目標設定與績效管理

1、目標設定與績效管理第1頁討論小組內(nèi)簡單介紹、相互認識組名（一、二、三、四），選出小組長我們績效不理想和那類人、事情相關？每個小組每個人最少提出1個問題小組分享7分鐘，結(jié)果寫在白板上，然后分享盡可能講話，無須聚焦對錯，總結(jié)團體內(nèi)容第2頁acer宏碁集團：1976年創(chuàng)業(yè)全球前五大個人電腦制造商，擁有國際化運作經(jīng)營團體，創(chuàng)建獨有“新經(jīng)銷模式”，產(chǎn)品銷往全球100多個國家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家發(fā)展策略 代工（技術） 代理（營銷） 品牌（管理）第一次企業(yè)變革麥肯錫 第二次變革 IBM acer第3頁企業(yè)為何變革？ ，標準普爾指數(shù)前500大企業(yè)平均壽命為？約2030年約3040年約4050年約5060年大型企業(yè)中型

2、企業(yè)小型企業(yè)做大？做強？小型企業(yè)微型企業(yè)第4頁企業(yè)為何變革？：企業(yè)連續(xù)經(jīng)營生命周期模式企業(yè)發(fā)展周期 環(huán)境原因 竟爭對手 制度流程 管理問題新興機會成長業(yè)務關鍵業(yè)務（產(chǎn)品技術）時間acer第5頁人員變革：改變自已企業(yè)變革價值觀 企業(yè)變革做什么？ 支持員工成長（人員改變自已） 為客戶創(chuàng)造效益 為企業(yè)創(chuàng)造效益 負擔社會責任第6頁企業(yè)變革怎么做？：業(yè)務領先模型領導力 戰(zhàn)略 價值觀 市場洞察市場洞察市場洞察市場洞察戰(zhàn)略 市場洞察市場洞察市場洞察市場洞察市場結(jié)果差距業(yè)績機會 全部戰(zhàn)略都必須依靠人員去執(zhí)行，財、物無法執(zhí)行戰(zhàn)略第7頁愿不愿意（價值觀）acer企業(yè)變革怎么做？：人才領導力培養(yǎng)員工心態(tài)員工治理員工

3、能力變革能力允不允許（正當、合理）會不會（技能）第8頁個人執(zhí)行務（執(zhí)行力、思維、目標、時間、7H）關健時刻（全員營銷：客戶導向服務心態(tài)、服務技巧）顧問式銷售（客戶導向銷售心態(tài)、銷售技巧）處理方案策略銷售（客戶導向大項目銷售技巧）銷售教練技術領導力企業(yè)變革怎么做？：B2B銷售培訓項目企業(yè)變革應該從每一個員工改變自已開始企業(yè)應該提供學習平臺，支持員工成長改變自已應該是員工自已責任第9頁自已優(yōu)點，包含我們能夠利用才能、能力、技藝、人格特質(zhì)，而這些優(yōu)點使得我們能夠有所貢獻，能夠繼續(xù)成長要素我們要善于發(fā)覺自已優(yōu)點，而且發(fā)揚自已優(yōu)點，使其更加好地為自已服務管理自已，改變自已，是我們自已一輩子必修功課自我管

4、理，改變自已第10頁當飛機發(fā)生緊急情況時選擇1理由 “？”選擇2理由 “？”體驗：檢視觀點（心態(tài)），改變自已先給自已帶氧氣罩（站立），百分比“？”先給他人帶氧氣罩（坐著），百分比“？”第11頁由內(nèi)而外改變自已：“觀-為-得”思維圖觀為得標準第12頁學員甲想法、心理感受“？”學員乙想法、心理感受“？”學員丙想法、心理感受“？”學員丁想法、心理感受“？”體驗執(zhí)行目標，不是只是使用個人力量，還能夠利用團體協(xié)作第13頁美國管理大師彼得德魯克于1954年在其名著管理實踐中最先提出了目標管理概念德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人工作“企業(yè)使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，所以

