企業(yè)戰(zhàn)略管理試題

1、I企業(yè)戰(zhàn)略管理試卷（1卷）II裝考試時(shí)間：_120_分鐘 閉卷I!班級(jí)：學(xué)號(hào)：姓名：成績(jī):III:一.名詞解釋（每小題2分，共10分）III:1.企業(yè)戰(zhàn)略IIIIIIII:2.核心能力IIIIIII” 3.企業(yè)使命IIIIIIII:4.投資戰(zhàn)略IIIIIIII:5.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略IIIIIII:二是非判斷題（每題1分，共15分）III線 （）1.一體化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)，包含有市場(chǎng)內(nèi)在化原理。II!（ ） 2.橫向一體化戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)利益與規(guī)模經(jīng)濟(jì)有關(guān)。II:（）3.如果企業(yè)想避免單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，則可以采取多樣化戰(zhàn)略。20 /20學(xué)年第 學(xué)期20 /20學(xué)年第 學(xué)期專業(yè)()4.多向多樣化戰(zhàn)略包括技術(shù)關(guān)系多樣

2、化和資金關(guān)系多樣化。()5.家印刷公司并購一家文具店，屬于橫向并購。()6.惡意并購是指，將一家公司并購后隨即將它出售。()7.股票收購主要是指，通過買下目標(biāo)公司的部分股權(quán)以獲得控制權(quán)。()8.戰(zhàn)略聯(lián)盟在市場(chǎng)上，以單一法人形式出現(xiàn)。()9.是產(chǎn)品質(zhì)量的識(shí)別性，而不是產(chǎn)品品種的挑選性，構(gòu)成差異化戰(zhàn)略的差異化內(nèi)在來源。()10.與成本戰(zhàn)略比較，差異化戰(zhàn)略對(duì)基礎(chǔ)研究能力要求較高。()11.與成本戰(zhàn)略比較，差異化戰(zhàn)略對(duì)組織的寬松氣氛要求較高。()12.集中一點(diǎn)戰(zhàn)略一般會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本下降。()13.般政府都支持企業(yè)實(shí)施大規(guī)模橫向一體化戰(zhàn)略。()14.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)之一在于，即使外界技術(shù)變化，也不會(huì)導(dǎo)

3、致風(fēng)險(xiǎn)。()15.般而言，大企業(yè)更適用于采取集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。三、單項(xiàng)選擇題(每題1分，共10分)1差異化戰(zhàn)略的一個(gè)基本做法是，提供()的產(chǎn)品和服務(wù)。A與人相同B與眾不同C高質(zhì)量D 廉價(jià) 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的含義包括()。A.主攻特定顧客群B.加強(qiáng)科研開發(fā)C.大力開辟市場(chǎng)D.大企業(yè)發(fā)展之道成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)包括()。年級(jí)本科企業(yè)戰(zhàn)略管理試卷 第1頁共5頁A. 經(jīng)驗(yàn)曲線理論 B. 標(biāo)準(zhǔn)曲線理論C. 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品理論 D. 廉價(jià)產(chǎn)品理論姓名：A 橫向 B 縱向C 多向 D 復(fù)合4.企業(yè)的成長戰(zhàn)略包括，一體化戰(zhàn)略，以及（ ）戰(zhàn)略。A. 4.企業(yè)的成長戰(zhàn)略包括，一體化戰(zhàn)略，以及（ ）戰(zhàn)略。A. 差異化 B. 多

4、樣化A 設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì) B 包裝特征C 銷售渠道 D 銷售地區(qū)四、多項(xiàng)選擇題（每題 2C 銷售渠道 D 銷售地區(qū)四、多項(xiàng)選擇題（每題 2分，共20分）處于同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相似的企業(yè)間的并購，被稱為（ ）。A. 橫向并購 A. 橫向并購 B. 縱向并購C. 垂直并購 D. 混合并購A 規(guī)模效應(yīng) B 經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)某紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加C 設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì) D 品牌優(yōu)勢(shì)工廠聯(lián)合。這屬于（ ）。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的方法包括（ ）。A. 前向一體化B. 后向一體化A 成本集中B 差異化集中C. 橫向一體化D. 多元化C 加工集中D 風(fēng)險(xiǎn)集中集中一點(diǎn)戰(zhàn)略一

