強(qiáng)化工程項目成本管理的幾點(diǎn)措施

1、現(xiàn)代公司管理中， 財務(wù)管理是其重要構(gòu)成部分， 而成本花費(fèi)管理則為重中之重。在現(xiàn)在市場競爭日趨強(qiáng)烈的建筑施工大環(huán)境下， 工程項目成本管理被提到了突出的地點(diǎn)。 要實現(xiàn)理想的盈余， 就一定增強(qiáng)項目成本管理， 爭取以最少的耗費(fèi)獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。一、工程項目成本管理中存在的主要問題1. 經(jīng)營思想落伍，成本管理意識不強(qiáng)。有些施工公司還沒有轉(zhuǎn)變?yōu)楸竟芾淼挠^點(diǎn)，成本管理意識不強(qiáng)，重視不夠。現(xiàn)行的施工項目成本管理系統(tǒng)，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者聯(lián)合起來，沒有形成完美的成本管理系統(tǒng)，以致各個部門缺乏互相配合與支持，必定會增大成本。2. 對工程項目成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)。工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，

2、目標(biāo)成本要經(jīng)過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)。 工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員， 不過會計人員。 長久以來，很多項目經(jīng)理一提到成本管理就以為不過財務(wù)人員的1文章根源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參照成本核算指標(biāo)沒有量化， 一些施工公司當(dāng)前的財務(wù)管理是靠人工報表來達(dá)成，還沒有成立一套科學(xué)的定量指標(biāo)系統(tǒng)。 指標(biāo)不合理， 定量不正確； 項目該達(dá)成多少、節(jié)儉多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)，查核兌現(xiàn)無依照或依照不充足。有些公司因為沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目損失。4. 責(zé)隨意識不強(qiáng)、資料管理不嚴(yán)、浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重

3、。有些公司項目沒有責(zé)任制， 沒有目標(biāo)成安分解， 責(zé)任落實不到人， 滋生了項2文章根源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參照5. 管理環(huán)節(jié)松懈，沒有形成系統(tǒng)工程項目管理。 過程控制、方案優(yōu)化、活動剖析、經(jīng)濟(jì)核算、績效查核等，需要建立一個完好的運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松， 都有可能以致成本管理指標(biāo)發(fā)生重要變化。 某些施工公司在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中， 常常是某個環(huán)節(jié)大家抓、 某個環(huán)節(jié)無人問， 放松或忽3文章根源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參照視一個或幾個環(huán)節(jié)的狀況幾乎隨地可見， 常常是落伍的做法不可以改良提升， 做法不可以一向堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門互相配合，工程、資料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)

4、疏漏，都會造成項目成本不用要的損失。6. 組織管理凌亂，控制不周。當(dāng)前我國建筑公司通行的項目成本管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務(wù)拜托給財務(wù)部門。 可是財務(wù)部門在實質(zhì)工作中， 注意力大多集中在成本核算，有關(guān)成本控制方面主假如經(jīng)過制度來被動地“卡” ，結(jié)果是“卡”而不控?？控攧?wù)部門單槍匹馬其實不可以有效控制項目成本。二、工程項目成本管理中的主要舉措施工項目成本控制的方法許多， 其有效的門路能夠從降低成本、 方面著手，堅持責(zé)、權(quán)、利相聯(lián)合的原則，保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。1. 增強(qiáng)組織制度建設(shè)，形成責(zé)、權(quán)、利相聯(lián)合的成本管理系統(tǒng)。施工公司的施工項目管理應(yīng)成立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的項目管理目標(biāo)責(zé)

5、任制度。依據(jù)項目自己的特色， 制定有針對性的項目成本管理方法， 4文章根源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參照任務(wù)落實行工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員， 的責(zé)任、權(quán)益及利益分派等相當(dāng)套的管理系統(tǒng)， 增強(qiáng)拘束的同時也推行激勵。 在保證工程質(zhì)量和工期同時， 編制出各施工段的施工成本控制目標(biāo)計劃， 的目標(biāo)成安分解到各施工作業(yè)班組， 比較剖析，計算出成本花費(fèi)的誤差， 剖析誤差的程度和性質(zhì)， 確立造成誤差的原因和責(zé)任歸屬， 并實時采納相應(yīng)舉措進(jìn)行調(diào)整， 對實質(zhì)成本進(jìn)行查核， 查核有節(jié)約的賜予獎賞，高出的進(jìn)行處分，使擬訂的目標(biāo)成本計劃得以實現(xiàn)。2. 技術(shù)人員參加成本管理。技術(shù)人員與經(jīng)營管理的合理配合是成本控制的要點(diǎn)， 但在實

