基于三種主要渠道模式的管理控制管理辦法

1、基于三種主要渠道模式的管理控制管理辦法區(qū)域多家代理制模式的管理控制 區(qū)域總代理制模式的管理控制直供分銷模式的管理控制1、區(qū)域多家代理制模式的管理控制 雷區(qū)雷區(qū)多家批發(fā)商之間的競爭往往會：導(dǎo)致為了沖量而各自壓價傾銷導(dǎo)致市場價格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象使經(jīng)銷商無利可圖，積極性受挫傷降低經(jīng)銷商與廠家的親合力和對品牌的忠誠度。把握好經(jīng)銷商的選擇 新飛、容聲、長嶺：分銷網(wǎng)絡(luò)失控！新飛、容聲、長嶺等冰箱品牌在一些省份區(qū)域選擇了多家一級批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實力差異較大，又沒有明確的區(qū)域劃分。他們各顯神通，憑自己的實力和能力為爭奪網(wǎng)絡(luò)資源積極發(fā)展自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，盲目擴大地盤，在短期利益和上量的目標驅(qū)動下，相互

2、殺價，造成市場價格混亂和竄貨，致使廠家對分銷網(wǎng)絡(luò)失控。最終經(jīng)銷商因無利可圖逐漸失去對廠家產(chǎn)品經(jīng)營的信心?？刂频拙€控制底線 同一區(qū)域內(nèi)在選擇多家經(jīng)銷商時必須遵循三條原則同一區(qū)域內(nèi)在選擇多家經(jīng)銷商時，依據(jù)區(qū)域市場的容量和發(fā)展?jié)摿?，要注意：地域分布上的合理性。要有利于廠家對經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。各經(jīng)銷商之間的實力要相當，以免出現(xiàn)不良競爭而導(dǎo)致對通路的失控。對經(jīng)銷商的規(guī)模要適當控制。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，實力太大難以控制，與其他經(jīng)銷商也難以協(xié)調(diào)，尤其當他們代理的品牌較多時，對自己產(chǎn)品的重視程度會相對減弱。 嚴格控制市場零售價格，維護終端價格的統(tǒng)一 春蘭、海信空調(diào)：零售價格失控多頭批發(fā)最容

3、易爆發(fā)價格戰(zhàn)，因此控制市場零售價，維護零售價格的統(tǒng)一對于穩(wěn)定市場、增強經(jīng)銷商的信心尤顯重要。如春蘭、海信空調(diào)在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商銷量，對價格放任自流，導(dǎo)致零售價格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使其轉(zhuǎn)為主推其他品牌。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等空調(diào)品牌，現(xiàn)已改為主推美的和格力的產(chǎn)品。原因是廠家采取了嚴格的零售價控制措施，對違反價格協(xié)議的經(jīng)銷商進行嚴厲懲罰，保護了零售商的利益，增強了他們信心。 價格失控的原因： 不敢得罪經(jīng)銷商。如華凌冰箱在湖北市場對經(jīng)銷商雖然也有統(tǒng)一的價格要求，但由于銷售量不大，市場地位不高，出于完成銷量指標任務(wù)的考慮，對于違反價格政策的經(jīng)銷商

4、不敢得罪。 對價格放任自流。新飛、美菱等品牌一般通過對經(jīng)銷商的合理布局來自然調(diào)節(jié)零售價格，不規(guī)定統(tǒng)一的零售價格。由于在價格上放任自流，一旦經(jīng)銷商選擇過多，就會造成價格混亂。 故意放亂價格。如容聲在某些區(qū)域出于提高銷量的考慮，故意放亂價格，任由經(jīng)銷商進行炒作，銷量迅速上升。在經(jīng)銷商經(jīng)營利潤越來越小時，便開始調(diào)整策略，適時收攏市場。 控制底線控制底線 廠家在對市場零售價實施控制時應(yīng)把握住三大措施與各經(jīng)銷商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價，共同遵守協(xié)議；派業(yè)務(wù)員進行巡視和監(jiān)督，對于違反規(guī)定的經(jīng)銷商堅決給予懲罰，如罰款、扣留返利、吊銷經(jīng)銷商資格等。 從每一個大戶年初所交預(yù)付款中提取一定比例作為穩(wěn)定市場價格的保證