5、經(jīng)理人應該經(jīng)過目標對下屬進行管理當組織最高層經(jīng)理人確定了一定時期內(nèi)組織目標后，上級和下級一起協(xié)商，轉(zhuǎn)變成各個部門目標以及個人目標，經(jīng)理根依據(jù)目標完成情況對下屬進行反饋、考評、獎懲目標管理（MBO）起源有了目標，執(zhí)行才會聚焦，資源才能不浪費MBO（目標管理）第14頁下屬參加管理 目標管理是下屬參加管理一個形式，由上下級共同約定，依次確定各種目標下屬自我管理為中心： 目標管理基本精神以下屬自我管理為中心。目標實施，由下屬自我進行，經(jīng)過本身監(jiān)督與衡量，不停修正自已行為，以到達目標實現(xiàn)強調(diào)下屬自我評定： 目標管理強調(diào)下屬對工作中成績、不足、錯誤進行對照檢驗總結(jié)，不停提升自已效能完成目標結(jié)果： 目標管理

6、將評定重點放在個人工作成效上，按下屬實際貢獻大小如實地考評與激勵(Y理論)目標管理特點（2/2）第15頁比如說銷售收入指標，分解為銷售協(xié)議訂額和回款額要簽署更多銷售協(xié)議，則需要擁有大量新客戶和老客戶，也就是開發(fā)新客戶、維護老客戶客戶是由業(yè)務人員開發(fā)，也就是要有足夠新、老業(yè)務人員，需要人力資源部和銷售部共同完成簽署了協(xié)議，還有協(xié)議履約率要求，這就對業(yè)務系統(tǒng)完善度提出了要求回款額是由財務部提供數(shù)據(jù)、實施身監(jiān)督，銷售部負責催回款目標設定分解舉例（1/4）第16頁就是將總體目標分解為不一樣層次、不一樣部門分目標，各個分目標綜合有表示總體目標，并確?？傮w目標實現(xiàn)各個分目標保持與總體目標方向一致，內(nèi)容上下

7、貫通，確?？傮w目標實現(xiàn)(D、O、A、M)要注意到各分目標所需要資源條件及其限制原因，如人力、物力、財力、協(xié)作條件、技術保障等各個分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同時發(fā)展，不影響總體目標實現(xiàn)各個分目標表示也要簡明、扼要、明確，有詳細目標值和完成時限要求目標設定分解要求第17頁設置各種可能目標：頭腦風暴法則設置目標精華：二八法則（依照主要性排序，調(diào)定權(quán)重）設置目標最有效技巧：SMART法則有難度目標法則：一定難度目標值=基準值+挑戰(zhàn)值“？%”目標量化法則：能定量就定量，不能定量就定性制度、溝通、確認行動計劃目標設定方法第18頁詳細 （Specific），切中目標能夠衡量 （Measurab

8、le）,數(shù)據(jù)能夠客觀獲取（財務部門）能夠完成 （Achievable），付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)相關 （Relevant）與企業(yè)、部門目標相關聯(lián)有時間期限 （Time limited ）,關注效率有一定難度 （Stretch）,付出更多努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標設定方法：SMART+S第19頁行動計劃表（action plan）序號行動衡量標準責任人配合人所需資源完成時間權(quán)重%1S：詳細M：可度量2A：可實現(xiàn)3R：相關性4T：有時限第20頁企業(yè)戰(zhàn)略意圖模型（35年）運行高效企業(yè)行業(yè)領先企業(yè)行業(yè)落后企業(yè)市場主導企業(yè)B1B2高低關注成本關注收入低高對降低開支關注程度對增加收入關注程度acer第21頁目標是什么？（實

9、現(xiàn)目標中心問題、項目名稱） （增加收入）到達什么程度？（到達質(zhì)、量、狀態(tài)）誰來完成目標？（責任人與參加人）何時完成目標？（期限、預定計劃表、日程表） （年度計劃）怎么辦？（應采取辦法、方法） （新產(chǎn)品、新客戶、老實戶）如保確保？（應給予資源配置和授權(quán)） （產(chǎn)品研發(fā)、降低成本）是否達成了既定目標？（對結(jié)果檢驗、評價）處理問題：團體目標管理銷售金額、毛利率、回款、庫存acer第22頁舉例：行動計劃表序號行動衡量標準責任人配合人所需資源完成時間權(quán)重%1銷售金額（新客戶、新產(chǎn)品）2銷售毛利率3回款（找信用好客戶，資產(chǎn)抵押）4庫存（A、B、C三級）acer第23頁選擇一個暫時任務（市場活動、流程推廣、危

