考核數(shù)據(jù)的收集與處理方案

1、人力資源規(guī)劃的層次一， 環(huán)境決策層次二， 組織層次三， 人力資源部門層次四， 人力資源數(shù)量層次五， 具體的人力資源管理活動層次人力資源需求預測技術(shù) P16一， 數(shù)字模型法 回歸預測法（1）一元線性回歸預測法（2）多元線性回歸預測法二， 趨勢外推法（1）直線延伸法（2）滑動平均法（3）指數(shù)平滑法三， 生產(chǎn)函數(shù)模型法（1）簡單模型（2）復雜模型四， 勞動定額法五， 計算機模擬法 人力資源供給預測一，管理人員接替模型管理人員接替模型的步驟：（1）確定人力資源規(guī)劃所涉及的工作職能范圍；（2）確定各關(guān)鍵職位上的接替人選；（3）評價接替人選的工作情況和是否達到提升的要求（4）了解接替人選的職業(yè)發(fā)展需要，并

2、引導其將個人的職業(yè)目標與組織的目標結(jié)合起來。二，現(xiàn)狀核查法該方法分兩個步驟：（1）對各種職位進行分類，劃分級別；（2）確定每一職位每一級別的人數(shù)。三，人員接替模型步驟：首先根據(jù)職務分析的信息，明確不同職位對員工的具體要求，然后確定一位或幾位較易達到這一職位標準的候選人；或者，首先確定在這一職位上具有潛力的員工，經(jīng)過培訓后可以勝任這一工作然后把各職位的候補人員情況與企業(yè)員的流動情況綜合起來考慮，控制好員工流動方式與不同職位人員接替方式之間的關(guān)系，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)管理。供給預測公式：內(nèi)部供給量=現(xiàn)有員工數(shù)量-流出量+流入量流出總量=辭職數(shù)+開除數(shù)+降職數(shù)+退休數(shù)+晉升數(shù)流入總量=晉升進入數(shù)+

3、外部招聘數(shù)+降職進入數(shù)四，馬爾科夫模型步驟：（1）制作一個人員變動的矩陣表，表中標示出從一個時期到另一個時期的兩個工作之間調(diào)動員工數(shù)量的歷史平均百分比，實際上就是第一種工作中人同變動的概率，一般以5年到10年的長度為一個周期來估計概率。（2）將計劃期初每種工作人員數(shù)量與每一種工作的人員概率相乘，然后縱向相加，可以得到內(nèi)部未來人力資源的凈供給量。企業(yè)人力資源供給的供求綜合平衡一， 人力資源不平衡的調(diào)整（一） 供不應求的調(diào)整：1，在企業(yè)內(nèi)部，可采取內(nèi)部招聘，提高每位員工的生產(chǎn)率，或者增加工作時間，對現(xiàn)有員工進行必要的技能培訓，進行新的工作設計等方法。以此來提高員工的工作能力并增強他們的工作動力。2

4、，在企業(yè)外部，可采取對外招聘正式員工，增加臨時工的聘用，使用退休員工等辦法。3，外包的方式，企業(yè)對于范圍較大的工作整塊地承包給外部的組織去完成。（二） 供過于求的調(diào)整：1，減少員工的數(shù)量。鼓勵員工提前退休，減少新進員工數(shù)量，必要時進行裁員。2，減少加班數(shù)量或工作時間。（三） 結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整方法：結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整辦法通常是上述兩種方法的綜合運用。企業(yè)要根據(jù)具體情況采取不同的措施，制定人力資源規(guī)劃，使各部門人力資源在數(shù)量和結(jié)構(gòu)上均達到平衡。把富余人員高速到需要的崗位上去，需要進行培訓的要制定培訓計劃。二， 人力資源規(guī)劃的編制步驟：（1）編寫人員配置計劃（2）對本組織未來對人力資源的需求進行預測（3）

5、預測和規(guī)劃本組織未來人力資源的供給狀況（4）進行人力資源供給與需求兩方面的分析比較（5）制定培訓計劃（6）編寫人力資源費用預算（7）制定本組織有關(guān)人力資源的政策與項目（8）審核人力資源規(guī)劃的效益人力資源規(guī)劃整體編制過程如圖：P39人力資源管理審計一， 人力資源管理評估包括兩個方面：一個方面是對人力資源管理職能部門工作的檢查與評價；另一方面是對企業(yè)的人力資源活動的成本效益評估。二， 人力資源管理審計的作用：（1） 確保企業(yè)內(nèi)部人力資源管理職能部門對企業(yè)的貢獻（2） 改善人力資源管理職能部門的職業(yè)形象（3） 增強人力資源管理人員的責任感，促使其改進工作作風（4） 再一次向企業(yè)的全體員工說明人力資源

