如何建立有效的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制

1、如何建立有效的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制-淺談激勵(lì)機(jī)制的建立 以激勵(lì)應(yīng)侯”等句中的“激勵(lì)”一詞就是激發(fā)鼓勵(lì)之意。二是斥責(zé)、批評之意。如在后漢 文袁安傳中“司徒恒虞改義從安。太尉鄭弘、司空第五倫皆恨之。弘因大言激勵(lì)虞曰：諸言當(dāng)生還口者，皆為不忠。”，句中“激勵(lì)”即為斥責(zé)、訓(xùn)導(dǎo)之意。所謂激勵(lì)機(jī)制， 就是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，應(yīng)該提倡什么、鼓勵(lì)什么、抑制什么、反對什么，各種行為的獎(jiǎng)罰內(nèi) 容、力度以及如何操作，都規(guī)范化、制度化，通過相應(yīng)的一套完整的規(guī)章制度、獎(jiǎng)罰條例等形式確定下來，從而形成涵蓋內(nèi)部各項(xiàng)工作、各崗位人員的管理系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu)。一、激勵(lì)機(jī)制的必要性當(dāng)人才、管理、激勵(lì)三者有機(jī)結(jié)合起來的時(shí)候，我們就能清晰的了解：凡人

2、才流失嚴(yán) 留住專業(yè)人才的目的就顯得尤為重要。而過去那種適合傳統(tǒng)企業(yè)的激勵(lì)及考核機(jī)制顯然已經(jīng) 不能適應(yīng)新形勢下的管理需要。二、當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制存在的問題1、目前我們石化銷售系統(tǒng)內(nèi)部（主要是直接體現(xiàn)效益的單位）的激勵(lì)機(jī)制實(shí)質(zhì)就是一 爭，個(gè)人與輪班之間的競爭（如內(nèi)部下崗），輪班與輪班之間的競爭。同時(shí)制定了較為細(xì)致 系列量化規(guī)定。在條例上，獎(jiǎng)懲是一致的，但在實(shí)際操作中給員工的感覺卻是獎(jiǎng)勵(lì)不常有、 員工的工作積極性頗高，但這種積極性是源于壓力，是企業(yè)實(shí)行的懲罰造成的危機(jī)感始然， 率。因此，大部分人的工作動機(jī)是工作不好找，壓力大只好努力工作。一句話總結(jié)，就是積 極性高，但心情不愉快。這些問題在系統(tǒng)內(nèi)不同范圍、

3、不同部門、不同程度的存在。 難以適應(yīng)現(xiàn)在市場激烈的競爭。一個(gè)有活力的，欣欣向榮的組織應(yīng)該是以“獎(jiǎng)”為主，而不 是以“罰”為主。我認(rèn)為管理層應(yīng)該重視這個(gè)問題，把以罰為主的現(xiàn)狀調(diào)整到以獎(jiǎng)為主，這 現(xiàn)在有的員工所說的“一進(jìn)單位就有種壓抑感”。2、工資、獎(jiǎng)金、福利發(fā)放的平均化及激勵(lì)形式的單一化。普工與技工、熟練工人與非 家的工作積極性，降低了勞動效率。三、合理激勵(lì)機(jī)制模式的設(shè)定 學(xué)家馬斯洛的需求理論來看，人的需要分為五個(gè)層次，即生理、安全、社交、自尊及自我實(shí) 到較高層次如成就需求時(shí)，物質(zhì)性激勵(lì)的效果就會退化，而精神激勵(lì)的效果將會增加。 員工的年齡結(jié)構(gòu)和文化層次都存在很大差異;同樣,他們的工作能力和需求