10、機處理 ）以“頭腦風暴方法”找出10個任意方法使用“二八法則”找出2個方法，依“主要性”排序，設定“權(quán)重”配合“SMART+S”法則不能定量就定性設定目標，制訂行動計劃請花12分鐘討論，寫到白板上，然后分享練習：目標設定知識、技巧、心態(tài)（觀點）案例：減重（第一、三組）案例：戒煙、戒酒（第二、四組）案例：學習英語（第五、六組）第24頁我要得到什么結(jié)果？我不采取行動會得到什么痛苦？（我采取行動會得到什么高興？）我不采取行動有什么壞處？（我采取行動有什么好處？）制訂行動計劃，告訴家人、朋友、同事、上司馬上采取行動目標管理：激發(fā)行動追求高興?防止痛苦?第25頁（5秒鐘）測試：激發(fā)看見幾個紅球、黃球？第

11、26頁我們希望達成目標是什么？這個目標為何對我們很主要？我們怎樣去完成目標？行動計劃執(zhí)行：注意力在哪里，結(jié)果就在哪里每次碰到問題時，應該關注目標，而不是關注困難注意力在哪里，結(jié)果就在哪里困難目標目標困難第27頁在我們身邊親友里，有沒有減重成功，以后又增重案例“?”增重主要原因有哪些“?”行動計劃執(zhí)行總結(jié)觀為得標準第28頁為何長久目標極難實現(xiàn)？將長久目標切為中期、短期目標（年、月、周、日）第29頁目標管理步驟： 行動計劃執(zhí)行總結(jié)回顧目標、考評結(jié)果、總結(jié)循環(huán)第30頁績效管理來自于PDCA,PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，由美國戴明博士表示采納、宣傳，取得普及PDCA循環(huán)包含Plan、Do、Check、Ac

12、t，PDCA循環(huán)就是按照這么次序進行質(zhì)量管理，而且循環(huán)不止地改進產(chǎn)品質(zhì)量程序Plan：計劃，包含方針和目標確實定，以及活動規(guī)劃制訂Do：執(zhí)行，依據(jù)已知信息，設計詳細方法、方案和計劃布局；再依據(jù)設計和布局，進行詳細動運作，實現(xiàn)計劃中內(nèi)容Check：檢驗，總結(jié)執(zhí)行計劃結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題Act：修正，對檢驗結(jié)果進行處理，對成功經(jīng)驗加以必定，并予標準化；對于失敗教訓也要總結(jié)，引發(fā)重視。對于沒有處理問題，應提交給下一個PDCA循環(huán)中去處理PDCA管理應用：績效管理第31頁喜劇大腕高績效怎樣產(chǎn)生中學畢業(yè)下鄉(xiāng)到昌平插隊，養(yǎng)豬三年幾次請假回城參加藝術考試專業(yè)演員老爸，沒看出自已兒

13、子有當演員潛質(zhì)大牌演員保駕未果屢敗屢戰(zhàn)，感動老爸，“養(yǎng)豬”取勝十年龍?zhí)讟反瞬黄＃ā皬男【涂创笤豪锔魑皇迨灏⒁膛碾娪伴L大，哪怕他們只在片子里跑了個龍?zhí)?，我都羨慕不已！我一直就想當演員，打心里就喜歡這個工作！”）做自已喜歡做事，有能力去做，貢獻自已，幫助他人，能夠盈利，是人生最開心事情先處理生存問題，從當前工作找到樂趣、價值第32頁怎樣產(chǎn)生高績效何者為先“？”意愿（態(tài)度）機會能力performance第33頁怎樣產(chǎn)生高績效團隊人才選育用留選擇對人，比培養(yǎng)人對更重要三個月試用期：觀察其工作態(tài)度機會 激 勵意愿 （態(tài)度）能力觀為得標準第34頁是指各級管理者和下屬為了完成組織目標共同參加績效目標制訂、日

14、?？冃лo導、定時績效考評、績效激勵應用，使績效提升 連續(xù)循環(huán)過程是管理者幫助下屬使用目標管理/PDCA管理，讓下屬管理好自已工作一個過程績效管理是什么？Performance：演出 表現(xiàn)+結(jié)果績效管理=過程+結(jié)果第35頁績效管理流程四個階段管理者天天先管理自已，再支持下屬成長績效目標設定制訂企業(yè)、部門、個人目標重復溝通、建立共識績效激勵應用薪酬福利職務調(diào)整績效改進計劃培訓發(fā)展日?？冃лo導觀察與統(tǒng)計中期評定與調(diào)整指導與反饋定績效考評個人績效考評組織績效考評溝通、共識第36頁企業(yè)組織架構(gòu)設計問題績效管理效果不好原因組織跨部門橫向流程含糊，相互推諉責任組織縱向?qū)蛹夁^多，疊床架屋，決議時間冗長（審核銷