6、管理職能部門的工作任務和職責（5） 促進企業(yè)內(nèi)部人事政策在人力資源管理實踐中的推進（6） 及時發(fā)現(xiàn)重大的人事問題（7） 保證企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動同政府的宏觀政策，有關(guān)法律及法規(guī)的一致性（8） 制定有助于減少人力資源成本的更有效的人力資源管理程序（9） 增強人力資源管理職能部門不斷接受和適應企業(yè)及其環(huán)境變化的能力三， 審計內(nèi)容包括：（1）審計人力資源管理職能（2）審計企業(yè)內(nèi)部人事政策及程序的執(zhí)行情況以及企業(yè)的人才資源管理活動的守法情況（3）審計員對企業(yè)和工作的滿意度。四， 人力資源管理審計所需信息的來源：（1） 面談。面談對象主要是為員工本人和業(yè)務管理人員。（2） 問卷調(diào)查（3） 分析人事

7、記錄包括：有關(guān)企業(yè)內(nèi)部人事方案，程序，政策的記錄；執(zhí)行有關(guān)人事及勞動管理法規(guī)的記錄；有關(guān)員工不滿情緒或事件的記錄；有關(guān)工資，福利待遇的記錄；工作績效評價記錄；有關(guān)人員獎懲的記錄，有關(guān)員工安全，健康等方面的記錄。（4） 搜集企業(yè)外部的有關(guān)信息將企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理情況與有關(guān)的企業(yè)外部信息進行比較，有助于得出對本企業(yè)人力資源管理活動成效的正確判斷和估價。外部信息主要來源：有關(guān)部門發(fā)布的勞動市場，人才流動信息，本行業(yè)所進行的有關(guān)人才情況調(diào)查，同類企業(yè)的人員流動，人力資源管理情況，地區(qū)工資增長情況調(diào)查等。（5） 人力資源管理活動實驗這種實驗。五， 人力資源控制的審計方法：1比較法；2外部權(quán)威法；3統(tǒng)

8、計法；4既定法律，政策程序衡量法；5目標管理法。六， 人力資源管理審計報告1， 給業(yè)務部門主管提供的 內(nèi)容包括：該部門員工對業(yè)務主管的意見和評價；審計人員或?qū)徲嬓〗M對業(yè)務主管履行人力資源管理職責的評價，業(yè)務主管在人力資源管理方面存在不合理，以及改進人力資源管理行為的建議。2， 給人力資源管理職能執(zhí)行人員的內(nèi)容包括：員工及業(yè)務部門主管對有關(guān)人才資源管理職能，如培訓活動，工資方案等執(zhí)行情況的意見；審計小組對專項人力資源管理職能執(zhí)行情況的評價；有關(guān)改進人事政策及程序的建議；有關(guān)修正或改進職能執(zhí)行的意見和建議。3， 給人力資源管理部門主管以及企業(yè)的高層管理者的內(nèi)容應包括以上以上兩種審計報告的全部內(nèi)容，

9、全面報告對整個企業(yè)的人才資源管理活動的審計報告，人力資源管理部門主管征得企業(yè)的高層領(lǐng)導同意，修改既定的人力資源管理計劃和目標，制定新的人事政策和程序，從而使人力資源管理活動對企業(yè)發(fā)慌作出更大的貢獻。七， 人力資源會計作用1人力資源獲得；2人力資源開發(fā)；3人力資源配置；4人力資源保護；5人力資源利用；6人力資源評價與工資報酬管理方面。八， 人力資源管理成本核算的意義1， 為人力資源管理和人事決策提供經(jīng)濟核算信息。2， 在控制人力資源管理過程中的成本支出的同時，提高人力資源管理活動的成本效益。3， 明確人力資源管理活動在企業(yè)中的經(jīng)濟地位，逐步使人力資源管理部門由傳統(tǒng)的成本部門轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代的利潤部門，

10、以適應現(xiàn)代企業(yè)以人力資源管理為中心的管理模式的要求，切實將人力資源活動的價值與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營或服務活動結(jié)合起來。九， 人力資源管理成本的基本概念人力資源原始成本企業(yè)為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的費用。人力資源重置成本企業(yè)為置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價。直接成本可以直接計算和記賬的支出，損失，補償和賠償。間接成本不能直接記入財務帳目的，通常以時間，數(shù)據(jù)或質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本。可控制成本通過周密的人才資源管理計劃和行為，可以調(diào)節(jié)和控制的人力資源管理費用支出。不可控制成本人力資源管理者本身很難或無法選擇，把握和控制的因素所造成的人力資源管理活動支出。實際成本為獲得，開發(fā)和重置人力資源