5、金，如發(fā)現(xiàn)亂價行為則予以扣除。 通過三方協(xié)議的方式，將部分返利直接撥給零售商，而中間商將不拿這部分返利，這有利于廠家對終端市場的控制，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外渠道進貨。 對經(jīng)銷商實行強有力的控制來規(guī)范市場，能夠較好地保護經(jīng)銷商的利潤，維護市場秩序，提高經(jīng)銷商的信心，有利于市場的培育和長遠的發(fā)展。但對于新上市的品牌產(chǎn)品采取強有力的控制來規(guī)范市場，則不利于在短時間內(nèi)迅速提升銷量?？梢赃m度炒作市場，但要適時收斂，如容聲的做法。 協(xié)調(diào)好通路成員之間的沖突 通路成員之間的沖突是不可避免的！區(qū)域內(nèi)的多家經(jīng)銷商代理，容易產(chǎn)生通路成員間的沖突。有縱向的：即上級批發(fā)商與下級經(jīng)銷商之間的

6、沖突；也有橫向的：即同級批發(fā)商之間的沖突。這種沖突必然不利于通路的培育和提升，造成通路資源的內(nèi)耗和對成員的失控。如天津某品牌產(chǎn)品，其批發(fā)商之間為了爭奪下級經(jīng)銷商成員，搞政策外承諾，采用不正當?shù)母偁幨侄?，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場?？刂频拙€控制底線 廠家要對通路成員間的沖突進行合理協(xié)調(diào)廠家要對通路成員間的沖突進行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商進入良性競爭狀態(tài)，而不是惡性競爭。 2、區(qū)域總代理制模式的管理控制雷區(qū)雷區(qū)廠家在銷售上較依賴于批發(fā)商，容易受批發(fā)商的要挾；相對于多家代理，總代理商沒有經(jīng)銷的競爭壓力，會把營銷目標從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下級

7、經(jīng)銷商的利益受損，不利于提高鋪貨率、終端網(wǎng)絡(luò)市場的滲透力和建設(shè)，更不利于銷售量的提高；某些有實力的零售商會因為與總代理商有舊怨而不愿經(jīng)營該品牌。選擇好經(jīng)銷商 科龍在南京居然找總代理之外的經(jīng)銷商托“盤子”南京某公司是中國最大的空調(diào)器批發(fā)商，科龍空調(diào)在南京的銷售任務(wù)量是2.9個億，該總代理只簽了1.6個億，它在南京市場只占有50%的市場零售份額，南京八大商場占有其余的50%。由于八大商場與其關(guān)系對立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷該公司總代理的品牌，科龍在南京市場另外的1.3億缺口只能靠區(qū)域銷售分公司自己去開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，找其他經(jīng)銷商來托“盤子”。 控制底線控制底線經(jīng)銷商的市場覆蓋能力與下級經(jīng)銷商的關(guān)系經(jīng)銷商的信譽

8、對廠家的忠誠度 合理確定總代理商的銷量任務(wù) 控制底線控制底線一個區(qū)域一個品牌的市場容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當本地市場無法消化這些量時，越區(qū)銷售造成的竄貨便在所難免?？刂瓶偨?jīng)銷商截流利潤 某品牌空調(diào)在天津的一級代理商，得到廠家5.5個點的返利，利潤空間很大。但為了短期利益，總經(jīng)銷商只放出去2.53個點。引起下級經(jīng)銷商的不滿。廠家為了鼓勵二批及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，另外給予0.52個點的銷售獎勵，使廠家處于被動局面。 加強終端網(wǎng)絡(luò)控制 廠家的命運居然掌握在總經(jīng)銷商手中！某品牌空調(diào)天津銷售辦事處只能管理一級批發(fā)商，而一級批發(fā)商下的銷售網(wǎng)絡(luò)全部由其自己管理，其

