《組織行為學(xué)》第九章 組織理論與設(shè)計(jì)

1、PAGE PAGE 12第十章 組織理論與設(shè)計(jì)第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)的概念1組織設(shè)計(jì) organizational design：管理者選擇恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)和工作關(guān)系，從而建立起特定的組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程。2組織結(jié)構(gòu)organizational structure：組織中任務(wù)和工作報(bào)告關(guān)系的正式系統(tǒng)，它決定了員工是如何運(yùn)用組織資源來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3組織結(jié)構(gòu)的維度主要維度關(guān)鍵問(wèn)題工作專門化把任務(wù)分解成相互獨(dú)立的工作單元時(shí)，應(yīng)細(xì)化到什么程度？部門化對(duì)工作單元進(jìn)行合并組合的基礎(chǔ)是什么？ 命令鏈員工個(gè)人和群體向誰(shuí)匯報(bào)工作？控制跨度一名管理者可以有效指導(dǎo)多少員工？集權(quán)與分權(quán)決策權(quán)應(yīng)在哪一級(jí)？ 正規(guī)化規(guī)章制度在

2、多大程度上可以知道員工和管理者的行為？（1）專門化work specialization：將組織中的工作任務(wù)進(jìn)一步劃分為單獨(dú)的工作單元的程度。案例：福特公司某一個(gè)員工安裝汽車右前輪，另一個(gè)安裝汽車右前門等等，結(jié)果是福特公司每10秒鐘生產(chǎn)一輛汽車，而且利用的都是技術(shù)水平低的員工。2040 2050 2060Work specializationProductivity專門化的優(yōu)勢(shì)：有效提高員工技能；實(shí)現(xiàn)其他方面的效率；鼓勵(lì)特殊發(fā)明和設(shè)備改進(jìn)；專門化的劣勢(shì)：?jiǎn)T工的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、高缺勤率和高流動(dòng)率等?，F(xiàn)在的觀點(diǎn)：大多數(shù)管理者并不認(rèn)為專門化已經(jīng)過(guò)時(shí)，但也不再認(rèn)為它是提高生

3、產(chǎn)率的不竭之源。（2）部門化departmentalization：通過(guò)工作專門化將工作分解為各個(gè)部分之后，就需要對(duì)它們進(jìn)行組合以使相同的任務(wù)可以協(xié)調(diào)。問(wèn)題：劃分部門的方法有哪些？根據(jù)職能的劃分：根據(jù)職能劃分部門適用于所有的組織類型，只不過(guò)職能不同。問(wèn)題：給一家醫(yī)院和制造業(yè)的企業(yè)劃分部門根據(jù)生產(chǎn)的產(chǎn)品類型劃分：有利于提高產(chǎn)品績(jī)效的責(zé)任制，因?yàn)楣局信c這一具體產(chǎn)品的有關(guān)的所有活動(dòng)都由同一人指揮。根據(jù)地域劃分：根據(jù)過(guò)程或流程劃分：根據(jù)顧客類型劃分：大型公司在進(jìn)行劃分時(shí)，會(huì)綜合運(yùn)用上述的各種方法。（3）命令鏈chain of command：從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職權(quán)線路，它明確指出誰(shuí)要

4、向誰(shuí)去報(bào)告工作。職權(quán)authority：在管理崗位發(fā)布命令的權(quán)力，并且人們預(yù)計(jì)到這種命令會(huì)被遵從和執(zhí)行；統(tǒng)一指揮unity of command：有助于保持職權(quán)鏈條的連續(xù)性和不受損傷。即一個(gè)人應(yīng)該由一名主管且僅僅一名主管負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在的觀點(diǎn)：隨著時(shí)代的變化，組織設(shè)計(jì)的原則發(fā)生了變化，命令鏈和職權(quán)的維持已經(jīng)不重要了。（4）控制跨度span of control：組織設(shè)置的層級(jí)和配備的管理者的人數(shù)?？缍葘挼膬?yōu)勢(shì)：在其他條件不變時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高。跨度寬的劣勢(shì)：主管人員沒(méi)有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的支持和領(lǐng)導(dǎo)。問(wèn)題：在一個(gè)有4100名基層操作員工的組織，設(shè)置跨度為4和8 兩種情況。這兩者情況