11、所實際支出的全部成本。標準成本企業(yè)根據(jù)地企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況及有關(guān)外部環(huán)境因素的估價而確定的對某項人力資源管理活動或項目的投入標準。十， 人力資源管理成本核算的運作1， 人力資源管理成本項目，建立成本核算賬目原始成本核算的主要項目；重置成本核算的主要項目 P492， 確定具體項目的核算辦法：（1）人員招募與人員選拔的成本應按實際錄用人數(shù)分攤。（2）在某些直接成本項目中也包括間接成本。（3）某些成本項目部分交叉。3， 制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本制定標準成本的依據(jù)：對本企業(yè)人力資源管理歷史成本，即以注入人力資源管理活動費用及時間支出情況的分析研究；對企業(yè)的人力資源管理活動相關(guān)的外部因素的估計

12、與預測。標準成本分類：人才資源獲得標準成本；人力資源開發(fā)標準成本；人力資源重置標準成本。作用：作為人力資源管理成本控制的主要依據(jù)，標準成本不僅應力求客觀，合理，而且，在具體實施人力資源管理活動，計劃和方案之前，應讓負責這些活動，計劃和方案的管理人員了解具體的標準成本，以便在一定范圍內(nèi)確定行動方案。4， 審核和評估人力資源管理實際成本支出審核和評估的目的在于確定人力資源管理實際支同的合理性。審核的資料包括成本賬目，核算結(jié)果，原始記錄和憑證。十一，人力資源微觀管理行為失誤或不當所導致的成本定義：人力資源管理行為不當所造成的成本，是指由于人力資源管理人員的行為對員工的工作行為乃至工作績效產(chǎn)生負作用而

13、導致的人力資源浪費或管理成本支出。表現(xiàn)形式：1直接成本；2間接成本。人員招聘與配置一， 人員招聘的原則效率原則；計劃性原則；擇優(yōu)錄用的原則；科學化原則。二， 人員招聘的程序 圖P541， 制定招募計劃；2，招募計劃的實施；3，評價和控制。職務分析一， 職務分析定義包括工作分析和工作評價兩部分。工作分析采用一定的方式，將工作分解為若干要素。工作評價是依據(jù)工作分析的結(jié)果，按照一定標準，對工作的性質(zhì)，強度，責任，復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評價的活動。二， 職務分析的作用 案例P56-57三， 信息收集的內(nèi)容內(nèi)容包括崗位描述和崗位要求兩方面。具體包括1， 工作名稱2， 工作規(guī)范3，

14、 工作環(huán)境4， 人員資格條件 管理人員的信息內(nèi)容：職責要求，知識要求，能力要求，經(jīng)驗要求。 對工人要求包括應知，應會，工作實例。四， 職務分析的程序1， 準備。包括建立職務分析小組；選擇被分析的工作；確定信息收集的方法及類別；選擇信息來源；確定調(diào)查的時間，地點和方法；確定調(diào)查對象。2，設計調(diào)查問卷；3，調(diào)查與收集信息；4，分析總結(jié)；5，信息反饋；6，進行職務評價；7，對職務分析的最終成果進行反饋。五， 工作信息的收集方法方法：1，參與法；2，觀察法；3，面談法；4寫實法；5核對法；6，典型事例法；7，關(guān)鍵事件法面談法的優(yōu)點在于可控性。缺點：1職務分析人員對某一工作固有的觀念會影響正確的判斷；2

15、問題回答者出于自身利益的考慮而不合作，或有意無童夸大自己所從事的工作重要性，復雜性，導致工作信息失真。3打斷工作執(zhí)行人員的正常工作，有可能造成生產(chǎn)損失。4在管理者和任職者相互不信任時，具有一定的危險性。5職務分析者可能會問一些含糊不清的問題，影響工作信息的收集。6面談法不能單獨作為信息收集的方法，需要與其他方法一起使用。 用途：圖P64人員招聘計劃一， 人員需求預測進行人員招聘，要考慮影響人員需求的因素，包括：1員工的流動率；2市場環(huán)境的變化；3企業(yè)技術(shù)的變化；4本部門可得到的經(jīng)濟資源。二， 確定人員招聘比例P69人員挑選與測試一， 面試1， 面試者的面試目標：創(chuàng)造一個適宜的環(huán)境；從求職者那里

16、獲得與個人行為，工作有關(guān)的信息；提供有關(guān)工作和企業(yè)的信息；確定下一步。2， 求職者的面試目標：被傾聽及被理解；有充分的機會說明其具備的條件；被公平對待并得到尊重；收集有關(guān)工作和企業(yè)的信息；根據(jù)所得到的信息幫出此項工作是否稱心的決策。3， 面試內(nèi)容：專業(yè)技術(shù)能力；個人特點；個人潛力；學術(shù)成就；工作經(jīng)歷；個人素質(zhì)。4， 面試的種類：高度結(jié)構(gòu)化面試；非結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試包括：一是情景問題；二是工作知識問題；三是工作樣本模擬問題；四是工人要求問題。結(jié)構(gòu)性面試的步驟：一是工作分析，對工作的任務，職責，人員的資格要求，工作環(huán)境等撰寫工作說明書。二是評價工作職責信息。三是制定面試問題。四是制定面試問題的