15、售訂單）組織功效不齊全（工廠沒有安全管理職能）部門定位不正確（生產(chǎn)部門在品管部門之上，裁盤判兼球員）權(quán)利責任不匹配（矩陳式管理，有責無權(quán)）高層主管不參加（一把手）非人資部門主管認為，績效管理是HR部門事，不關我事全體員工不了解績效管理工作意義，只做表面工作引進績效管理制度，沒有跟進落地，造成上有政策、下有對策只關注本部門效益，忽略企業(yè)整體效益（造成本位主義）跨部門溝能不順暢（橫向管理）第37頁目標精煉標準（幾個目標“？”）雙向溝通標準（上司和下屬共同參加）透明標準（開誠布公）正面激勵標準（胡蘿卜、大棒）強調(diào)執(zhí)行標準（計劃VS.行動計劃“？”）績效管理五大標準第38頁高層主管利用工具（SWOT、

16、頭腦風暴、魚骨圖）制訂企業(yè)目標。然后各部門主管依據(jù)企業(yè)關鍵目標建立部門目標）績效目標設定第39頁1、數(shù)量Quantity利潤率產(chǎn)量收入增加市場擁有率客戶保有率市場滲透 新客戶數(shù)量新產(chǎn)品投資回報率每股收益率 績效目標設定：五種主要可衡量KPI績效指標2、質(zhì)量Quality準確性 錯誤率次品率公差預算其它相關技術數(shù)據(jù)可靠性返工次數(shù)使用壽命服務服務規(guī)范 第40頁3、成本Cost單位成本預算與實際之別人為成本與銷售額之比費用4、時間Time按時交貨新產(chǎn)品到市場時間單位產(chǎn)出額響應時間績效目標設定：五種主要可衡量KPI績效指標5、其它方面反應投訴次數(shù)稱贊反饋客戶滿意度員工滿意度員工流失率第41頁績效目標設

17、定標準：CAKEConsistent：上下一致，指是下級目標要服從上級目標；左右一致 ，指是同級或相關聯(lián)崗位胡目標要相互銜接和彼此配合；前后一致，指是目標設計延續(xù)性和相對穩(wěn)定性；而且目標要相對客觀（第三方：部門平均值、其它幾個部門平均值、行業(yè)平均值）Agreed：績效目標必須有一個相互溝通討論、共同認可過程，這種溝通不但使績效目標設計愈加合理，也對愈加好地達成目標有主動促進作用Key：對組織目標達成起主要作用重點和關鍵目標，防止設置過多目標，目標過多等于沒有目標Each：全部詳細目標要對應到詳細個人；設置目標時同時要考慮不一樣崗位、不一樣人員之間權(quán)責不一樣、資源條件不一樣甚至經(jīng)驗能力不一樣，要

18、區(qū)分對待第42頁績效目標主要包含下屬業(yè)務目標和個人發(fā)展目標關鍵績效目標（KPI）=業(yè)務目標+個人發(fā)展目標 符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標要求，有效支撐部門業(yè)務發(fā)展目標需求，詳細包含收入、成本、客戶滿意度等（4-7個目標）業(yè)務目標個人發(fā)展目標 卓有成效員工對企業(yè)成功至關主要，上司必須能吸引、保留、激勵下屬，營造高績效工作氣氛（改進、提升1-3個知識、能力、態(tài)度目標）下屬改變自己是他們自己選擇，能夠不列入企業(yè)績效考評第43頁企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思緒企業(yè)整體業(yè)務目標是什么？企業(yè)價值觀什么是企業(yè)勉勵提倡？ （連續(xù)為客戶創(chuàng)造價值） （支持員工連續(xù)成長）部門職責與績效指標部門職責是什么？考評指標是什么 怎樣更加好地定位業(yè)務

19、目標崗位職責我崗位價值是什么？我日常工作是什么？部門階段性重點工作部門需要做哪幾個重點工作？來自上級、同事、客戶信息領導期望我做什么？我需要和同事有哪些配合？我要向客戶傳遞什么價值？第44頁做什么？（動詞） “增加”做對象？（影響對象） “新定單”什么結(jié)果？（目標結(jié)果） “10%”什么時間？（目標時間） “到12月20日”業(yè)務目標設定范例 到12月30日前，開發(fā)30個新客戶，來增加10%新定單第45頁為了確保下屬個人職業(yè)發(fā)展與業(yè)務目標相關聯(lián)，每個下屬能夠設定1-3個個人發(fā)展目標來提升個人知識、能力、態(tài)度，從而更加好地實現(xiàn)業(yè)務目標設定個人發(fā)展目標之前，為了實現(xiàn)業(yè)務目標，下屬個人提升哪些方面知識、