5、般有兩種變化形式，一種是低成本集中，另一種是（ ）。差異化戰(zhàn)略的差異化來源包括（）A. 差異化集中 B 產(chǎn)品線集中A 市場(chǎng)形象B 品牌吸引力C 顧客集中 D 地區(qū)集中C 產(chǎn)品價(jià)格D 產(chǎn)品外觀特征差異化戰(zhàn)略成功的前提之一是，消費(fèi)者愿意為（ ）多付錢。A 高質(zhì)量B 優(yōu)質(zhì)服務(wù)4.市場(chǎng)占有率理論的內(nèi)容包括（ ）C 差別特征D 使用性能A 規(guī)模經(jīng)濟(jì) B 競(jìng)爭(zhēng)能力9.多樣化戰(zhàn)略不包括（ ）多樣化類型。C 產(chǎn)品種類 D 經(jīng)營者能力姓名：C總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 D差異化優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略5.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略可采取的行動(dòng)包括（ ）。A 擴(kuò)大規(guī)模 B 緊密追隨C 擴(kuò)大市場(chǎng)份額 D 保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額E 目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略五、排序題（每題

6、3分，共6分）企業(yè)經(jīng)營思想發(fā)展演變大致歷程是：（ ）。6.縱向一體化包括（ ）。A 推銷觀念A(yù) 前向一體化 B 后向一體化C 水平一體化 D 垂直一體化B 生態(tài)營銷觀念C 產(chǎn)品觀念7.按行業(yè)狀況區(qū)分，并購可以分為（ ）。A 橫向并購 B 縱向并購C 直接并購 D 混合并購D 市場(chǎng)營銷觀念E 社會(huì)營銷觀念F 生產(chǎn)觀念開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力可采?。ǎ┑确椒?。A 拓展產(chǎn)品系列 B 自我積累創(chuàng)新C 公司擴(kuò)張 D 知識(shí)聯(lián)盟多樣化經(jīng)營的戰(zhàn)略成本包括（）。A 管理沖突B 新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘C 較高的退出壁壘D 中心多樣化2.實(shí)施企業(yè)并購的步驟為：（ ）。A 購并后的整合B 資金的籌措C 目標(biāo)公司的分析D 價(jià)值的估

7、算六、匹配題（每題 1分，共3分）10.根據(jù)波特爾的競(jìng)爭(zhēng)理論，企業(yè)在選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略時(shí)，可供選擇的戰(zhàn)略是（）。1.將不同層次的戰(zhàn)略與決策內(nèi)容配對(duì)。（）。A A 避實(shí)就虛戰(zhàn)略 B 科技開發(fā)戰(zhàn)略1）公司級(jí)戰(zhàn)略A、制定戰(zhàn)略措施姓名：（2） 部門級(jí)（事業(yè)層）戰(zhàn)略B、確定進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)（3） 職能級(jí)戰(zhàn)略C、確定如何參與競(jìng)爭(zhēng)七簡(jiǎn)答題（每題 5分，共15分）1企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本矛盾有哪些？主要矛盾是什么？八案例分析題（共 21分）2競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要旨和核心是什么？澳柯瑪 在增長和穩(wěn)健的雙重壓力下，澳柯瑪這匹曾經(jīng)的“黑馬”終于累了。51 歲的魯群生“騎”著澳柯 “馬”跑了17 年，經(jīng)歷了無數(shù)的大風(fēng)大浪，但這一切在20