17、基準答案。五是任命面試委員會并進行面試，一般3-6個。5， 有效的面試過程 案例P856， 面試時需要注意的問題（1） 面試問題；（2）過早的判斷；（3）面試者處于支配地位；（4）前后不一致的問題；（5）主要傾向；（6）暈圈錯誤；（7）對比效果；（8）面試者的偏見；（9）缺乏培訓；（10）行為樣本；（11）非語言交流。7， 管理評價中心法典型的評價中心包括的模擬練習：公文處理；無領(lǐng)導小組討論；管理游戲；個人演說。二， 情境模擬測試1， 形式：單人測試；多人測試；獨立測試；綜合測試2， 測試例題：演講；書面表達；兩難問題；語言表達能力；會議主持。三， 心理測試類型：能力測試，人格測試，興趣測試。

18、人才招聘會的舉行一， 如何進行現(xiàn)場招聘具體要求：招聘現(xiàn)場安排到位；重點考核安排在下午；“滿勤”招聘才能達到最佳效果。二， 提高招聘效果的途徑途徑：誠懇的招募態(tài)度；為應征者著想；增強職位吸引力；合理設計招募程序；在招募中防備弄虛作假；拒絕的藝術(shù)。錄用一， 簽訂合同聘用合同內(nèi)容：1，被聘任者的職責，權(quán)限，任務；2， 被聘任者的經(jīng)濟收入，保險，福利待遇等；3， 試用期，聘用期限；4， 聘用合同變更的條件及違反合同時雙方應承擔的責任；5， 雙方認為需要規(guī)定的其它事項。三， 拒絕 案例P98四， 評價公司招聘的效果1， 負責招聘的人員是否花時間與公司其他部門的經(jīng)理們一起討論他們對應聘人員的要求。2， 招

19、聘部門的反應是否迅速，能否在接到用人要求后短時間內(nèi)就找到有希望的候選人。3， 部門經(jīng)理們能否及時安排面試，如不能，就會錯過真正優(yōu)秀的人才。4， 公司是否在物質(zhì)資金方面給招聘部門支持并給予足夠的授權(quán)。國際招聘與配置一， 人員配備的國籍政策 跨國公司人員配備的四種方法：1民族中心法；2多中心法；3全球中心法；4地區(qū)中心法。 多中心法的優(yōu)點：1聘用所在國人員可以消除語言障礙，避免駐外經(jīng)理人員及其家庭的適應問題，并免除昂貴的文化適應等培訓開支；2避免一些敏感的政治風險；3聘用所在國人員費用不高，而且可以吸引所在國的優(yōu)秀人才；4聘用所在國人員可以保持子公司管理的連續(xù)性。多中心法的缺點：1子公司與母公司縮

20、短距離上的困難；2是所在國和母國經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問題三， 跨國公司人員選擇問題跨國公司的海外子公司的人員來源有三個渠道：母國人員，其他國人員，所在國人員。圖P101-102四， 甄選駐外人員的因素主要考慮的因素：專業(yè)能力；跨文化適應能力；家庭因素；國家/文化因素；跨國企業(yè)因素，語言。培訓與開發(fā)一， 員工入職教育計劃的制定1， 員工入職教育計劃制定的原則系統(tǒng)性原則；實用性原則；最優(yōu)化原則；參與互動原則；激勵原則；因人施教原則。2， 員工入職教育計劃制定應注意的問題A， 培訓計劃必須從企業(yè)實際需要出發(fā)；B，落實負責人或負責單位；C，確定培訓的目標和內(nèi)容；D選擇適當?shù)呐嘤柗椒?，E，選擇學員和教師；

21、F，制定培訓計劃表3， 培訓需求調(diào)查 （1）調(diào)查程序：培訓需求信息收集；培訓需求分析；培訓需求確認；培訓需求計劃修訂。（2）培訓需求信息的收集方法：自我分析法；問卷調(diào)查法（包括三個組成部分：調(diào)查目的，意義及有關(guān)說明；員工本身的信息；培訓需求信息）；檔案資料收集法；重大事件訪問法；觀察法。（3）培訓評估的信息整理（4）培訓評估報告的撰寫：報告的組成部分：前言；培訓需求概況說明；培訓需求調(diào)查方案的說明；培訓需求評估信息的基本情況；培訓需求評估信息的分析；對開展培訓項目的建議。4， 新員工入職培訓細則（1） 所有新員工必須參加入職培訓（2） 通過培訓學員必須了解企業(yè)的基本情況和核心理念（3） 了解所