9、具體運作很少與廠家分公司溝通，導(dǎo)致廠家對總經(jīng)銷商無力控制，以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要政策，若不滿足要求就加以威脅?？刂频拙€控制底線銷售人員要深入終端做好市場，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對終端市場的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。3、直供分銷模式的管理控制雷區(qū)雷區(qū)原來由批發(fā)商承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、倉儲、融資、運輸?shù)确咒N職能，現(xiàn)在全部由廠家獨自承擔(dān)，這無疑對廠家的資金、技術(shù)、人員管理等提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫存成本的風(fēng)險；零售商進貨零散，貨物的配送極不方便，特別在交通不便的內(nèi)陸地區(qū)(如四川等)，運輸成本極其昂貴；廠家直接面對零售終端，所投入的人力成本大大提高

10、。加快資金的回籠 控制底線控制底線在銷售網(wǎng)點布局上宜合理規(guī)劃，開發(fā)上先質(zhì)后量，注重網(wǎng)絡(luò)的有效性適當收縮戰(zhàn)線，對重點商場進行重點維護和支持為了使經(jīng)銷商快速回款，加速廠家資金周轉(zhuǎn)，提高廠家的生產(chǎn)能力，廠家在選擇經(jīng)銷商時宜慎重考慮，全面權(quán)衡，認真篩選信譽好、有一定實力的經(jīng)銷商。為了從根本上防止經(jīng)銷商打價格戰(zhàn)，在銷售網(wǎng)點布局上宜合理規(guī)劃，開發(fā)上先質(zhì)后量，注重網(wǎng)絡(luò)的有效性，并適當收縮戰(zhàn)線，對重點商場進行重點維護和支持。 完善配送體系，適當下放權(quán)限 控制底線控制底線分銷機構(gòu)應(yīng)有相對獨立的權(quán)限廠家在一二級市場設(shè)分銷機構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉，負責(zé)銷售、運輸、倉儲、售后服務(wù)等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。由于直接面對

11、零售商，對于現(xiàn)款現(xiàn)貨、價格監(jiān)控等方面需要分銷機構(gòu)作出快速反應(yīng)。因此，分銷機構(gòu)應(yīng)有相對獨立的權(quán)限，如獨立核算權(quán)，在銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、市場培育、促銷活動等方面的自主權(quán)，在核定銷售量的范圍內(nèi)有政策和經(jīng)濟決定權(quán)等等，以便其對零售商的產(chǎn)品下單和聯(lián)系業(yè)務(wù)上簡便程序、提高效率；也便于廠家直接掌握市場信息，加強對市場的監(jiān)控能力。 做好終端市場的促銷與管理工作 控制底線控制底線加大人員成本的投入，集中力量做好市場推廣，配合經(jīng)銷商做好市場對于直銷模式而言，由于銷售網(wǎng)絡(luò)是自己的，業(yè)務(wù)員的精力主要側(cè)重于網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建設(shè)、維護和管理，并不像區(qū)域代理制那樣為了完成銷量而整天圍著批發(fā)商轉(zhuǎn)，盡一切辦法來滿足經(jīng)銷商的各種要求。因此，廠家必須加大人員成本的投入，集中力量做好市場推廣，配合經(jīng)銷商做好市場。如建立一支強有力的促銷隊伍在售點現(xiàn)場宣傳、促銷，推動銷量；形成以業(yè)務(wù)員、促銷員、巡視員三位一體的監(jiān)控機制，互相監(jiān)督，共同維護價格的統(tǒng)一，穩(wěn)定市場秩序。 如：