20、能力、態(tài)度，而且能夠考慮幾個方面拓展知識面，深入研究某個領域知識獲取新職業(yè)技術鞏固提升某個領域或崗位需要能力、態(tài)度增加經(jīng)驗值怎樣更加好地設定個人發(fā)展目標兩步法范例：經(jīng)過學習時間管理方法，提升個人自我管理技能第46頁不受干擾說出溝通目標勉勵下屬心情放松讓下屬先對目標講話同理心，使下屬愿意講話找出妨礙完成目標達成原因，討論怎樣共同處理一直站在共同完成目標立場進行溝通整理確認溝通結(jié)果績效目標溝通重點第47頁一人是軟件開發(fā)項目部門經(jīng)理，一人是軟件工程師小張軟件工程師小張與客戶溝通不良，客戶投訴次數(shù)增加，部門大多數(shù)同事也認為小張溝通和團體協(xié)作有問題你將與小張討論設置年績效目標，并先設置你對他期望目標，除

21、了組織業(yè)務目標，還有個人職涯目標背景信息：客戶滿意度，部門平均83%，小張80% 客戶投訴數(shù)，部門平均7次，小張9次 年企業(yè)銷售金額增加30%，開發(fā)維護費用 降低10%，提升溝通、團體協(xié)作能力舉例：設定績效目標第48頁績效目標：組織業(yè)務目標：12月31日前客戶滿意度，由80%提升到85%12月31日前客戶投訴數(shù)，由9次降低到7次12月31日前平均軟件開發(fā)變更數(shù)，由4次降低到3次6月30日前加強溝通能力，而且取得本部門過半數(shù)同事認可（不能定量就定性，由第三方認定）6月30日前提升與銷售部門團體協(xié)作能力，而且取得銷售部門相關同事認可（不能定量就定性，由第三方認定）3月30日前參加溝通技巧培訓課程個

22、人職涯目標提升英語水平4級 6級舉例：設定績效目標第49頁確保下屬了解他們工作是怎樣對企業(yè)戰(zhàn)略、市場成功以及所在組織目標所產(chǎn)生貢獻（利潤最大化）識別下屬層面以及團體層面出色貢獻者在優(yōu)異人員指導下，設定清楚績效標準，提供坦率反饋，并主動管理低績效人員（末位淘汰）營造主動績效氣氛，傾聽下屬，幫助他們處理問題，幫助他們在企業(yè)成功在部門中培育團體合作與寬容精神（雙贏）勉勵下屬創(chuàng)新，支持那些應該付諸實施想法連續(xù)培養(yǎng)每一位下屬成長（水漲船高）設定績效目標其它注意事項個人績效？%，團體績效？%（個人績效占60%，團體績效占40%）第50頁目標是否反應了需要完成至關主要結(jié)果？（是、否）目標是否含有適當難度？

23、（是、否）目標與員工級別是否相當？ （是、否）目標是否反應企業(yè)價值？ （是、否）目標是否能夠提升員工行為，從而超越客戶期望？ （是、否）目標是否能夠促進創(chuàng)新？ （是、否）目標是否能幫助建立信任、尊重關系？ （是、否）目標是否明確？ （是、否）目標是否詳細描述怎樣衡量結(jié)果？ （是、否）目標與企業(yè)目標、部門目標是否一致？ （是、否）目標是否結(jié)果導向？ （是、否）目標完成是否確立了時間節(jié)點？ （是、否）是否與主管討論，而且一致經(jīng)過這些目標設定？ （是、否）目標設定檢驗清單第51頁個人績效業(yè)務承諾書（PBC）第52頁團體人才選育用留：知人善任揚長避短，優(yōu)勢互補第53頁知人善任：了解PDP溝通格調(diào)第54