22、在崗位的名稱，任務，責任及與其他崗位之間的關(guān)系（4） 了解企業(yè)文化，樹立主人翁意識（5） 學習員工守則，遵守企業(yè)的規(guī)章制度（6） 掌握所在崗位的操作技能（7） 新員工的崗前培訓時間約為一周（8） 培訓期滿要參加考試或考核，不合格者必須再參加培訓二，員工入職培訓的戰(zhàn)略模式1， 學習型組織模式遵循原則：自我超越；團隊學習；共同愿望；系統(tǒng)思考。2， 持續(xù)發(fā)展型模式因素：政策；責任要求；培訓機會及需求的辨識和確定，對此要有相應的計劃，任務說明，并進行專項評審；學習活動的參與，應通過激勵和協(xié)商來達到，使員工自愿參加培訓；培訓計劃；培訓收益；培訓目標。3， 開發(fā)型模式注意要點：A，在任何情況下，都需要培育

23、組織的培訓文化，部門經(jīng)理和人力資源職能人員更需要認識到培訓的重要性，以及他們自身在管理培訓中的作用；B培訓者應該積極尋求開發(fā)部門經(jīng)理的責任感和反應力；C培訓者應該主動明確，培訓應為企業(yè)戰(zhàn)略做出哪些貢獻，而不是依賴組織為其明確；D培訓受訓者的直接目的是開發(fā)他們的工作能力和創(chuàng)新能力，最終目的是提高企業(yè)的效益。4， 系統(tǒng)型模式包括：制定培訓政策；確定培訓需求；制定培訓目標和計劃；實施培訓計劃；對計劃的實施進行評估審核。培訓分五個階段：樹立培訓理念；分析培訓需求；設計和制定培訓課程計劃；實施培訓；評價培訓。三， 員工入職培訓的方式1， 崗前集中訓練包括三部分：公司的基本情況；基本知識；相關(guān)技能。2，

24、崗后分散訓練包括：部門基本情況介紹；崗位知識技能。3， 工作一段時間后的跟蹤訓練分兩種：彌補崗前訓練時未訓的內(nèi)容；修正訓練。4， 新員工訓練成果的追蹤與評價評估的方法：觀察法和問卷調(diào)查法。四， 員工入職培訓方法1， 課堂講授法注意兩點：選擇合適的教師；選擇合適的教材2， 小組競爭培訓法3， 四環(huán)培訓法；四個步驟組成，即學，講，練和評。（學員自學-講師精講-學員練習-問題講評）4， 案例培訓法五， 員工入職培訓技術(shù)1， 多媒體教學技術(shù)2， 計算機輔助教學法（CAI）三個部分組成：中央處理機，外部設備和終端設備所組成。3， 網(wǎng)絡培訓技術(shù)優(yōu)點：不受空間和時間的限制；成本低；提供了多媒體教學手段。注意

25、點：一是培訓的目的是提高工作效率；二是項目的開發(fā)應以對受訓的需求和工作環(huán)境為基礎；三是充分利用聲音，圖像，圖表，動畫，錄像，電影，計算機教學軟件等多種形式開展培訓。四是要多設計互動式的教學課件，以利于教師與學員之間的交流；五是要設計評估軟件，以便及時衡量學員的成績；六是對培訓設備和軟件要進行培訓檢測。培訓管理一，培訓經(jīng)費1，意義：通過對企業(yè)員工的培訓可以提高企業(yè)用人成本的使用效益，對于提高企業(yè)的吸引力，向心力和形象都很有幫助。2，經(jīng)費來源（1）上級撥款（2）上級核算一個收費標準，依照每倒閉培訓費用繳納（3）向員工收取 公式P134二，后勤服務1， 保證教學設施齊全完好采用網(wǎng)絡教學方式，檢查內(nèi)容

26、：硬件設施；網(wǎng)絡平臺；軟件。2， 保證訓練設備，訓練工位足夠3， 食宿條件能適應不同學員的要求4， 外出參觀要解決好交通問題5， 專兼職教師的交通問題三， 收集培訓效果信息1， 收集培訓效果信息的作用：可幫助企業(yè)檢驗培訓的效果。2， 評價數(shù)據(jù)收集的方法（1） 問卷調(diào)查法 作用：一是便于進行規(guī)范統(tǒng)一的訪問調(diào)查；二是有利于對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析結(jié)構(gòu)：一是調(diào)查組織者的有關(guān)信息；二是被調(diào)查員工的有關(guān)信息；三是所要調(diào)查的各種問題。類型：一，跳問題；二，循環(huán)題；三，開放題；四，封閉題；五，半開放題；六，散點題問卷設計的步驟：一明確調(diào)查目的，二擬定問卷大綱；三寫問卷；問卷設計的注意事項：一是問題要單一化；二是問