5、下，組織層級(jí)各是多少？需各配備多少管理者？假如管理者平均年薪5000美元，則各需支付多少管理者年薪？ 層級(jí) 跨度為4 跨度為81 1 12 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096管理者 1365 585管理者年薪 6825萬(wàn) 2925萬(wàn) 跨度窄的優(yōu)勢(shì)：管理者可以對(duì)員工進(jìn)行密切監(jiān)控?？缍日牧觿?shì)：增加管理成本；使組織的垂直溝通更為困難；對(duì)下屬控制過(guò)嚴(yán)?，F(xiàn)在的觀點(diǎn)：加寬控制跨度，同時(shí)加強(qiáng)員工培訓(xùn)。（5）集權(quán)與分權(quán)centralization and decentralization：集權(quán)指的是組織中決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。分權(quán)指的是較低層次的人員也可以參與

6、決策的程度?，F(xiàn)在的觀點(diǎn)：分權(quán)決策的趨勢(shì)比較突出。（6）正規(guī)化formalization：在組織內(nèi)部，工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。現(xiàn)在的觀點(diǎn)：在不同的組織以及組織部門的不同部門中，正規(guī)化的程度差別很大。二、組織結(jié)構(gòu)的類型1職能結(jié)構(gòu)2分部結(jié)構(gòu)討論：職能結(jié)構(gòu)和分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：把同類專業(yè)的人員集中在一起，從而最大限度地較低所需人員的數(shù)目，在生產(chǎn)不同產(chǎn)品時(shí)可以實(shí)現(xiàn)具體資源的共享和集中；職能結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)：需要協(xié)調(diào)好不同專業(yè)人員之間的工作任務(wù)，使他們?cè)谂c預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)完成任務(wù)，而這非常困難。分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：有利于專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)，使他們?cè)陬A(yù)算范圍內(nèi)完成任務(wù)；與產(chǎn)品有關(guān)的各種活動(dòng)有著清晰的職責(zé)范

7、圍。分部結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)：活動(dòng)和費(fèi)用的重復(fù)。案例分析：鮑勃設(shè)備公司鮑勃家電公司主營(yíng)家用器具，比如洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、餐具和電冰箱等，并提供相關(guān)服務(wù)。一直以來(lái)，公司聲譽(yù)很好，當(dāng)?shù)卦S多建筑商都樂(lè)于購(gòu)買其產(chǎn)品。最近，一些新的家具零售商紛紛開張了自己的店鋪，提供種類繁多的家用器具，除了家具，他們吸引消費(fèi)者的地方還在于他們?yōu)轭櫩吞峁┤椎南M(fèi)型電子產(chǎn)品電視機(jī)、立體聲音響和電腦等。鮑勃設(shè)備公司的老板鮑勃認(rèn)識(shí)到，如果公司想在家具行業(yè)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，就必須擴(kuò)大產(chǎn)品種類。2002年，鮑勃決定建造一個(gè)面積2萬(wàn)平方米的銷售和服務(wù)中心，并且雇傭了一批新員工負(fù)責(zé)銷售眾多的新型電子產(chǎn)品，并提供相關(guān)服務(wù)。由于公司正處于規(guī)模擴(kuò)張階段，鮑

8、勃無(wú)法確定采用哪種一種組織結(jié)構(gòu)。目前，他采用的是職能結(jié)構(gòu)，員工被歸入銷售、采購(gòu)、維修和財(cái)會(huì)四個(gè)部門。鮑勃猶豫不定，不知道消費(fèi)型電子產(chǎn)品與家具的銷售和服務(wù)是否具有很大差別，是否應(yīng)采取分部結(jié)構(gòu)。鮑勃現(xiàn)在請(qǐng)你們?yōu)樗峁┙ㄗh，應(yīng)該采取哪種組織結(jié)構(gòu)，為什么？ 鮑勃銷售采購(gòu)維修財(cái)會(huì)鮑勃銷售采購(gòu)維修財(cái)會(huì)家具電子產(chǎn)品銷售采購(gòu)維修財(cái)會(huì)3矩陣結(jié)構(gòu)matrix structure：兩種部門化形式的融合職能部門化和產(chǎn)品部門化（1）主要的特點(diǎn)：它突破了統(tǒng)一指揮的框架。在矩陣結(jié)構(gòu)中，員工有兩個(gè)上司職能部門經(jīng)理和產(chǎn)品線經(jīng)理。因此，它的命令鏈?zhǔn)请p重的。（2）主要優(yōu)勢(shì)：當(dāng)組織的各種活動(dòng)比較復(fù)雜但又相互依存時(shí)，它有助于不同活動(dòng)間