24、頁老虎型：高支配型特質(zhì)，競爭力強、好勝心盛、主動自信，有決斷力，用于冒險，分析敏銳，具強烈企圖心 ，一定要達成目標貓頭鷹型：很傳統(tǒng)，重視事實，條理分明，責任感強，重視紀律。保守、邏輯分析力強，準確嚴謹，喜歡把細節(jié)條例化，個性拘謹含蓄孔雀型：很熱心，夠樂觀，口才流暢，好交朋友，風度翩翩，誠懇熱心，熱情洋溢、口才流暢、個性樂觀、表現(xiàn)欲強考拉型：很穩(wěn)定，夠敦厚，溫和規(guī)律，不好沖突。行事穩(wěn)健、強調(diào)平實，有過人耐力，溫和善良，對其它人感情很敏感變色龍型：善于在工作中調(diào)整自己角色去適應環(huán)境知人善任：PDP溝通格調(diào)第55頁知人善任：揚長避短，優(yōu)勢互補團體管理者：追求團體績效最大化，不是每個下屬績效最大化第5

25、6頁知人善任：PDP溝通格調(diào)領導在后天環(huán)境影響下，增加哪一個性格？第57頁授權(quán)益處：集中精力辦大事，并使主管有時間學習新技能提升下屬士氣和信心、滿意度幫助建立有效人際關系，改進上下級關系有益于信息傳遞，提升工作效率有利于培養(yǎng)下屬才能團體人才選育用留：授權(quán)支持下屬管理自己第58頁上司授權(quán) 下屬能夠不匯報（責任仍在領導）上司授權(quán)后，領導少過問（不是棄權(quán)）上司不能夠越權(quán)（不尊重下屬）下屬不能夠越權(quán)（架空領導）下屬匯報 請示（小事、常規(guī)事事后匯報；大事、突發(fā)事事前請示）下屬向上司匯報時，小事不能多講，大事不能少講授權(quán)詳細做法要視領導格調(diào)而定（參考員工績效類型）授權(quán)制度與稽核制度必須配套，防止發(fā)生弊端（

26、五鬼搬運法）團體人才選育用留：授權(quán)注意事項第59頁績效輔導模型：怎樣授權(quán)不一樣績效類型下屬第60頁8+5=1324 3=83 17=539+7=1621-4=17我們看到了什么第61頁我們看到了什么第62頁心理學研究指出，人們碰到外在壓力時，超出90%人會出現(xiàn)負面思索，普通反應：攻擊、壓抑、固執(zhí)、退卻，而出現(xiàn)正面思索者低于10%績效輔導誤區(qū)：負面思索大于90%人只關注他人缺點，而且放大其缺點，全方面對待自己、他人行為表現(xiàn)，不要只關注缺點第63頁不一樣方法績效輔導結(jié)果人性本善：多表彰，少批評第64頁績效反饋：管理者與員工共同參加，對績效行動計劃執(zhí)行情況進行日常溝通工作。反饋目標是讓員工了解本身工

27、作情況進而提升其總體績效水平績效輔導目第65頁團體人才選育用留：依據(jù)事實施為建設性反饋第66頁經(jīng)過通知對方信息，讓他明白他行為到達了預期效果，進而強化所期望行為，勉勵重復出現(xiàn)這一行為 1、Action 行為 2、Actor 動機、努力、能力 3、Appreciation 觀賞、感激（行為造成 影響）使用時機：工作節(jié)點、總結(jié)績效輔導：建設性反饋第67頁上司和5位下屬溝通時，有哪些不好行為？下屬【凱倫】在【客戶價值、企業(yè)效益】做了哪些行為？然后上司做了哪些輔導？上司針對下屬做事【過程】、【結(jié)果】、【員工成長】做了哪些輔導？小組討論10分鐘，寫在白板紙，然后分享案例：贊賞第68頁贊賞要詳細（下屬當下

28、行為）談論相關事件（提問，讓下屬談談是怎樣做到）善始善終（結(jié)尾時不能批評下屬小失誤）統(tǒng)計立案（口頭贊賞后，加以文字統(tǒng)計并放進下屬檔案）當眾贊賞（口頭、公告、郵件贊賞，樹立“雷鋒”榜樣）向?qū)Ψ絺鬟_（客戶、上級贊賞傳達下屬）尋找機會贊賞下屬（走動式管理）建設性表彰下屬七個標準員工成長、客戶價值、企業(yè)效益表彰之后不要批評（不過）第69頁日常重大績效反饋輔導統(tǒng)計檔案統(tǒng)計尤其好、不好行為是事實，有力證據(jù)！第70頁到達業(yè)務目標按時完成任務恪守組織紀律發(fā)覺組織問題分享個人經(jīng)驗主動幫助他人提出創(chuàng)新想法下屬哪些行為是值得表彰“？”一眼看到下屬做得好，我會有什么感覺“？”一眼看到下屬做不好，我會有什么感覺“？”第