27、題中不要使用太專業(yè)的術(shù)語；三是問題要具體化；四是不能引導被訪者；五是避免問令被訪者感到難堪的問題。（2） 面談法 個別面談和小組面談（3） 資料收集法3， 評價效果的跟蹤與總結(jié)（1）評估培訓效果的原則 即效益性原則有效性培訓工作對目標和實現(xiàn)程序效益性判斷培訓工作給公司帶來的全部效益，不僅僅是判斷培訓目標的實現(xiàn)程度。（2） 培訓效果的評估方法A成本收益評估法注意事項：培訓項目的目標要明確；真實反映培訓工作的量；要考慮培訓項目的機會民本；計算培訓項目的投資回收期，要考慮該項目及對其它項目帶來的收益；評估的依據(jù)只能是培訓的費用和培訓后對公司產(chǎn)生的實際收益。B信息匯報評估法C采用調(diào)查問卷評價培訓效果D

28、評估記錄（3） 衡量培訓效果的幾個層次A反應；B學習；C能力；D成果四， 自學成才管理1， 處理國家承認的“五大”學歷問題五大：電大，業(yè)余大學，夜大，職工大學和自學考試。2， 建立自學資助制度3， 建立自學學歷資料庫考核與評價一，考核制度的建立1， 考核的目的：為了改善員工的工作表現(xiàn)和工作績效，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，提高員工的滿意程度和成就感?？己说慕Y(jié)果主要用于工作反饋，薪酬管理，職務調(diào)整和工作改進等。2， 考核的原則（1） 基本原則：公開性原則；公平性原則；一致性原則；反饋原則；定期化與制度化原則；可靠性與正確性原則；可行性與實用性原則；公開性原則注意點：首先要通過工作分析確定組織對其成員的

29、期望和要求，制訂出客觀的評價考核標準，通過制訂職能資格標準及考核標準，將組織對其成員的期望和要求，公開地表示和規(guī)定下來；其次將評價考核活動公開化，進行上下級間的直接對話，并把現(xiàn)代評價考核的最終目的引入評價考核本系之中；第三是引入自我評價機制，對公開的評價作出補充；第四是根據(jù)企業(yè)不同，分階段引入評價考核評價標準，規(guī)則，使其員工有一個逐步認識，理解的過程。可行性分析時考慮因素：限制因素分析；目標，效益分析；潛在問題分析。（2） 實務原則A考核基準明確化B以現(xiàn)狀為基礎進行考核C考核的層次化D尊重第一次考核E明確考核的范圍3， 考核的內(nèi)容（1） 品德考核（2） 能力考核：常識，專業(yè)知識和相關(guān)知識；技能

30、，技術(shù)或技巧；工作經(jīng)驗；體力。（3） 態(tài)度考核：指人員的工作積極性，創(chuàng)造性，主動性，紀律性和出勤率。注意問題：一，良好的工作態(tài)度的重要表現(xiàn)是強烈的責任感和事業(yè)心，在工作中投入全部的體力和智力，并且投入全部的情感。二，員工的工作態(tài)度不僅是其內(nèi)在品德的表現(xiàn)，還要受到工作環(huán)境等外部條件的影響。 （4） 績效考核：指員工在一定時間與條件下完成某一任務的取得的業(yè)績，成效，效果， 效率和效益。體現(xiàn)在：工作效率，工作任務完成的質(zhì)與量；工作效益三方面。A工作效率指員工單位時間內(nèi)所完成有效勞動成果的數(shù)量或同一勞動成果所耗用的勞動時間，包括組織效率，管理效率和機械效率。管理效率體現(xiàn)為員工的工作方法，工作作風以及正

31、確處理人際關(guān)系的能力。組織效率體現(xiàn)為員工在工作中，對出現(xiàn)的規(guī)范性和非規(guī)范性的問題表現(xiàn)出的判斷能力，決策能力和領(lǐng)導能力。機械效率是由員工所掌握的工作技術(shù)技能和專業(yè)知識決定的，是員工完成本職工作的前提，直接影響著員工的工作效率。B工作任務工作數(shù)量和工作質(zhì)量。工作數(shù)量指員工在一定時間內(nèi)所完成的工作單位。工作質(zhì)量指員工在完成工作任務的過程中，產(chǎn)出的產(chǎn)品達到標準和高于標準的狀況。C工作效益經(jīng)濟效益體現(xiàn)為在階段成本付出的前提下，獲得最大的產(chǎn)出；或在獲得既定產(chǎn)出的前提下，支付的成本最小。社會效益指企業(yè)及員工的行為對社會所產(chǎn)生的影響。時間效益 績效考核分解要素表P165績效考核注意問題：一，數(shù)量，質(zhì)量，效率，

