式的發(fā)展模型。 二、人力資源開發(fā)的共生模式 基于上述對共生原理和模型的分析，我們可以建立當前公共部門人力資源開發(fā)的基本框架： 1、以發(fā)展為基點，建立雙向忠誠的

10、共生生態(tài)。共生生態(tài)建設(shè)，首先必須著力于建設(shè)生命的共同體。共生的一方要以對方的發(fā)展為條件，為己任。其次，必須著力于共生能量增殖。我們必須破除系統(tǒng)內(nèi)人事管理上的單一計劃體制，建立必要的“市場機制”，才能暢通共生鏈，實現(xiàn)人盡其才，貨暢其流，共生能量增殖的最大化。再次，必須著力于提升組織承諾度。meyer 和allen將組織承諾定義為“體現(xiàn)員工和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)”。承諾度的高低既關(guān)乎相互依賴程度，又關(guān)乎彼此貢獻程度。而承諾度的建設(shè)，既要增強組織和個體的雙向投入，又要提高通過付出所獲得的效用的評價值和確定性。建立一個具有共同追求，既能雙向忠誠又能人盡其才的共生生態(tài)，就為我們?nèi)肆Y源的改善打下了

11、堅實的基礎(chǔ)。 2、以增能為核心，建立持續(xù)改進的學習型組織。組織的能，可以分為由裝備、環(huán)境等客觀資源構(gòu)成的“不變能”，由知識、技能、素養(yǎng)、創(chuàng)造力等主觀資源構(gòu)成的“可變能”。只有可變能才具有創(chuàng)新能力，才具有能動性，才具有增殖潛力。不變能只能進行能量的轉(zhuǎn)換。提升組織和個人的能，根本的是要開發(fā)人力資源，核心的路徑在于學習。因為只有學習才能拓展和增殖人力資本。瑞萬斯(revans)指出，一個有機體要想生存下來，其學習(l)速度必須等于或大于其環(huán)境變化(c)的速度：lc。 構(gòu)建學習型的公共組織必須做到： 一套文化：互幫互學、你追我趕和開拓創(chuàng)新的學習型文化。2、兩套機制：激發(fā)學習力的激勵機制，保障學習條件的

12、保障機制。3、三套體系：素質(zhì)能力的測評體系、人才發(fā)展的競爭體系和鼓勵創(chuàng)新的支撐體系。 3、以謀勢為平臺，建立穩(wěn)步發(fā)展的晉級階梯。勢，有態(tài)勢現(xiàn)狀和目標指向兩個密切相聯(lián)的環(huán)節(jié)，分別為現(xiàn)實態(tài)和未來態(tài)。前者是基礎(chǔ)，蘊含著現(xiàn)實的能量。后者是趨勢，蘊含著可能的暴發(fā)力。兩者落差的大小，決定著勢能的質(zhì)量?！安?，就意味著能量的聚集，有差才有勢”因此，我們既要善于謀勢，更要善于造勢。謀勢的主要手段，對于組織而言就是組織發(fā)展規(guī)劃，對于個人而言就是職業(yè)生涯規(guī)劃。它們都是基于現(xiàn)實態(tài)的分析，規(guī)劃未來態(tài)的路徑和格局。由于規(guī)劃能謀劃出兩態(tài)之差，并清晰安排出實現(xiàn)路徑，從而不但能有效地聚集能量，而且能夠高效地暴發(fā)能量。這種由一個

13、個規(guī)劃而銜接起來的一段段的勢差，形成了組織和個人發(fā)展進步的一個個階梯，從而締造了一步步發(fā)展之勢。由于組織是個人職業(yè)生涯的載體，個人是組織發(fā)展的主體，職業(yè)是個人與組織的結(jié)合點。因此，兩個規(guī)劃必須相依相偎，互相促進。 4、以建功為目標，建立充滿活力的績效增長體系。功就是貢獻，是組織和公務(wù)員存在的價值所在。功績的增長過程就是生產(chǎn)增殖過程。杰瑞和安梅坎尼克的績效結(jié)盟模型提出：建立“通過加強員工的成長和發(fā)展，來發(fā)展使員工績效最大化的管理體系”，從而“為員工績效的提高制定一個全組織的方案，使個體通過長期的發(fā)展策略獲得豐厚的績效的同時，提高組織的績效績效結(jié)盟過程”。該模型設(shè)計了七步驟，確立了一個因功授獎，因

