企業(yè)文化變革的時(shí)機(jī)

1、企業(yè)文化變革的時(shí)機(jī)2汽車廠，福特汽車確有獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)之處，但也有包袱存在。福特汽車以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)文化，在世界各地逐步建立起了生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，卻逐步形成了全球各分公司各自為政的心態(tài)。并且在面臨來(lái)自日本汽車公司“低價(jià)高質(zhì)” 的大舉入侵后，福特汽車公司展開了第一波的改造，除了用裁員來(lái)降低成本外，還陸續(xù)引進(jìn)了多項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量改革計(jì)劃。80、90 年代的改革陣痛，福特公司開始面對(duì)“文化改革的新挑戰(zhàn)。1998 年，董事會(huì)決定任命納瑟擔(dān)任首席執(zhí)行官，在納瑟的倡導(dǎo)下福持續(xù)追求成長(zhǎng)，以及深信“領(lǐng)導(dǎo)者是老師”4 項(xiàng)概念，并逐步進(jìn)行企業(yè)文化的改革。主要由四個(gè)部分組成：第一部分：顛峰（capstone）課程這是一個(gè)為期半年的

2、學(xué)習(xí)過(guò)程，對(duì)象是企業(yè)內(nèi)較高層的管理人員。首55任講師，與這些學(xué)員經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)建立的過(guò)程，討論福特所面對(duì)的挑戰(zhàn)，并且6個(gè)月所需進(jìn)行的項(xiàng)目任務(wù)。6 1/3 的時(shí)間，通過(guò)電子郵件、視頻會(huì)議最后，學(xué)員會(huì)再參加一個(gè)密集訓(xùn)練，提出改革的想法，并與高層主管團(tuán)隊(duì)再進(jìn)行分享、討論與學(xué)習(xí)。于是，在這次的密集訓(xùn)練中，會(huì)立刻決定改革計(jì)劃，并且在一周之內(nèi)執(zhí)行。LocAlhosT 1996 年，納瑟100 講師，也實(shí)際推動(dòng)了福特的全球改革計(jì)劃。第二部分：領(lǐng)導(dǎo)者工作間（business leader initiative）這類似于顛峰課程，但所教育的對(duì)象擴(kuò)展到了中層與基層主管，執(zhí)行100 3 100 天的時(shí)間進(jìn)行學(xué)員間的討論、

3、分享與發(fā)展改革計(jì)劃。最后，再通過(guò)密集訓(xùn)練，討論與確定改革計(jì)劃。2 個(gè)地方相當(dāng)特別：首先，所有的學(xué)員都必100 讓這些未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，了解福特所強(qiáng)調(diào)的“企業(yè)公民精神，也讓他們感受到生活中有這么多更需要幫助的人，進(jìn)而不再有抱怨或不滿的心態(tài)。另外， 所有的學(xué)員要以拍攝影帶的方式，呈現(xiàn)“新福特與“舊福特”，以突出新舊文化的差異性。第三部分：伙伴課程伙伴課程（executivepartnering）則是專為培養(yǎng)年輕卻深具潛力的經(jīng)3187每天一起工作、開會(huì)、討論或拜訪客戶。針對(duì)一些企業(yè)問(wèn)題或挑戰(zhàn)，高層主管甚至?xí)?qǐng)實(shí)習(xí)小組提出可行的解決方案。對(duì)于實(shí)習(xí)小組而言，這是一8以學(xué)習(xí)高層主管的思考觀點(diǎn)，更可以了解公司的資

4、源分配，長(zhǎng)短期目標(biāo)， 以及策略挑戰(zhàn)與問(wèn)題。第四部分：交談時(shí)間交談時(shí)間（let us chat about the business）5 10 萬(wàn)名福特員工，分享自己或是建議。納瑟認(rèn)為，福特要轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向的文化，必須要培養(yǎng)每一位員工了解如何經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)。因此，在每周一次的電子郵件中，他會(huì)談全球的發(fā)展趨勢(shì)，談克萊斯勒與奔馳的合并，談福特的亞洲市場(chǎng)發(fā)展等主題，讓員工了解高層主管的經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)，進(jìn)而讓他們也能有類似的思考角度。自從福特的改革教學(xué)計(jì)劃實(shí)行以后，福特汽車公司的文化逐漸產(chǎn)生一些化學(xué)變化，不僅有更多的員工參與了公司的改革，還有更多的主管承諾了自己曾經(jīng)傳授的觀念。雖然對(duì)福特這樣一家大型公司而言，改

5、革的確是漫長(zhǎng)艱巨的歷程。但是，運(yùn)用上述模式，福特公司正逐步完成改革計(jì)劃， 為成為顧客導(dǎo)向的企業(yè)而努力。名人說(shuō)解：領(lǐng)導(dǎo)者既是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者，又是文化的承包人。評(píng)價(jià)他們不僅要看他們?cè)O(shè)計(jì)計(jì)劃的完美程度，還要看他們執(zhí)行和維護(hù)計(jì)劃的品質(zhì)。輝瑞公司董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)蒂爾核心知識(shí)點(diǎn)：一、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略必須隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷進(jìn)行調(diào)整，每一次大的戰(zhàn)略變革都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生很大的影響，企業(yè)成員對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同和參與度，取決于核心價(jià)值觀的標(biāo)準(zhǔn)，所以新的戰(zhàn)略需要有新的企業(yè)文化支持，這種情況下，企業(yè)文化變革往往會(huì)伴隨戰(zhàn)略的調(diào)整而進(jìn)行變革。二、企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)導(dǎo)人最喜歡導(dǎo)入新的企業(yè)文化理念，重塑員工的信心，從而渡過(guò)企業(yè)危 機(jī)。三、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人更換企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人在每一次的更換過(guò)程中都會(huì)和行入新的企業(yè)價(jià)值觀， 或者對(duì)原來(lái)的企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新，新的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)文化變革的需求取決于他對(duì)文化及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)同度。四、原有企業(yè)文化已經(jīng)不能使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)文化是企業(yè)成員生存的環(huán)境，它是調(diào)整企業(yè)和外部環(huán)境使其相適應(yīng)的途徑，因?yàn)槠髽I(yè)文化本身是具有的延續(xù)性，一般企業(yè)文化都需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行創(chuàng)新，特別是在外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)文化創(chuàng)新就必需提上日程了。管理寓言：青蛙被煮熟了把一只青蛙放在一個(gè)盛滿涼水的容器里，然后用熱源慢慢地給容器加溫，控制在每?jī)商焐郎匾欢鹊臓顟B(tài)，那么，即使水溫到了 90c雖然這時(shí)青蛙幾乎