32、效益之間都是對立統(tǒng)一的，辯證的關(guān)系，在考核和評價員工的績效時，對不同職位，考核的側(cè)重應有所不同，但效益應該是處于中心地位。二，績效考核是對一個人所擔當?shù)墓ぷ鞫缘摹?（5） 潛力測評 測評辦法：一根據(jù)工作中表現(xiàn)出來的能力進行推斷；二根據(jù)工作年限；三通過考試，測驗和面談等方式來進行員工的潛力查證和判斷；四通過員工的教育文憑，培訓研修的結(jié)業(yè)證明和官方的資格認定證明等判斷其應有的潛力。測評思路：一，把每個人的職業(yè)生涯，尤其是在本職務上的工作狀況動態(tài)地記錄下來；二分別把每個人的學歷，資格認定證明文件，培訓研修的結(jié)業(yè)文件，論文及成績等動態(tài)記錄下來；三提出個人能力開發(fā)目標；四就上司輔導及自我培養(yǎng)開發(fā)目標交

33、換意見，并記錄下來；五，對結(jié)果進行評價。（6）適應性評價 層次：人與工作之間；人與人之間。 思路：首先由個人申報，其次要對員工的人格屬性方面的內(nèi)容作出評價4， 考核的程序（1） 員工的直接上級為該員工的考核負責人，具體執(zhí)行考核程序；（2） 考核結(jié)束時考核負責人必須與該員工單獨進行考核溝通；（3） 具體的考核步驟在各崗位的考核實施細則中具體規(guī)定。5， 保密制度（1） 考核結(jié)果只對考核負責人，被考核人，人事負責人，企業(yè)最高領(lǐng)導公開；（2） 考核結(jié)果及考核文件交由人力資源部存檔；（3） 任何人不得將考核結(jié)果告訴無關(guān)人員?？己说闹饕椒?P175-186一，圖解法；二，要素評語法；三，等級評定法；四，

34、工作表現(xiàn)分布量表法；五，強迫分布法；六，對偶比較法；七，關(guān)鍵事件法；八，敘事量表；九，日記法；十，固定行為評價量表；十一，行為觀察量表；十二，迫選量表；十三，混合標準量表；十四，固定行為的紀律量表；十五，行為差別測評法；十六，目標管理法 核心：在于將組織的目標首先分解為部門的目標，再分解為員工的目標。考核數(shù)據(jù)的收集與處理一，表格的設計與發(fā)放 設計要求：考核表的設計應與考核目的一致；表格的設計應盡可能一目了然，表格中的文字也應準確清晰?？己吮砀癜ǎ嚎己艘睾涂己酥笜梭w系，以及考核應達到的標準。二，收集整理數(shù)據(jù)1， 收集數(shù)據(jù)生產(chǎn)記錄法；定期抽量法；考勤記錄法；項目評定法；減分抽查法；限度事例法；

35、指導記錄法。2， 分析考核數(shù)據(jù)劃分等級；對單一考核項目的量化；對同一項目不同考核績效的綜合；對不同項目的考核績效的綜合。3， 考核結(jié)果的統(tǒng)計：A各項結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少？B不合格人員不合格的主要原因是什么？是工作態(tài)度問題，還是工作能力問題？C是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)考評差距過大的現(xiàn)象？如果出現(xiàn)，主要原因是什么？D是否有明顯的考評誤差出現(xiàn)？如果出現(xiàn)，是哪種誤差？如何能才預防？E能勝任工作崗位員工的比率占多少？三，計算機處理數(shù)據(jù)四，考核數(shù)據(jù)的保存五， 文檔保管1， 集中歸檔的優(yōu)點：可以避免考核資料的重復；只需要一種存檔的程序；工作人員能提供更好的服務；不

36、會出現(xiàn)積壓等待歸檔的考核資料。缺點：不同部門可能會需要某些考核記錄，導致這些記錄必須經(jīng)常復制；一種歸檔制度不能滿足各部門的需求。2， 考核文檔的分類管理：按字母順序；按數(shù)字順序。3， 考核文檔的安全措施一， 考核資料應立即歸檔，不應留在桌子上；二， 文件柜應鎖好三， 當你離開辦公室時，應注意鎖上辦公室的門和抽屜四， 復印考核資料完成后，不要忘記從復印機的玻璃板上拿走原件五， 考核資料只供有此權(quán)限的人使用，借用要簽收；六， 清理不再需要考核資料時，用碎紙機粉碎七， 考核文檔在辦公室之間互相傳遞時，應始終放在文件夾中攜帶，以防考核資料撒落丟失?？己私Y(jié)果分析與考核效果評價一， 考評結(jié)果分析（一） 考