29、71頁亂發(fā)脾氣批評你性格，比如：“毛毛躁躁”、“不靠譜”、“馬虎”、“磨嘰”、“愚蠢”等不讓你有說話機會，也不聽你解釋批評你時，他人也聽到了事后把批評你事告訴其它同事在你犯了錯誤，長時間之后才跟你談對你犯錯誤會造成哪些影響不加以說明讓他人轉(zhuǎn)告你前家企業(yè)上司批評我們時，有哪些不好行為“？”心里有什么感想“？”我會跟主管說嗎“？”最終選擇跳槽之前可能會采取哪些行動“？”第72頁員工因企業(yè)而加入，因上司而離開團體人才選育用留：管理誤區(qū)企業(yè)管理是全部管理者責任，不是HR一個部門事第73頁上司和下屬溝通時，有哪些不好行為？下屬【凱倫】在【客戶價值、企業(yè)效益】做了哪些行為？然而上司做了哪些輔導？上司針對下

30、屬做事【過程】、【結(jié)果】、【員工成長】做了哪些輔導？小組討論10分鐘，寫在白板紙，然后分享案例：批評第74頁快速、面對面、私下進行（不盡快糾錯，普通會再犯）就所犯錯誤事實達成一致（下屬認可錯誤、擔負責任：自我管理）問詢和傾聽（了解下屬所犯錯誤事實）對事不對人（針對下屬“行為”而不是對“性格”發(fā)表評論）說明某項工作主要性（下屬意識到某項工作主要性，犯錯可能性就會降低）就補救方案達成一致（下屬意識到不能再犯一樣錯誤：自我管理）用贊賞言辭結(jié)束批評（對下屬認可犯錯并擔負責任表示必定）建設性批評下屬七個標準批評之后能夠表彰員工成長、客戶價值、企業(yè)效益第75頁以前做過什么？能夠做什么？能夠得到什么？績效管

31、理誤區(qū)績效考評只是績效管理流程一部分下屬期待上司關注他職業(yè)發(fā)展第76頁我們以為企業(yè)存在不公平、不公正現(xiàn)象“？”假如我們是上司，能做比上司還公平嗎“？”績效管理誤區(qū)絕對公平VS.相對公平第77頁每年做幾次績效考評面談“？”每年做2-4次績效考評面談（六個月、季度）每次績效考評面談平均與員工面談多少時間“？”每次績效考評面談時間平均45-90分鐘績效考評第78頁缺點績效考評有哪些缺點、優(yōu)點費時間極難做好工作假如進行不妥，損壞關系極難對某個問題深入討論需要很多書面工作有些業(yè)績不好衡量優(yōu)點對日常工作進行回顧下屬向上司反饋信息調(diào)整下屬需要支持調(diào)整不合理目標勉勵下屬堅持連續(xù)向目標前進激勵下屬處理好雙方關系

32、促進團體合作第79頁很好： A級（81分-100分）好： B級（61分-80分）普通： C級（41分-60分）不好： D級（21分-40分）很不好：E級（1分-20分）績效考評級別第80頁以偏蓋全過寬偏誤過嚴偏誤趨中傾向最近或最深印象偏誤對比效果績效考評誤區(qū)定時績效考評更主要是勉勵員工堅持完成工作目標不要中途而廢第81頁防止績效考評常見誤區(qū)以偏蓋全過寬偏誤過嚴偏誤趨中傾向最近或最深印象偏誤對比效果企業(yè)提供每個部門等級百分比硬性考評指標（強制分布法）兩個層級主管考評，調(diào)整下級過嚴、過松考評（配對比較法）第82頁績效考評面談：下屬上司第83頁準備績效考評步驟解釋議程，并先讓下屬自評搜集數(shù)據(jù)（預防作

33、假“？”）考慮下屬績效，進行預評對可能被評為“出色”或“未到達要求”者，應與再上級主管討論提交預評結(jié)果給再上級主管必要時搜集HR方意見確認績效目標達成情況要求下屬先自評并提供實例給出意見并給出對應例證發(fā)覺并統(tǒng)計極端原因確定到達每個目標程度第84頁其它貢獻績效考評步驟統(tǒng)計以上目標中未涵蓋其它貢獻（分享經(jīng)驗、幫助他人）進行評級解釋評級級別“%”確定并統(tǒng)計評級職業(yè)興趣了解下屬感興趣工作領域討論這些領域里存在工作機會適當初，為員工制訂進入這些領域工作計劃發(fā)展計劃找出下屬要努力12個領域討論下屬在這些領域發(fā)展應采取行動第85頁目標比較法：將考評期內(nèi)下屬實際工作表現(xiàn)與 績效計劃目標進行對比，尋求工 作績效