14、獎促功的循環(huán)上升的績效增長系統(tǒng)。整個體系的軸心和杠桿是“績效”。它既聯(lián)著輸入和輸出，又聯(lián)著組織和個人。鑒于公共部門的績效缺乏類似市場價格式的簡單準確的信號機制，可測度性差，必須有科學的績效評估機制。同時又由于公共服務(wù)的績效彈性差，難以建立績效和收益的直接關(guān)聯(lián)，必須建立基于績效的獎懲機制。所以，有效的績效增長體系必須是以績效為中心的，由績效保障機制、評估機制和獎懲機制組成的有機體。 5、以激活為手段，建立內(nèi)外循環(huán)的耗散結(jié)構(gòu)。封閉就不能與外界進行熵的交換，平衡就會是死水一潭。人力資源的有效開發(fā)，必須激活內(nèi)外兩個循環(huán)：內(nèi)部的共生能量沿著共生鏈的循環(huán)，外部與社會(群眾)熵的循環(huán)。這就要求我們： 第一，

15、堅持群眾路線，建立開放的公共系統(tǒng)，激活內(nèi)外循環(huán)。群眾就是統(tǒng)馭公共系統(tǒng)熵變的主要參量，我們必須敞開懷抱與群眾進行充分的意志和能量的交換，讓這股源頭活水源源不斷的更新和激活我們的公共系統(tǒng)。我們不僅僅是要為人民服務(wù)，還要讓人民主宰我們的服務(wù)，群眾是我們真正的主人。要確認群眾的最終評判權(quán)，干部的好壞要讓群眾說了算，工作的好壞要看群眾滿意不滿意。 第二，堅持競爭激勵，建立非平衡的系統(tǒng)，激活內(nèi)部循環(huán)。只有非平衡的“活”的結(jié)構(gòu)，才是耗散結(jié)構(gòu)。如果說計劃和指令是平衡之根的話，自由和競爭則是非平衡之源。盡管有競爭就會有淘汰，但系統(tǒng)的離心運動必然會對人進行篩選和分層。只要能人盡其才，就達到了人力效能的最大化。建立

16、系統(tǒng)內(nèi)外的競爭激勵機制，就是建立非平衡的公共系統(tǒng)的有效手段。 6、以開發(fā)為使命，建立人力資源的專家團隊。杰里.w.吉雷(,ann maycunich)認為人力資源開發(fā)的使命是：“通過有利于學習和績效提升的干預(yù)和變革倡議，促進績效的提升和組織的發(fā)展，從而達到降低成本、提高質(zhì)量、提升人力資本和增強組織競爭力之目的?！倍瓿蛇@一使命，我們必須對傳統(tǒng)的組織人事工作進行深刻的變革： 第一，思想上確立以政治建設(shè)為根本，以人力開發(fā)為的核心的公務(wù)員隊伍建設(shè)理念。 第二，組織上建立以發(fā)展型領(lǐng)導(dǎo)為龍頭，以管理專家為骨干的管理隊伍。建立開發(fā)型的管理團隊，既要塑造發(fā)展型領(lǐng)導(dǎo)，更要培養(yǎng)人力資源開發(fā)的專家團隊。淘汰擅長布道式的說教“讀報紙的干部”。 第三，方法上創(chuàng)立以共生為基礎(chǔ)的人力資源開發(fā)機制。共生模型提示我們，有效的人力資源開發(fā)，必須是以發(fā)展為主線，通過內(nèi)外系統(tǒng)的能量的交換，沿著能、勢、功三個共生鏈，推進公共組織和個人相互作用、加速發(fā)展的工作機制。我們可以簡單地概括為：一線兩圈三鏈的人力