4、也各有不同。綜合 這些實(shí)際情況我認(rèn)為激勵(lì)方式應(yīng)該因人而異，因時(shí)而變，加強(qiáng)針對性，才能更具成效。 多得”的原則，從而喪失工作積極性，創(chuàng)造力降低。事實(shí)上，平均分配等于無激勵(lì)機(jī)制。分 配沒有合理的尺度，不向責(zé)任大、風(fēng)險(xiǎn)多的崗位傾斜，不向貢獻(xiàn)大、工作效率高的人傾斜， 并不少的員工因?yàn)樾睦聿黄胶舛スぷ鞣e極性。 員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而累教不改。四、合理激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)途徑1、建立物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)機(jī)制物質(zhì)激勵(lì)的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、福利等；負(fù)激勵(lì)，如批評、罰 國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。 醫(yī)療保健、伙食、保險(xiǎn)到婚育、傷病、死亡等各方面都給予員工關(guān)懷。這樣改善了員工的工 人

5、盡其才，物盡其用，干有所得。2、建立精神獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)機(jī)制如果一個(gè)人的積極性按百分比計(jì)算，用物質(zhì)激勵(lì)只能提高其60%的積極性，而另外40% 效用函數(shù)變量有收入、聲望地位、健康快樂、友愛及人際關(guān)系等。面對各種可能，員工將選 規(guī)劃。對自己建議的采納、個(gè)人能力施展的機(jī)會、工作的穩(wěn)定性，領(lǐng)導(dǎo)對其工作的理解、關(guān) 心和贊賞也很重視。有時(shí)，并非獎(jiǎng)金的數(shù)量，而是領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度激勵(lì)了員工。例如，一名員工 員工素質(zhì)較為突出，但與領(lǐng)導(dǎo)層接觸機(jī)會不多，長期得不到任用。長此以往，便消極怠工。 能增加員工的受重視感，進(jìn)而增加員工工作的積極性。3、建立組織氣氛激勵(lì)機(jī)制 調(diào)一致、和諧融洽的組織氣氛，以減少摩擦、避免沖突、緩解壓力、

6、增強(qiáng)合作、催人奮進(jìn)， 寄予期望且能給予恰當(dāng)支持的氣氛等。 提高員工工作積極性起著不可忽視的作用。如果上下級之間缺乏交流，同事之間缺乏溝通； 4、建立員工參與管理激勵(lì)機(jī)制 進(jìn)一步發(fā)展生產(chǎn)，許多企業(yè)開始實(shí)行參與管理。 議、自我評議、領(lǐng)導(dǎo)評議等，使員工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)他們的工作熱情，調(diào) 成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 力強(qiáng)的人不斷鼓勵(lì)、鞭策，一方面肯定其能力和給予信任，一方面給其具體的目標(biāo)和要求。 5、建立自我工作設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制 工作內(nèi)容豐富化和趣味化。近年來，隨著中石化職工的協(xié)解力度不斷加大，員工的年齡結(jié)構(gòu)也日趨年輕。他們有朝氣， 有文化，也有自己的工作觀。特別是在油庫、加油站等基層單位，由于條件艱苦，工作強(qiáng)度 大且較為單一化，久而久之，心態(tài)失衡，工作缺乏積極性、主動性，當(dāng)起了撞鐘和尚。在這 際關(guān)系，進(jìn)而提高勞動生產(chǎn)率。6、建立企業(yè)文化激勵(lì)機(jī)制企業(yè)文化是一種從實(shí)際從事經(jīng)濟(jì)活動的組織之中形成的組織文化。它所包含的價(jià)值觀念、 積極性、主動性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)的長期發(fā)展。石化銷售行業(yè)員工多遍布于油庫、加油站等一線，地處偏遠(yuǎn)，點(diǎn)多面廣，人員分散。由于特 殊的環(huán)境，他們?nèi)狈ο到y(tǒng)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，企業(yè)意識、團(tuán)體意識較淡薄，加上黨團(tuán)活動較少， OK比賽、安全知識競賽、征文比賽、還有舉辦諸如乒乓球、羽毛球等大眾參與性活動，豐 的活動，循序漸進(jìn)，逐步加