37、評結(jié)果的信度和效度 1，信度考評結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性。 影響信度的因素：個人的，情景的，考評方案設計方面的因素。 有效措施：1對考評者進行統(tǒng)一培訓，促使考評者重視考評，積極參與；2多采用全方位的360度考評，對同一維度從不同角度進行考評；3如果時間允許，間隔一周左右重復考評；4在設計考評方案時保證考評格式和程序的標準化。2， 效度指考評所獲信息及結(jié)果與需要評價的真正工作績效，態(tài)度，能力之間的相關(guān)程度。 影響效度的因素：全面性和準確性不夠。（二） 影響考評結(jié)果的主要因素1， 考評者的判斷；2， 與被考評者的關(guān)系3， 考評方案的設計4， 考評的組織組織條件（三） 績效考評中典型的主觀評價錯誤1，

38、過寬傾向2， 過嚴傾向3， 趨中效應4， 暈輪效應5， 類已效應6， 近因效應二， 考核效果的評估（一） 短期效果評估評估考核體系實行一年左右后的效果。五個方面的主要指標：1考核完成率；2考核面談所確定的行動記錄；3考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量；4上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識；5公平性。（二） 長期效果評估1組織的績效；2員工的素質(zhì)；3員工的離職率；4對企業(yè)認同度的增加薪酬福利管理一， 績效工資體系（一） 定義：績效工資是根據(jù)員工的實際的最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。（二） 計件工資制構(gòu)成因素：一，員工從事某項工作的單位時間工資標準；二，員工從事該項工作時的單位時間的勞動定額

39、或工作量要求； 三，計件單位； 四，計件單價； 五，計件工資額的具體計算和支付規(guī)定。計件工資實施客觀條件的限制：一，所有的工作成果都必須易于衡量，且可直接歸因于一個人或一個群體；二，工人的工作速度可由自己控制，而非機器控制；三，必須存在穩(wěn)定的工作成果流量，否則工人的收入將會大幅度撥動；四，工作應是持久的，并不受制于工作和物質(zhì)的經(jīng)常性變化。計件工資的形式：1，直接計件工資制；2有保障的計件工資制；3超額單價計件工資（兩段單價計件；累進計件，累退計件）；4包工工資計件工資的優(yōu)點：1， 便于計算，容易為雇員所理解，計算原則公平；2， 減少發(fā)現(xiàn)價格的成本和產(chǎn)品度量的成本；3， 充分調(diào)動生產(chǎn)者的積極性，

40、減和機會主義行為；4， 減少信息成本與監(jiān)督成本。（三） 傭金制 優(yōu)勢：由于報酬明確地同績效掛鉤，因此銷售人員會努力擴大銷售額，促進企業(yè)市場價額的迅速擴大。 缺點：導致銷售人員只注重擴大銷售額，忽視培養(yǎng)長期顧客，不愿推銷難以出售的商品。使企業(yè)風險轉(zhuǎn)嫁到銷售人員的身上，有可能形成銷售人員收入的忽高忽低。二， 混合工資體系（一） 定義：由幾種職能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度。（二） 結(jié)構(gòu)工資的主要成分1年功工資；2崗位工資；3技能工資；4效益工資；5津貼，補貼（三） 企業(yè)案例 P217特殊條件下工資的支付一，加班加點工資（一）定義：加班將法定節(jié)日和公休假日內(nèi)進行工作加點在標準工作日以外進行工作（二）

41、加班加點工資的計算基數(shù)1， 一般計算基數(shù)標準工資正常條件下單位時間內(nèi)職工完成規(guī)定的勞動任務后應得的工資。以全部工資收入作為計算加班，加點工資的基數(shù)，水平如70%-80%，去乘職工本人當月或上月全部工資性收入，其所得額作為計算加班加點工資的計算基數(shù)。2， 法律規(guī)定的計算基數(shù)勞動者日工資可統(tǒng)一按勞動者本人的月工資標準除以每月制度工作天數(shù)進行折算。國家規(guī)定：每日工作8小時，每周工作時間40小時的規(guī)定，每月制度工時天數(shù)為21.5天。3， 加班加點工資的支付標準A， 安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的150%的工資報酬B， 休息日安排勞動者的工作又不能安排補休的，支付不低于工資的200%的工資報酬；C， 法定休假日安排勞動者工作的，應另外支付不低于工資的300%的工資報酬。4， 實行計件工資勞動者加班工資的確定前提：一是計算實行計件工資的勞動者的勞動時間，應以實際工作時間計算；二是在科學，合理確定勞動定額的前提下。三， 特殊條件下的工資支付（一） 病假工資1， 在6個月以內(nèi)者，A，工齡不滿2年，為本人工資60%；B，2-4年，為70%；C，4-6年，為80%；D，6-8年，為90%；E，8年及以上者，為100%。2， 超過6個月時，病傷假期工資停發(fā)。改由勞動保險項下按月付給疾病或非因工負傷救濟費，標準