9、的協(xié)調(diào)；矩陣結(jié)構(gòu)可以減少“官僚主義”因?yàn)殡p重權(quán)威可以避免組織成員只忙于變化本部門的利益而忽視組織整體目標(biāo)；有利于對(duì)專業(yè)人員進(jìn)行高效配置。（3）主要的不足：它會(huì)帶來(lái)混亂，使組織增加爭(zhēng)權(quán)奪利的傾向，并給員工帶來(lái)較大壓力。4網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)net structure：三、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)的要求是：使信息流通、決策暢通，以滿足消費(fèi)者、供應(yīng)商及代理商的要求；使各崗位、團(tuán)隊(duì)、部門以及分部權(quán)責(zé)明確；在各崗位、團(tuán)隊(duì)、部門以及分部之間創(chuàng)造一種積極的整合平衡，公司能對(duì)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)；1環(huán)境environment：組織外部可能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生潛在影響的各種機(jī)構(gòu)和力量，其中典型的有供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、政府管理結(jié)構(gòu)

10、和公眾。（1）測(cè)量環(huán)境的維度易變性：即環(huán)境的不穩(wěn)定程度，如果環(huán)境中存在著大量不可預(yù)測(cè)的變化時(shí)，這種環(huán)境就是動(dòng)態(tài)的；復(fù)雜性：環(huán)境各要素之間的異質(zhì)性和集中化的程度；（2）組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的關(guān)系最簡(jiǎn)單的組織設(shè)計(jì)在方框1中有效。這種環(huán)境沒(méi)有什么特殊情況，管理者的角色就是確保員工持續(xù)遵守已有的慣例和持續(xù)。這種環(huán)境的管理者和員工要成功完成任務(wù)需要更少的能力以及正式的培訓(xùn)和工作經(jīng)驗(yàn)；方框2需要管理者和員工冒一些風(fēng)險(xiǎn)，但環(huán)境和備擇方案都很好理解。環(huán)境相當(dāng)穩(wěn)定，但是員工需要大量的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)了解并正常工作。方框3需要管理者、員工和組織都要有彈性。對(duì)市場(chǎng)需要或技術(shù)的突變做出迅速的反應(yīng)意味著公司所需要的組織設(shè)計(jì)要有很

11、大的彈性，并能迅速地把能源分配給新產(chǎn)品。方框4 代表了對(duì)組織來(lái)說(shuō)是最富有挑戰(zhàn)性的環(huán)境，因?yàn)樵摥h(huán)境表現(xiàn)出許多的不穩(wěn)定性和不確定性。這種環(huán)境要求大部分員工和管理者具備復(fù)雜的、有洞察力的以及問(wèn)題解決得能力。僅僅依靠標(biāo)準(zhǔn)程序是不能解決問(wèn)題的。2戰(zhàn)略strategy：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從于組織戰(zhàn)略。創(chuàng)新戰(zhàn)略innovation strategy：成本最小化戰(zhàn)略cost-minimization strategy：嚴(yán)格的成本控制，限制不必要的發(fā)明和營(yíng)銷費(fèi)用，壓縮銷售基本產(chǎn)品的價(jià)格。模仿戰(zhàn)略imitation strategy：尋求風(fēng)險(xiǎn)最小化而利潤(rùn)最大化的機(jī)會(huì)。3技術(shù)technology：組織把投入轉(zhuǎn)化為輸出的

12、方式。（1）傳統(tǒng)技術(shù)與CIM技術(shù)（common information model通用信息模型）（2）常規(guī)技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)：前者以自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，后者則是根據(jù)客戶的要求專門定制的活動(dòng)。技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)并非高度相關(guān)，但常規(guī)性任務(wù)于部門化程度更高的結(jié)構(gòu)有關(guān)。第二節(jié) 組織控制什么是組織控制？1組織控制organizational control：管理者監(jiān)督和規(guī)范組織及其成員的行為，使他們高效并且有效地完成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的各種行動(dòng)的過(guò)程。組織控制：是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，完成組織戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)、分析、檢查戰(zhàn)略與計(jì)劃的執(zhí)行狀況，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施予以糾正的過(guò)程。2組織控制的重要性 （1）為了確定資源的