34、差距和不足方法歷史比較法：將考評期內(nèi)員工實際業(yè)績與上一 期工作業(yè)績進行比較，衡量和比 較其進步或差距方法橫向比較法：在同行業(yè)、本企業(yè)其它部門，本部 門平均值進行橫向比較（第三方）分析績效執(zhí)行差距第86頁個人原因：性別、年紀、智力、能力、經(jīng)驗、閱 歷、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值 觀、認識論企業(yè)內(nèi)部環(huán)境原因：資源、上級領導方式、人崗 不匹配、人力資源制度、組 織、文化企業(yè)外部環(huán)境原因：市場、客戶、對手、機遇、 挑戰(zhàn)造成績效執(zhí)行差距原因第87頁分析下屬績效考評結(jié)果，找出下屬績效中存在差距問題針對存在差距問題，制訂合理績效改進行動計劃（與績效目標結(jié)合），并確保其能夠有效地實施（培訓、換崗）在下一階段

35、績效反饋過程中，落實實施已經(jīng)制訂績效改進行動計劃，盡可能為下屬績效改進提供知識、技能等方面幫助績效執(zhí)行差距改進基本步驟第88頁Structure the ReviewOverall RatingListenInformDevelop績效考評面談方法：SOLID構(gòu)建面談框架（目標、過程、收益）作總體評定（優(yōu)點、缺點）傾聽（用提問讓員工多說話）通知下屬表現(xiàn)（行為）依據(jù)考評，制訂計劃（行動計劃）第89頁績效考評面談誤區(qū)：上司與下屬PK賽第90頁上司考評下屬【員工增加、客戶價值、企業(yè)效益】工作中做了哪些反饋？上司考評下屬有哪些不好行為？上司怎么做能夠更加好？ 小組討論5分鐘，寫在白板紙，分享案例：讓員

36、工與你坦誠相見 1第91頁第92頁營造非正式，寬松氣氛 （合理安排座位、圓桌，先端上一杯水給下屬表示友好）贊揚和勉勵 （不要急于開始，先表彰下屬表現(xiàn)、勉勵他們說話）問詢和傾聽 （先提問開放式問題，引導下屬開口，比如：“你認為在上一個評定階段你在哪些方面做得不錯？）讓員工與你坦誠相見 2員工成長、客戶價值、企業(yè)效益第93頁案例：直面問題 1上司考評下屬【員工增加、客戶價值、企業(yè)效益】工作中做了哪些反饋？上司考評下屬有哪些不好行為？上司怎么做能夠更加好？ 小組討論5分鐘，寫在白板紙，分享第94頁績效考評面談時上司有哪些錯誤行為？直面問題 1沒有先必定下屬表現(xiàn)下屬非建設性批評使下屬大吃一驚上司批評，

37、是針對下屬性格而不是行為（“你太草率了”）上司沒有舉例證實她空泛評價（“我就是對你不滿意”）上司肢體語言咄咄逼人，讓人擔心上司直接指出下屬不好表現(xiàn)，而不是讓下屬自我評價人性本善：先表彰、后批評第95頁引導下屬自我評定，不要刺激對方 （你認為有哪些經(jīng)驗教訓？你沒有完全實現(xiàn)目標，確實遺憾，不過你要想一想去克服哪些障礙？自我管理）討論表現(xiàn)行為（績效）而非性格 （我們能夠改變是下屬行為，也就是說，我們要把重點放在績效上）使用主動正面語言（正能量） （比如：我們應該共同努力使你可能性和其它評定項目一樣出眾）不要對下屬進行突然攻擊 （不要把下屬績效方面問題全部積存到考評面談時提出來直面問題 2員工成長、客戶價值、企業(yè)效益第96頁案例:達成一致目標 1上司考評下屬【員工增加、客戶價值、企業(yè)效益】工作中做了哪些反饋？上司考評下屬有哪些不好行為？上司怎么做能夠更加好？ 小組討論5分鐘，寫在白板紙，分享第97頁績效考評面談時上司有哪些錯誤行為？達成一致目標 1-1討論缺乏結(jié)構(gòu)批評意見很含糊，我們能夠經(jīng)常在實際考評過程中聽到下面這段對話： 上司：你廢品率很高 下屬：有多高？ 上司