6、質(zhì)工作中技術(shù)人員與經(jīng)營管理常常配合不夠。 公司技術(shù)人員除了擬訂施工方案、 編寫作業(yè)指導(dǎo)書、編制質(zhì)量和安全技術(shù)舉措外， 施工所需的勞動力計劃及各樣資料的計劃、 材的耗費(fèi)、工程量的統(tǒng)計、 施工機(jī)械及機(jī)具的選擇都是由技術(shù)人員肩負(fù)的。 是說，技術(shù)人員控制著項目成本管理中除項目間接費(fèi)之外的人、 機(jī)、料三大多數(shù)，而這三大塊構(gòu)成了項目成本管理的大頭， 所以應(yīng)依據(jù)項目實行的實質(zhì)狀況， 技術(shù)管理人員參加項目成本管理制度， 5文章根源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參照先進(jìn)施工技術(shù)方案來控制項目成本， 擬訂先進(jìn)、合理的施工方案， 在保證安全和質(zhì)量的前提下，使成本投入最小化等。詳細(xì)來說，從施工方法確實定、機(jī)具的選擇、合理的施工次序

7、、 正確的資料估量等方面， 技術(shù)人員都采納合理的手段盡可能降低成本。3. 財務(wù)人員參加項目施工管理。4. 全過程的合同控制。合同談判是合同生命期的要點(diǎn)時辰， 這個階段，施工公司在報價時， 一方面一定綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、 建筑市場競爭強(qiáng)烈程度和合同的風(fēng)險程度等因6文章根源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參照少窩工浪費(fèi)； 推行合理的賞罰制度， 增強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作； 人員比率，提升工程項目施工的技術(shù)水平， 增強(qiáng)對施工人員的技術(shù)培訓(xùn)， 動者的操作嫻熟程度和技術(shù)水平， 承包責(zé)任制，充足調(diào)換踴躍性，達(dá)到節(jié)儉人工耗費(fèi)、降低工程施工成本的目的。（2）增強(qiáng)資料管理，降低資料耗費(fèi)。改良資料采買、運(yùn)輸、收發(fā)、保留等工作，

8、資料采買堅持貨比三家， 大宗物質(zhì)采買采納招招標(biāo)制， 內(nèi)部中準(zhǔn)價制。 嚴(yán)格履行限額領(lǐng)料制度， 對申購資料數(shù)目嚴(yán)格按圖紙量審查、 杜7文章根源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參照（3）提升機(jī)械設(shè)施利用率。經(jīng)過增強(qiáng)機(jī)械設(shè)施的管理，提升其完滿率和利用率，減少機(jī)械使用費(fèi)和保護(hù)費(fèi)，進(jìn)而降低工程成本。做好設(shè)施管理主要有：設(shè)備選擇、合理使用和檢查保護(hù)、維修養(yǎng)護(hù)等。依據(jù)工程建設(shè)項目的工程特色、施工條件、工程量大小以及工期要求， 一方面要考慮使用的施工機(jī)械能否經(jīng)濟(jì)， 即以機(jī)械施工使用費(fèi)的高低為標(biāo)準(zhǔn)， 另一方面也應(yīng)試慮機(jī)械設(shè)施的合理組合。 提升設(shè)施利用率，降低機(jī)械設(shè)施使用費(fèi)。8文章根源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參照（4）增強(qiáng)施工管理，節(jié)儉施工管理費(fèi)。施工項目的成本除人工、資料、機(jī)械等所構(gòu)成的直接成本外， 還有間接費(fèi)中施工管理費(fèi)支出。 低都