13、利用效率，管理者必須能夠精確地衡量出生產(chǎn)單位產(chǎn)出需要多少單位的投入（原材料、人力資源等），或者也可以衡量一單位的投入能夠生產(chǎn)出多少單位的產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）。（2）組織控制在決定產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量方面起到了重要作用，因?yàn)樗転楣芾碚咛峁╆P(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的反饋信息。（3）如果管理者能夠開發(fā)出一種控制系統(tǒng)，用來(lái)正確評(píng)估客戶服務(wù)人員的工作績(jī)效，那么他們就能夠幫助組織提高顧客響應(yīng)度。（4）控制還能夠提高組織的創(chuàng)新能力。二、控制過(guò)程1確立評(píng)價(jià)績(jī)效所需要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)或指標(biāo)；在控制過(guò)程的第一步，管理者需要確立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)或者指標(biāo)，以便在將來(lái)對(duì)組織整體或組合的某個(gè)部分（比如一個(gè)事業(yè)部門、一個(gè)職能部門或者一名員工）

14、的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)使用。2考核實(shí)際績(jī)效；管理者確定了用來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)或者指標(biāo)之后，就要實(shí)施控制過(guò)程的下一步驟，即考核實(shí)際的績(jī)效?，F(xiàn)實(shí)中，管理者經(jīng)?？己嘶蛟u(píng)估兩件事情：（1）它們下屬員工創(chuàng)造的實(shí)際產(chǎn)出；（2）員工的行為本身（因此，控制又包括產(chǎn)出控制和行為控制）3將實(shí)際績(jī)效與所選擇的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較；在第三個(gè)步驟當(dāng)中，管理者需要評(píng)估實(shí)際績(jī)效，以確定它是否偏離了第一步中所選擇的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，如果有偏離，管理者需要測(cè)量偏離的程度有多大。如果績(jī)效高于預(yù)期值，管理者可能會(huì)判定他們?cè)O(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)太低了，從而提高下一個(gè)階段的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以激勵(lì)下屬。如果實(shí)際績(jī)效太差沒(méi)有達(dá)到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)，管理者就必須決定是否采取糾正措施。4評(píng)價(jià)

15、結(jié)果，如果沒(méi)有達(dá)到既定的標(biāo)準(zhǔn)，就采取糾正行動(dòng)；控制的最后一步就是評(píng)價(jià)結(jié)果。無(wú)論是否達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，管理者就能從這一步了解到大量信息。如果管理者認(rèn)為績(jī)效水平令人無(wú)法接受，他們必定會(huì)采取行動(dòng)解決問(wèn)題。三、控制的類型1產(chǎn)出控制所有的管理者都會(huì)為組織建立起一套產(chǎn)出控制系統(tǒng)。首先，管理者選擇一些他們認(rèn)為最能正確衡量績(jī)效、質(zhì)量、創(chuàng)新能力和顧客響應(yīng)度的目標(biāo)或產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)；然后，他們衡量公司、分布、職能、個(gè)人等各個(gè)組織層面是否達(dá)到了既定的績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤(rùn)率投資收益率稅前凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)銷售毛利率（銷售收入-售出產(chǎn)品的成本）/銷售收入流動(dòng)資產(chǎn)比率流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率（流動(dòng)資產(chǎn)-

16、存貨）/流動(dòng)負(fù)債杠桿比率資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債總額/資產(chǎn)總額利息保障倍數(shù)息稅前利潤(rùn)/總利息周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率售出產(chǎn)品成本/存貨應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收帳款/（銷售總額/300）（2）組織目標(biāo)公司管理者為每一個(gè)分部設(shè)立目標(biāo)，以便實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)分部管理者為每一個(gè)職能部門設(shè)立目標(biāo)，以便實(shí)現(xiàn)分部層面目標(biāo)職能部門管理者為每一個(gè)員工設(shè)立目標(biāo)，以便實(shí)現(xiàn)職能層面目標(biāo)（3）運(yùn)營(yíng)預(yù)算operating budget管理者如何有效地運(yùn)用資源以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一幅藍(lán)圖。（4）與產(chǎn)出控制相關(guān)的問(wèn)題盡管產(chǎn)出控制是激勵(lì)組織各個(gè)層級(jí)管理者和員工努力工作，保持組織正常運(yùn)營(yíng)的一種有效工具，但是它也只是實(shí)施恰當(dāng)行動(dòng)的一個(gè)指導(dǎo)。2行為控制（1）直接監(jiān)督：管理者可以積極地監(jiān)督和觀察下屬的行為，告訴他們哪些行為是合適的，哪些行為是不合適，并在必要時(shí)候進(jìn)行干預(yù)，采取相應(yīng)的糾正措施。但是，直接監(jiān)督也有問(wèn)題：直接監(jiān)督成本高昂；直接監(jiān)督可能會(huì)使下屬失去動(dòng)力；直接監(jiān)督有時(shí)不具備可行性；（2）目標(biāo)管