8、06 年的春天戛然而止。4 月 14 日上午， 青島市政府宣布，免去青島澳柯瑪集團(tuán)公司（下稱“澳柯瑪”）董事局主席、G澳柯瑪（600336.SH） 董事長魯群生澳柯瑪集團(tuán)的董事局主席職務(wù)。一時(shí)傳言四起。“澳柯瑪要破產(chǎn)重組了、魯群生的下 課是因?yàn)槊つ慷嘣背蔀閭餮灾凶铐懙穆曇?。但新加坡華點(diǎn)通集團(tuán)國際咨詢公司副總裁于得潤接 受中國現(xiàn)代企業(yè)報(bào)采訪時(shí)說：“把澳柯瑪?shù)氖д`簡(jiǎn)單地歸結(jié)為多元化是個(gè)誤區(qū)。澳柯瑪?shù)膯栴} 是中國絕大多數(shù)企業(yè)的通病戰(zhàn)略定位缺失，企業(yè)沒有明確的使命。沒有使命便沒有了企業(yè) 存在的理由，就不會(huì)有清晰的戰(zhàn)略選擇，更無法形成真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要旨和核心是什么？公開資料顯示澳柯

9、瑪曾經(jīng)是這樣的：澳柯瑪及上市公司產(chǎn)業(yè)除冰柜、冰箱等主業(yè)外，還涉及 空調(diào)、自動(dòng)售貨機(jī)、鋰電池、太陽能材料、電動(dòng)車、海洋生物等產(chǎn)品。眾所周知，澳柯瑪以前的 日子并不好過。站在澳柯瑪總部門前，幾百米內(nèi)，海爾工業(yè)園、海信集團(tuán)廠房等盡收眼底，巨大 的壓力也不斷地刺激它的“腎上腺”。1997年，澳柯瑪股份有限公司實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入8.6億元， 其后逐年下降，到2000年滑落到5.3億元。這個(gè)時(shí)候，澳柯瑪抓住了可能是最后的一個(gè)機(jī)會(huì)。1999 年，澳柯瑪在 GE 公司近乎苛刻的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)下，做到了在每百萬次的生產(chǎn)與服務(wù)過程中失誤 率發(fā)生不到3.4次，即達(dá)到了99.9997%的質(zhì)量精度，終于在全球30多家著名企

10、業(yè)參與的競(jìng)標(biāo)中 脫穎而出，同GE公司達(dá)成了實(shí)質(zhì)性的供貨合同，成為GE在冰柜產(chǎn)品方面的長期戰(zhàn)略合作伙伴。2橫向一體化有什么戰(zhàn)略利益?大洋彼岸的另一端給了澳柯瑪無盡的想象空間，但并沒有回答擺在澳柯瑪面前的難題。 當(dāng) 時(shí)許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為澳柯瑪給GE打工是種雙贏。但對(duì)于澳柯瑪來說，這種OEM生產(chǎn)可以讓自 己吃飽，卻不能吃好。 “OEM 生產(chǎn)的特點(diǎn)就是利潤低到幾乎就要賠錢，賺的是薄得不能再薄的加 工費(fèi)?！庇诘脻櫿f。OEM沒有利潤，澳柯瑪不斷地在投資新領(lǐng)域?qū)ふ倚碌脑鲩L點(diǎn)，從2橫向一體化有什么戰(zhàn)略利益?姓名：近兩年，澳柯瑪又不惜占用上市公司的資金大舉進(jìn)入太陽能材料、電動(dòng)車、海洋生物制品等 領(lǐng)域。這些加起來近20億元的資金造成了澳柯瑪集團(tuán)現(xiàn)在的困境。魯被免職，除了集團(tuán)占用上市 公司大量資金外，與澳柯瑪?shù)臉I(yè)績(jī)也有極大關(guān)系。根據(jù)澳柯瑪2005年前三季度季報(bào)，澳柯瑪2005 年全年利潤預(yù)計(jì)下滑50%； 2005年前三季度營業(yè)收入16.68億元，凈利潤1850萬元；2004年?duì)I 業(yè)收入24.64億元，凈利潤2390萬元。如果2005年澳柯瑪?shù)睦麧櫪^續(xù)下滑，那么就意味著他的 凈利潤不足1%。這顯然不是以家電立足的青島市市政府想要的。青島市市長助理、市國資委主 任孫加順的一句話也印證了這一說法。他說：“鑒于澳柯瑪所發(fā)生的問題，市政府已責(zé)成市國資委 下發(fā)通知，重申和強(qiáng)調(diào)國有獨(dú)資及國有控股企業(yè)